核心導(dǎo)讀

中國便利店之王的廣東東莞美宜佳，選擇昨天（12月6日）宣布旗下門店正式突破了19000家。按照這家公司最近兩年來的擴(kuò)店速度，美宜佳20000家門店，很可能就誕生在2020年農(nóng)歷新年前后。

我們說美宜佳是中國便利店之王，與它的門店即有關(guān)系也沒關(guān)系。

說沒有關(guān)系，那是因?yàn)檫€有比美宜佳門店數(shù)更多的便利店品牌，中石化和中石油兩家能源央企的旗下便利店。不過鑒于兩家央企的便利店，無論從門店經(jīng)營(yíng)要素、運(yùn)營(yíng)能力，或是拓店方式上來看，都存在很多區(qū)別于便利店商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的特別條件賦予。為此，我們很難將兩家央企的門店數(shù)作為絕對(duì)對(duì)比條件去研究整個(gè)便利店行業(yè)。

也就是說，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)美宜佳的業(yè)務(wù)優(yōu)秀成果的時(shí)候，總體思路還是要基于這個(gè)優(yōu)秀成果的可借鑒性和可復(fù)制性。哪怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手覺得學(xué)習(xí)、借鑒美宜佳很難很難，那也是一種大家都是“同文同種”的執(zhí)行之難，而非根本和兩家能源企業(yè)不屬于一個(gè)“命運(yùn)”層面的不可照搬。

圖為美宜佳19000門店在22年的擴(kuò)張階段數(shù)據(jù)

說也有關(guān)系，那是因?yàn)?9000家門店的整個(gè)美宜佳便利店業(yè)務(wù)體系、運(yùn)營(yíng)能力、組織關(guān)系和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力，配合這個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的門店數(shù)據(jù)，都是中國便利店可遇見的很多年內(nèi)，都很難找到同類復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)品牌。

美宜佳完全可以說是中國迄今為止最優(yōu)秀的便利店品牌。7-ELEVEn華南公司在廣東開店的時(shí)間，相比美宜佳還要早5年，目前門店數(shù)只有美宜佳在廣東省內(nèi)門店數(shù)的1/7左右。

發(fā)現(xiàn)美宜佳19000家門店的擴(kuò)張秘密，就是發(fā)現(xiàn)一個(gè)中國便利店行業(yè)健康成長(zhǎng)模式的可復(fù)制、可借鑒秘密。

美宜佳22年的崛起擴(kuò)店之道

雖然從結(jié)果倒推原因不是一個(gè)完美辦法，馬云也說過公司戰(zhàn)略和成功原因都是事后好運(yùn)氣的總結(jié)。但是因?yàn)槊酪思炎叩浇裉旖Y(jié)果的 整個(gè)過程，太有說服力，我們還是傾向去看看美宜佳22年完成19000家門店的“中國便利店之王”的擴(kuò)店過程。

對(duì)比發(fā)現(xiàn)美宜佳的擴(kuò)店之路，我們能非常清楚的看到，美宜佳22年歷史當(dāng)中，明顯有四次非常明顯的跨越式戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)。而且整個(gè)過程都指向了單店管理能力的突破式升級(jí)和增長(zhǎng)。

2004年之前，經(jīng)過7年發(fā)展的美宜佳，門店數(shù)量還是維持在500多家。7年的時(shí)間，美宜佳幾乎做了決定今天絕大多數(shù)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)性工作。

美宜佳基于海鼎軟件的CA系統(tǒng)（一種PC桌面IT管理系統(tǒng)），完成了從一個(gè)完全松散、弱管理、弱聯(lián)系的品牌便利店，轉(zhuǎn)型一個(gè)有統(tǒng)一配送、庫存和結(jié)算的IT型便利店品牌。同時(shí)深化了總部-單店之間緊密聯(lián)系的特許加盟制度。

這讓美宜佳徹底解決了從總部到單店的管理缺失問題。包括門店私自采購、門店不配合總部活動(dòng)、不執(zhí)行業(yè)績(jī)進(jìn)步指標(biāo)的管理缺失。為此，美宜佳在500家店之前，就已經(jīng)在投資自建的配送大倉，自營(yíng)的門店配送物流體系。

鑒于特許加盟的選址特性，在此之前的美宜佳，還完成了不同選址采取不同店型的門店模塊化分割。即不同區(qū)域和店址的特性，美宜佳總結(jié)形成的門店模式和運(yùn)營(yíng)模塊，直接復(fù)用到新開的加盟店。

因?yàn)橥瓿闪瞬煌x址的不同店型模塊定義，美宜佳從500家店開始，就非常重視每一個(gè)單店的盈利能力。為每一個(gè)加盟者設(shè)計(jì)規(guī)劃出嚴(yán)格績(jī)效周期的投資規(guī)模、運(yùn)營(yíng)周期、盈利范圍和履約時(shí)效。也許是一開始就確定的加盟模式，美宜佳22年來總是把單店盈利作為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)最重要的指標(biāo)之一。

自此，整個(gè)美宜佳的特許經(jīng)營(yíng)制度、供應(yīng)鏈管理、單店管理和盈利模型，基本得到確立。從2004年到2008年，美宜佳門店數(shù)突破2000家。然后從2008年到2013年期間，美宜佳又完成了從單向IT管理系統(tǒng)，向數(shù)據(jù)雙向交互的互聯(lián)網(wǎng)管理系統(tǒng)的切換。解決門店被動(dòng)作業(yè)，單向信息輸出，單店運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)無法及時(shí)獲取的問題。對(duì)于提升整個(gè)供應(yīng)鏈效率，單店經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，以及總部-單店-供應(yīng)商之間的信息交互效率。這段時(shí)間，美宜佳的門店擴(kuò)張到6000家以上。

圖為美宜佳董事長(zhǎng)張國衡

2014年到2017年，美宜佳完成了兩個(gè)非常重要的升級(jí)切換。一個(gè)是基于大數(shù)據(jù)和云計(jì)算的數(shù)字化系統(tǒng)切換，一個(gè)是基于廣東本土作戰(zhàn)向全國大規(guī)模擴(kuò)張的運(yùn)營(yíng)能力切換。

這段時(shí)間有幾個(gè)重要的宏觀條件的變換。第一是整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的全面爆發(fā)，移動(dòng)支付和年輕群體使用便利店的頻次急劇增長(zhǎng)；第二是隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張，美宜佳總部對(duì)門店在用戶移動(dòng)前端、門店管理中端，以及總部管理后端的數(shù)據(jù)交互量急劇擴(kuò)張。原來基于中心服務(wù)器的信息系統(tǒng)，已經(jīng)不能滿足美宜佳的數(shù)據(jù)計(jì)算要求。開始部署基于云端的分布式計(jì)算和統(tǒng)一存儲(chǔ)的云結(jié)構(gòu)數(shù)字化系統(tǒng)。門店結(jié)算、資源規(guī)劃、物流配送、財(cái)務(wù)結(jié)算各個(gè)系統(tǒng)端，都架構(gòu)在云端。

整個(gè)美宜佳業(yè)務(wù)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化程度大大提高。對(duì)于從消費(fèi)端獲取的需求變化，向供應(yīng)商反饋的應(yīng)變能力也得到大大提高。整個(gè)10000家門店的單店管理效率和流程化作業(yè)，也得到進(jìn)一步加強(qiáng)。從此，美宜佳不僅具備了全廣東10000家門店的高效率管理，還具備了同時(shí)間多個(gè)省市擴(kuò)張的復(fù)制能力。

這段時(shí)間的美宜佳，也是美宜佳22年來，門店擴(kuò)張和市場(chǎng)擴(kuò)張最為猛烈的3年。一舉從6000+門店數(shù)，擴(kuò)張至16000+家門店數(shù)。其中，僅在2017年全年，美宜佳就完成了6000+家門店的歷史最高年度擴(kuò)張速度。這里面的擴(kuò)張對(duì)象，主要是走出廣東本土之外的半個(gè)全國市場(chǎng)。

因?yàn)橛辛巳袠I(yè)最先進(jìn)的數(shù)字化、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算的管理系統(tǒng)，美宜佳深入到單店管理的能力，隨著門店數(shù)翻倍增長(zhǎng)的過程中，非但沒有出現(xiàn)失控坍塌的風(fēng)險(xiǎn)，還讓門店統(tǒng)一管理，向千人千店千面的更加精細(xì)化程度升級(jí)。

這是一次非常了不起的數(shù)字化零售標(biāo)本。過去的3年時(shí)間，中國零售業(yè)經(jīng)歷了史上最強(qiáng)的數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型浪潮。幾乎所有的零售企業(yè)都參與并提倡向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，絕大多數(shù)稍有知名度的零售企業(yè)，還跟互聯(lián)網(wǎng)巨頭形成戰(zhàn)略甚至股權(quán)關(guān)系的捆綁。

美宜佳并沒有成為這股浪潮的高調(diào)角色，但是美宜佳“悄悄的布局、打槍的不要”，成為全行業(yè)最早自行推進(jìn)總部管理和門店運(yùn)營(yíng)全流程數(shù)字化的最積極行動(dòng)者。

現(xiàn)在美宜佳管理者全國19000家全數(shù)字化門店，這種從總部大腦到單店個(gè)性化運(yùn)營(yíng)的從上至底的龐大體系管理效能，幾乎相比一個(gè)集團(tuán)軍從軍部司令到單兵的管理效能。

也就是說，相比整個(gè)美宜佳門店的運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力和門店規(guī)模。今天美宜佳展現(xiàn)給整個(gè)零售業(yè)的價(jià)值，已經(jīng)不限于一個(gè)優(yōu)秀的便利店之王的美譽(yù)，還為中國各個(gè)行業(yè)提供了一個(gè)杰出的管理學(xué)樣本。

現(xiàn)在的美宜佳，已經(jīng)在布局美宜佳版的“便利店中臺(tái)”體系。按照美宜佳的表態(tài)，要基于S2B2C商業(yè)模式，從一個(gè)便利店渠道商，向一個(gè)服務(wù)商轉(zhuǎn)型升級(jí)。為此，美宜佳已經(jīng)在更為前瞻的部署搭建業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)、IoT物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、更為開放的平臺(tái)。

便利店的中臺(tái)，其實(shí)就是基于便利店產(chǎn)業(yè)的體系化能力。這種能力好比有100件，全部攤在桌面上，美宜佳今后要針對(duì)便利店業(yè)態(tài)，做任何創(chuàng)新和擴(kuò)張，隨便從桌面上撿起幾件能力，就能立即組合出一套強(qiáng)悍戰(zhàn)斗力和業(yè)務(wù)落地能力。

這是美宜佳為下一個(gè)階段，或是未來30000家門店的到來，所儲(chǔ)備的最強(qiáng)紅利。

美宜佳崛起離不開的廣東本土條件

2017年5月26日清晨，廣東東莞南城體育路，一家美宜佳新店開張營(yíng)業(yè)，這是美宜佳第10000家門店?？梢哉f，美宜佳的前10000家門店的崛起，除了上述提到的內(nèi)部數(shù)字化布局成果，再就是要算美宜佳在本土的廣東這個(gè)特殊的便利店市場(chǎng)，完美抓住發(fā)展要害并先行稱王的成果。

美宜佳嚴(yán)格遵守了先扎根東莞本土，再布局珠三角地區(qū)，然后拓展至廣東全省，最后再拓展全國（目前集中于中國中東南地區(qū)）。而這個(gè)區(qū)域拓展路徑，又差不多與上述提及的四個(gè)階段，完美的對(duì)應(yīng)上了。

也就是說，美宜佳的22年發(fā)展，基本上是一個(gè)數(shù)字化切換-門店擴(kuò)張數(shù)-區(qū)域市場(chǎng)拓展，三者完美統(tǒng)一的過程。

東莞和珠三角這個(gè)地方，有著全國非常特殊的幾個(gè)社會(huì)要素。這里有著全國最激進(jìn)的城鎮(zhèn)化（并非城市化）建設(shè)，城鎮(zhèn)的工業(yè)產(chǎn)值不輸于中心城市，中心城市的現(xiàn)代化程度也未必強(qiáng)于城鎮(zhèn)。

而這個(gè)中國改革開放的前沿地區(qū)，經(jīng)過拆遷、工業(yè)化轉(zhuǎn)型之后，整個(gè)本地居民的自有房產(chǎn)比例，以及外地流通人口的總體占比，還有家庭閑散勞動(dòng)力和資金的投資就業(yè)取向，都集中匯集出一個(gè)有利于美宜佳加盟擴(kuò)張的結(jié)果——加盟一家便利店，成為一個(gè)家庭解決全家人就業(yè)的好選擇。入行門檻相比工廠低，勞動(dòng)強(qiáng)度相比餐飲小。

圖為美宜佳10000門店在東莞開業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)儀式

我們會(huì)看到早期的美宜佳門店，很多就幾乎一點(diǎn)沒有北京、上海居民常識(shí)里的便利店氣質(zhì)。很多不足10平米的美宜佳微型門店，看起來和一個(gè)夫妻老婆店沒啥區(qū)別，但是至今還在珠三角一帶活的健康燦爛。

美宜佳相比從美宜佳走出創(chuàng)業(yè)的天福便利店、上好便利店，以及廣東本土其他便利店加盟品牌，能夠更快擴(kuò)張，獲得加盟主信任的地方，恰恰就在上述的數(shù)字化單店管理能力，以及美宜佳當(dāng)作戰(zhàn)略“命眼”的單店盈利能力。

所以，我們提到美宜佳擴(kuò)張過程，深化去看，還有美宜佳內(nèi)部基于數(shù)字化的體系能力，和廣東全省的社會(huì)資源和人口特點(diǎn)，兩套資源和特點(diǎn)所形成的完美融合搭配。

就像當(dāng)初姚明是在CBA拿冠軍拿到?jīng)]興趣的稱王程度，才穩(wěn)步轉(zhuǎn)戰(zhàn)NBA一樣。沒有在廣東全省無可爭(zhēng)議的10000家門店基礎(chǔ)和體系化能力，美宜佳不可能在全國各地復(fù)制，還是同時(shí)多個(gè)省市的門店擴(kuò)張和模式復(fù)制。

2017年5月到2019年底，美宜佳從10000家店到接近的20000家店，等于是再造了一個(gè)美宜佳廣東市場(chǎng)規(guī)模。

美宜佳扛過了企業(yè)生命發(fā)展周期

美宜佳誕生的1997年，本來并不是一個(gè)便利店發(fā)展成熟期。那個(gè)年代屬于今天各個(gè)地方老牌便利店企業(yè)崛起的高峰期，我們知道的四川紅旗、浙江十足、河北365、山西唐久、上海農(nóng)工商可的、上海農(nóng)工商好德、江蘇華潤(rùn)蘇果等，大多都是在那幾年前后成立誕生的。

相比他們來說，美宜佳的起點(diǎn)非常草根，最早誕生于廣東東莞一個(gè)菜市場(chǎng)旁邊。差不多草根到和武漢Today便利店、永輝超市有著類似的起步規(guī)律。

這些今天的地方領(lǐng)先的品牌便利店的誕生，都有著兩大類似特點(diǎn)。第一，是借助中國住宅房地產(chǎn)改革的東風(fēng)，及時(shí)布局卡位社區(qū)生活配套的快速變現(xiàn)生意；第二，是大型零售企業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本，在便利店行業(yè)的投資布局。

中國22年前的房改帶動(dòng)了多個(gè)產(chǎn)業(yè)的崛起興盛。就拿零售業(yè)來說，蘇寧、國美、五星的發(fā)展，就是那個(gè)年代房改的典型產(chǎn)物。電器解決了家庭生活品質(zhì)的硬件配套，便利店和超市解決了入住之后的生活日常配套。這些便利店成為社區(qū)日?；?、及時(shí)化、突發(fā)性、便利性的日常購買需求。

所以這些便利店的誕生和崛起，本質(zhì)上其實(shí)是一種微型版的社區(qū)超市，做的是超市功能在社區(qū)末端市場(chǎng)的碎片化場(chǎng)景滲透。那個(gè)年代的社區(qū)購物供給端，基本由夫妻老婆店、雜貨店統(tǒng)治著。這些產(chǎn)業(yè)資本的品牌連鎖便利店，僅僅是擁有比夫妻老婆店看起來正規(guī)一些，商品的價(jià)格和正品更有競(jìng)爭(zhēng)性一些，就能以“降維打擊”的“粗胖體格”實(shí)力，快速的變現(xiàn)收割社會(huì)轉(zhuǎn)型紅利。

今天回頭來看，這種大型產(chǎn)業(yè)資本此前借助房改這個(gè)宏觀條件的紅利，針對(duì)夫妻老婆店的集團(tuán)化“降維打擊”，以及面對(duì)中國城市化進(jìn)程帶來的中產(chǎn)階層壯大、本土新型便利店的誕生、以及日系便利店不斷到下沉市場(chǎng)拓展的現(xiàn)狀，演變到今天反而全都成了不利的發(fā)展條件。

圖為美宜佳第10000店的全新內(nèi)景店型

店型老化、門店翻新升級(jí)遲緩、經(jīng)營(yíng)機(jī)制僵化、門店業(yè)績(jī)滯漲甚至虧損等，成為今天這些第一代本土便利店的普遍現(xiàn)狀。這些便利店企業(yè)，從成立之初，就將門店擴(kuò)張和變現(xiàn)，作為企業(yè)發(fā)展的第一目標(biāo)。

可是，你的生意得以誕生崛起的條件，究竟在多大程度上借助了外部宏觀條件轉(zhuǎn)化的紅利？這是很多消費(fèi)零售企業(yè)并不自知的戰(zhàn)略盲區(qū)。還是拿消費(fèi)零售電商舉例，10年前崛起的B2C垂直電商，演變到今天幾乎無一生存良好。因?yàn)樗麄兛赡苷娌恢?，自己公司能夠?chuàng)業(yè)的最大條件，其實(shí)是10年前經(jīng)濟(jì)主管部門釋放的大規(guī)模流動(dòng)性，逐層流向至風(fēng)投市場(chǎng)后，才會(huì)溢出10年前容易融資、容易創(chuàng)業(yè)的階段性產(chǎn)業(yè)紅利。一旦這個(gè)宏觀條件變化或不存在了，企業(yè)扛過兩個(gè)周期的能力——宏觀經(jīng)濟(jì)周期、企業(yè)發(fā)展生命周期，也自然不存在。

門店數(shù)量擴(kuò)張的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)于美宜佳屬于內(nèi)功修煉的結(jié)果，而非主動(dòng)追求的目標(biāo)。這里面的差別，如同一個(gè)人為了掙錢是很難掙到錢的，但是一個(gè)人為了做一個(gè)正確的事情，大概率也會(huì)順便掙到錢了。

門店數(shù)量擴(kuò)張的慘劇，第二次發(fā)生在的高峰期，出現(xiàn)在2018年。那些拿到風(fēng)險(xiǎn)資本的新創(chuàng)立品牌，一大半都暴雷倒閉。它們吃虧的地方，很大一部分原因，就是以風(fēng)險(xiǎn)資本的“門店擴(kuò)張”邏輯，當(dāng)成了自己企業(yè)創(chuàng)立的核心目標(biāo)了。

不管風(fēng)險(xiǎn)資本的運(yùn)營(yíng)邏輯是對(duì)是錯(cuò)，2018年便利店暴雷事件的背后，還存在一個(gè)更加嚴(yán)重的行業(yè)命題——新企業(yè)怎么扛過宏觀經(jīng)濟(jì)周期和企業(yè)自身的進(jìn)化發(fā)展周期？

目前來看，基于從IT到數(shù)字化、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算步步升級(jí)轉(zhuǎn)型的美宜佳22年歷史，美宜佳已經(jīng)完成了對(duì)至少兩輪經(jīng)濟(jì)周期和四輪企業(yè)生命周期的切換。

再次回到美宜佳同步創(chuàng)立的便利店行業(yè)。這一批誕生的便利店品牌，即便留存到今天還有不錯(cuò)經(jīng)營(yíng)能力的，依然會(huì)面臨另一個(gè)重大問題：除了美宜佳，其他便利店品牌基本不能走出本省。搞得跟地方商業(yè)地產(chǎn)一樣，出了本省就什么都玩不轉(zhuǎn)了。

類似美宜佳那樣全國性擴(kuò)張？那是不存在的。

2004年之前的中國房地產(chǎn)擴(kuò)張第一個(gè)高峰期，別人在忙著開店掙錢的時(shí)候，美宜佳在做什么？在忙著扎實(shí)特許加盟、供應(yīng)鏈管理、IT系統(tǒng)布局的所有基礎(chǔ)工作。美宜佳，眼瞅著卡位變現(xiàn)的風(fēng)氣，也沒有跟風(fēng)。

美宜佳的人常說的一句話：“20多年來，我們用了十年時(shí)間才從1到1000，從1000-10000又用了大概10年，美宜佳發(fā)展到1萬個(gè)門店足足用了20年的時(shí)間”。

2017年5月份，美宜佳門店數(shù)突破10000家，當(dāng)時(shí)張國衡還預(yù)測(cè)未來第二個(gè)10000店，大概就需要三到四年的時(shí)間。

現(xiàn)在看來，張國衡的預(yù)測(cè)還是很保守的。對(duì)于美宜佳的下一步發(fā)展前景，我們也大可繼續(xù)保守的預(yù)估，充分的期待。