馬云曾經(jīng)在湖畔大學講領導力的時候說：什么叫領導力？領導力就是給下屬制定KPI的能力。馬云的這句話得到了很多管理者的肯定。有人說馬云把領導力說的這么簡單其實并不全面，但馬云實際上在強調領導力的核心，就是給下屬制定績效目標，并且?guī)椭聦偻瓿蛇@個目標。

小米公司的雷軍曾經(jīng)在2016年提出“開心就好”，對手機的銷量不作強調。但2016年小米手機的銷量出現(xiàn)問題。2017年1月，雷軍在小米年會上發(fā)表演講，提出了銷售破千億的指標，并確定開零售店的計劃——未來三年，開設 1000 家小米之家。這其實還是KPI。

KPI來自公司戰(zhàn)略目標的分解，是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。如果公司的戰(zhàn)略重心發(fā)生轉移，戰(zhàn)略目標發(fā)生變化，KPI也必須隨之作相應調整，以重新適應和承接公司新的戰(zhàn)略。

KPI的優(yōu)點有哪些呢？

2.關注客戶價值，有利于企業(yè)形成市場導向的經(jīng)營理念。

同時，KPI也是存在缺點的：

2.KPI更多是量化指標，這些量化指標有時候理論上能幫助員工更好完成自己的工作職責，但卻不一定會最終對企業(yè)的績效產(chǎn)生積極影響。

4.KPI并不適合所有的崗位。

在企業(yè)的初創(chuàng)期，內部制度和流程不完善，一般管理會比較粗放。這個時期的管理以人治為主，管理者的經(jīng)營管理能力決定了公司的發(fā)展。在這個時期，企業(yè)的戰(zhàn)略通常只有大方向，并不明確具體。公司的關鍵要務是持續(xù)的經(jīng)營下去。

在企業(yè)的成長期，公司規(guī)模開始迅速擴張，企業(yè)的經(jīng)營目標逐漸明確，逐漸形成清晰的戰(zhàn)略，需要企業(yè)自上而下協(xié)同努力，共同實現(xiàn)戰(zhàn)略。這時候，如果通過績效管理，統(tǒng)一各部門的目標，提高各部門的效率就顯得非常重要。

在企業(yè)的成熟期，公司的業(yè)務已經(jīng)比較成熟，外部的市場相對穩(wěn)定，內部各崗位的工作也相對平穩(wěn)。如果公司已經(jīng)經(jīng)過5年及以上時間的績效管理，公司整體的績效管理過程將同樣趨于穩(wěn)定。

在企業(yè)的衰退期，公司的某些業(yè)務開始出現(xiàn)萎縮。企業(yè)進入產(chǎn)品的調整、技術的創(chuàng)新、資源的整合時期，為下一輪的成長做準備。在衰退期，企業(yè)可以采用的績效管理工具并不固定。在這個時期，績效管理的關鍵詞是創(chuàng)新。根據(jù)企業(yè)的實際情況，創(chuàng)新績效管理方法，而不拘泥于某一種特定的形式。

文|劉世東

——KPI以關鍵直擊企業(yè)之心

話外音：打麻將贏的就是關鍵兩把

記得有一兩次朋友說起打麻將。說一餐牌的輸贏，其實就是那么一兩把大番的區(qū)別。而其他時候往往都是你來我往，基本差別不大。也就是說中要在打牌的時候，抓住了那一兩把大牌的機會，把準了那一兩把不點炮的脈博。其實你就鎖定了那餐牌的贏局。

而這也是為什么很多人事后感嘆：就那把放水以后，手氣就不好了。其實就是沒有抓住贏的那個關鍵。而失去了一次機會就心里埋怨自己，氣急敗壞導致越來越抓住關鍵，導致整餐牌皆輸。

但說是這樣說，其實并沒有幾個人能真正的抓得住關鍵的時機。有的人那著了三筒的就總期待得杠。將搭子都拆了來等待，別人都胡完民，也久等無杠。有的人下轎了，以為還有幾張牌未現(xiàn)，就總想著要自摸。最終自己把炮點完了。有的人看沒有幾張雜牌，就總想做清一色，就算四家都要也在堅持，最后轎都下不了。

人總是心中不斷遞進的欲望，而失去判斷，丟掉了那關鍵的贏牌的機會。

而在眾多企業(yè)中，有很多老板同樣見人花開就想自己也栽種。收了西瓜還想著芝麻。導致各處都沒有能發(fā)展好，最終跌落神壇，黯然離場。

回話題：做績效管理最終要的還是效益

那天與朋友在群里說到話題中的敏捷績效，也說到現(xiàn)在的流行管理，朋友說到現(xiàn)在營造新的概念和消費，其實就是在自我營造一種商機。而很多舊有的管理方法，其實如酒，老來彌香。

KPI正是如此。一直堅挺在績效管理的一線，長青不敗。

KPI的關鍵性適用哪些條件？

后來也順便說到管理的本質，其實到最后都終將歸這一種目的：促使企業(yè)效益更進一步的提高。而企業(yè)的效益，其實猶如麻將一樣，往往也來自于那么一兩種或三四種業(yè)務。沒有人能說自己四面開花，將不搭邊的業(yè)務全都做成了行業(yè)前列的。

KPI？為什么現(xiàn)在還是使用KPI這種績效工具的企業(yè)占絕多數(shù)？為什么說起來那么紅的其他績效管理工具還是只有少數(shù)人使用呢？

其實原因很簡單：

主因，9成飽。就算那另一成因萬一沒有拿到，也沒有關系。

次因，KPI的條件之一：就是要明白他的上述目的——以關鍵戰(zhàn)天下，擁有關鍵成果，就是勝利。只要能找到你的關鍵問題，并實現(xiàn)他，你就占有了制勝的絕對上風。而其他的枝葉問題，抓不了暫時就不抓。就算帶著問題，也先上去了再說。

適用KPI是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，而在企業(yè)管理中，效益必須要以客觀、可衡量的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)。這也決定了企業(yè)其實無論大小，都能適用二、KPI要想能真正的促使企業(yè)的效益上臺階，就在于能找到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的真正的關鍵。

KPI，才能讓績效管理是真正的圍繞企業(yè)提升效益來開展。

KPI系列——指標的關鍵性確認》的課程。

PPT圖片，上傳。

5點4性，透析KPI推行適用條件和關鍵點

   一、KPI推行的適用條件

   第1點：企業(yè)應該具有一定規(guī)模

   第2點：企業(yè)管理要相對完善

   第3點：企業(yè)能真正提取并量化KPI

   第4點：老板是否愿意打造基于舍得的績效激勵文化而鼓勵員工持續(xù)改善與不斷成長

   第5點：企業(yè)考核數(shù)據(jù)的來源必須及時且真實有效

   二、KPI推行的關鍵點

   為了確保企業(yè)能真正推行KPI并保障實施效果，我認為KPI績效考核體系的以下4個特性必須落到實處才行。

   有效的目標分解是推行KPI績效管理體系中確保員工努力和企業(yè)戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營規(guī)劃方向一致性的根本方法。唯有如此，才能保障企業(yè)與員工心往一處想，勁往一處使，把大家的利益真正捆綁起來，實現(xiàn)企業(yè)盈利而員工受益。一句話，進行KPI績效考核體系目標分解時，必須以公司的戰(zhàn)略管理和年度經(jīng)營規(guī)劃為依據(jù)，絕不能僅僅只依據(jù)崗位職責而提煉。上文說到的銷售經(jīng)理案例也是對目標分解有效性如何展開的最好說明。

   指標提煉不宜過于單一，一俊遮百丑的指標提煉對持續(xù)改善和管理提升有百害而無一處。指標應兼顧經(jīng)營達成、管理重點、流程機制、學習成長四個方面，但也須避免大而全，大而全的指標就不是KPI了，而是公司戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營規(guī)劃和職務說明的拼湊版。指標過多，員工工作就會迷失努力方向。導致眉毛胡子一把抓，不知道那是重點，那是關鍵，如何輕重緩急地處理與差異對待。指標設定通常以5-8項為宜，為達成指標間的相互支撐和相互制約，又突出重點和關鍵，可以在權重上對不同的指標予以區(qū)別對待。

   3、績效面談與績效復盤的有效性

   4、績效管理及績效結果運用的徹底性

   好了，今天的分享就到這里，歡迎大家在評論區(qū)留言交流。

文|劉恒恩

（關鍵績效指標），可以說是目標管理法與帕累托定律（又稱二八定律）的有機結合，通過的關鍵業(yè)績指標來引導企業(yè)的工作績效。

KPIKPIKPIKPI一、考核的基本條件

KPI1234二、考核應遵循的原則和機制

1KPIKPI“多、快、好、省”“數(shù)量、時間、質量、成本”5-10% 2訂立員工指標時，要和員工充分溝通，盡量達成共識，一言堂式地確定指標考核值，為指標不能有效達成埋下了隱患。

KPI1我們訂立的指標值是層層分解并環(huán)環(huán)相扣的，上級的指標要靠團隊保證，如果下屬的指標值低于上級領導，那么這種不對等很有可能會出現(xiàn)員工績效還可以，公司績效不佳的情形。曾經(jīng)看到一家公司，生產(chǎn)副總的訂單交付及時率是，但到了生管主管那邊，變成了≥，原因是是老板強壓的，生管主管無論如何都不能接受，因為他覺得對他來說已經(jīng)是一個很大的挑戰(zhàn)了，要知道去年才是左右。

、壓力傳遞對等機制

33.6下屬承擔了比上級更多的壓力，當然就鬧意見了，直接投訴到老板那里，渠道總監(jiān)后來迫于無奈，還是修訂了下屬人員的指標值。

、利益全員分享機制

1100（）我們不能吃苦的時候全體員工一起上，喝酒吃肉的時候，只有我們管理者才能享受，這種做法會扼殺員工的積極性。所以，如果員工的績效不錯，該獎的就要獎勵，如果公司的績效不錯，全體員工都要能夠分享。

、建立機構保障機制

1CEO（）為了能讓公司績效管理體系順利推行，需要成立兩個機構，一個是績效管理委員會，由公司全體高層領導組成，主要職責是審議、監(jiān)督績效管理體系的有效性。另外一個是績效管理工作小組，可以由人力資源部負責人任組長，各部門負責人擔任組員，績效管理工作小組作為績效管理委員會的執(zhí)行機構，負責監(jiān)督績效管理體系日常運營情況。

KPI訂立指標之后，我們還要擬定詳細的資源配置和實施計劃，并且還要定期檢查這些資源配置和實施計劃的落實情況，招聘經(jīng)理有一個指標，≥，專員天、主管（工程師）天、經(jīng)理（資深工程師）天、總監(jiān)（特殊人才）天。（一）資源配置

、招聘預算：萬元年，具體計劃為、、2（）簡歷回復期限：（）面試期限：（）用人條件：（）推薦簡歷：5JD（二）實施計劃

JD說明：KPI四、保障機制

1KPI具體可用下表來盤點：

、完善報表系統(tǒng)之后，我們應建立績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計的報表系統(tǒng)，與績效有關的相關數(shù)據(jù)由各部門統(tǒng)計，人力資源部匯總并共享，（二）檢查機制

（三）過程“三重”機制

運行過程中的 “三重”很重要，公司要制訂相應的制度，并且通過滿意度調查等方式來監(jiān)控各部門的運行情況。

、重輔導：各級管理者要及時跟進、監(jiān)控下屬目標完成情況

1（）發(fā)現(xiàn)下屬目標異常時，管理者應及時與下屬充分溝通，詢問具體原因，并協(xié)助一起擬定具體的改善計劃。

、重面談：員工直接主管在績效評分結果出來后三工作日內，應與下屬做充分的績效面談，具體如下：

1（）指出員工工作中的亮點

比以前明顯改善的地方。

一直保持較好的業(yè)績或工作狀態(tài)。

態(tài)度和理念方面的突出點或事件等。

3（）了解員工對績效結果和工作的看法和意見。

5（）要求員工擬定《績效改進計劃》，并給予必要的指導。

、重改善

1（）《績效改進計劃表》由被考核人擬定，經(jīng)被考核人直接主管審核、批準后實施。

3（）擬定《績效改進計劃表》時，需同時擬定“完成標準及測評方式”。

54（）人力資源部每半年開展一次績效過程滿意度調查，分別為每年月日、月日前。

2a.5b.4c.2d.0（）績效過程滿意度調查表舉例如下

KPI被上熱搜，又成背鍋俠

在1984年誕生的一種績效管理工具，至今已走過整整MBO相比，35年的時間其實是不算長的，甚至和筆者發(fā)現(xiàn)的最早的績效管理記錄（參照《中庸》中”）相比，這。因此，用“經(jīng)久不衰KPI似乎有些不夠恰當。

不可否認的是，I在這些年給我們帶來的話題始終是中的“熱搜。從2006年的《績效主義毀了索尼》，OKR（谷歌風投合伙人瑞克克勞將，2017年下半年，才有），再到2016年的《KPI擦出爭議的火花。

“*籌在超過40個城市的醫(yī)院派駐地推人員，他們自稱“志愿者”，逐個病房引導患者發(fā)起籌款，這些”35單（KPI），否則就會被末位淘汰掉，做的好的可以輕松實現(xiàn)月入過萬35單的任務，”獲得的獎勵為3000元每月，要實現(xiàn)月薪過萬，每個月至少要完成KPI，隨著事件的不斷發(fā)酵， “*籌”就備受爭議的績效考核問題作出回應。根據(jù)公告顯示，“*籌”將原有以服務患者人數(shù)為主的績效考核方式調整為以項目最終過審的合格通過率為依據(jù)的考核方式。這是不是和2.銷售指標

在績效管理中，KPI毀了索尼的創(chuàng)造性。

其實，這些案例都反應了一個企業(yè)價值主張選擇的原理，在《基業(yè)長青》中，作者選擇了14家卓越的企業(yè)都選擇并堅持了自己正確的價值主張。稻盛和夫先生在他提出的成功方程式中也特別強調了價值觀對一個人的決定性影響。

很顯然，銷售指標是我們最為常見的KPI，需要其他指標與之相互制衡。那么，這個指標會是利潤指標嗎？

KPI,但是利潤指標也需要綜合來看。

凈資產(chǎn)回報率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉率

資產(chǎn)周轉率=銷售收入/資產(chǎn)

因此，企業(yè)管理者都應該掌握凈利潤率和資產(chǎn)周轉率的各個構成成分，同時掌握各因素之間是如何相互作用的，而只看利潤則可能得出錯誤的結論。

1995年左右，美孚石油的營銷技術部負責人從戰(zhàn)略中了解到客戶在購買過程中速度的重要性，他開始設想如何通過一個簡單的裝置，使消費者不用使用借記卡或者在鍵上按數(shù)字就可以完成購買。于是他們聯(lián)合一家加油機器制造商和一家半導體公司共同開發(fā)了快捷支付系統(tǒng)，當顧客經(jīng)過加油站時，只要快速晃動一下鑰匙，就可以自動支付，消費者不用再在錢包里翻來翻去的找銀行卡，當用鑰匙發(fā)動汽車時，可以同時支付，雖然這不是一個特別先進的技術，但是卻提高了幾百萬消費者提升購物體驗。

在這個案例中，美孚石油的戰(zhàn)略是將已動用資本的回報率從5.為什么從定義上看，KPI是關鍵績效指標，是衡量一項管理工作最重要的指標，

第一個重要原因就是把核心理念和非核心的特定做法混為一談，使企業(yè)陷入困境。索尼的核心理念包括：“體驗益科技進步、應用與創(chuàng)新造福大眾的正正快樂；做先驅，不追隨別人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力......”。然而，后期Sony的很多做法都與之相違背，比如追求短期效益而忽視質量檢驗和老化處理，故步不前，而這顯然與創(chuàng)新、先驅的核心理念相悖，也和施樂公司、**籌遇到的困境如出一轍。

文丨董超

KPI應該是企業(yè)用得最多的一種績效考核工具。普遍到什么程度？不是HR，可能都聽過這個詞。換個其他的，比如BSC，MBO，可能就蒙圈了。

KPI（Key Performance Indicator），也即企業(yè)關鍵績效指標，是企業(yè)通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，進而衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

KPI的產(chǎn)生，是基于二八原則提出來的。二八原則是帕累托提出的一個經(jīng)濟學原則。

這就直接點名了，企業(yè)在設置KPI的時候，不能太過于關注細枝末節(jié)，或者全盤內容，而應該聚焦于最關鍵的20%指標，這些做好了，整體效益也就起來了。

所以，如果要說KPI使用的關鍵事項有哪些，能夠準確抓取關鍵指標，顯然是排在第一位的。

究竟要如何抓住關鍵指標，卻成了一個難題。

具體見下圖：

到最后，才能出現(xiàn)衡量業(yè)績的關鍵指標。此時的細化流程和微觀組織，就存在相互影響和促進。

在細化的過程中，使用的工具也很簡單，就是「魚骨頭圖」，通過關鍵節(jié)點的把控和拆分，就能很明顯的看出，哪些是需要特別需要予以關注的。

在設置具體每條KPI的時候，需要運用的原則無疑就是「SMART原則」。對此，這里不做過多講解，我們HR應該都對這個比較熟悉。

①、不能讓KPI成為一個人考核的全部。

這些考核指標，是脫離于KPI之外的，但會按照一定權重比例，算到整體評價里面。一般來說，行為指標會占到30%，甚至40%的份額。

②、KPI指標設置不宜過多。

具體拆分到何種程度，視崗位情況而定。畢竟一個只做招聘的HR和一個全盤操手，內容區(qū)別太大，沒辦法做到層次統(tǒng)一。

績效的本質，是獎勵高績效人員，而不是懲罰低績效人員?？冃Э己说某霭l(fā)點錯了，用任何考核工具都不可能出效果。

如果寄希望于用KPI來降低用人成本，無疑是在開倒車。

實際上這一點才是績效考核最關鍵的一點，如果沒有起到正向的激勵作用，再完美的考核制度，于員工而言，都是一種禁錮。

索尼常務董事天外伺郎，曾發(fā)文稱《績效主義毀了索尼》，上面提到的就是原因之一。