作者 | 黃堯笛

來源 | 環(huán)球物流咨詢規(guī)劃

小到企業(yè)，大到國家，物流降本一直是持續(xù)的話題，關(guān)于企業(yè)物流成本的話題關(guān)注度始終較高的原因可以概括為以下兩個方面：一是從微觀層面來看，當(dāng)前企業(yè)物流成本對于大多數(shù)企業(yè)來是說個“盲點(diǎn)”，如何評判自身企業(yè)的物流成本是否過高，或者是否有控制的空間，既沒有標(biāo)準(zhǔn)也沒有系統(tǒng)的方法；二是從宏觀層面來看，無論是對于物流標(biāo)準(zhǔn)化的推動，還是在政策上制定更加合理的運(yùn)輸收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，都是一個長期的過程。

本文的思路在于：將宏觀物流環(huán)境中存在的問題看成是約束或者限制性條件，在此基礎(chǔ)上我們以解決企業(yè)物流的成本問題為著力點(diǎn)，通過系統(tǒng)并有效的降低企業(yè)物流成本，為企業(yè)解決實(shí)際的成本風(fēng)險問題，從而降低“萬億”社會物流成本。

本文的技術(shù)路徑在于：在結(jié)合企業(yè)的財務(wù)體系基礎(chǔ)上，通過數(shù)字化仿真模擬，構(gòu)建智能化物流成本預(yù)警與優(yōu)化系統(tǒng)，以降低企業(yè)物流總成本的5-10%作為目標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到降低企業(yè)總成本1-3%的效果。

| 技術(shù)路徑的總體描述如下：

• 第一， 關(guān)聯(lián)企業(yè)物流的財務(wù)體系和物流體系；
• 第二， 建立企業(yè)物流的財務(wù)預(yù)警機(jī)制與成本目標(biāo)；
• 第三， 建立企業(yè)物流場景仿真模擬的智能系統(tǒng)并預(yù)警和輸出改善點(diǎn)與策略；
• 第四， 對成本風(fēng)險點(diǎn)實(shí)施改善；
• 第五， 對于企業(yè)物流成本進(jìn)行持續(xù)預(yù)警形成閉環(huán)

下面對于技術(shù)路徑的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)介紹：

（特別提示：本文字?jǐn)?shù)9000+，閱讀時間較長）

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)物流體系的關(guān)系

1.1

區(qū)分“戰(zhàn)略物流”與“物流戰(zhàn)略”兩個不同方向的概念

不同行業(yè)的企業(yè)，乃至同一個企業(yè)在不同的生命周期內(nèi)，其財務(wù)計劃都有著較大的區(qū)別。無論是要達(dá)到擴(kuò)大收益還是控制成本的財務(wù)目標(biāo)，對于企業(yè)的物流職能或者是物流企業(yè)本身來說，其物流體系所決定企業(yè)在物流的業(yè)務(wù)中所采用什么樣的策略對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的影響都非常大，具體來說：

從成本的角度來看，如果企業(yè)的物流成本占到企業(yè)總成本的15-30%（不同行業(yè)占比不同），此時如果企業(yè)的物流總成本能降低5-10%，那么對于10億營收規(guī)模的企業(yè)將會帶來1000萬以上的成本節(jié)約。如果是100億、1000億營收規(guī)模的企業(yè)將會有更大數(shù)額的效果。當(dāng)前企業(yè)對于物流成本的控制相對盲目，大多通過人為手段改善的方式進(jìn)行，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。如果能通過數(shù)字化的診斷與預(yù)警，將有助于企業(yè)對物流成本進(jìn)行控制。

從發(fā)展的角度來看，高速發(fā)展的企業(yè)會制定高成長性的營收計劃，例如制定實(shí)現(xiàn)公司年營收增長20%、30%、50%甚至更高的計劃。高增長常常也伴隨著流通量與庫存量的同比增加，因而在企業(yè)的供應(yīng)鏈與物流業(yè)務(wù)中，如果倉儲的進(jìn)向和出向、倉儲的網(wǎng)絡(luò)布局、運(yùn)輸計劃與控制，這些物流活動的體系建設(shè)與策略具備了較好的組織，那么企業(yè)在競爭中將會以更好的交付能力而獲得更有利的優(yōu)勢。反之則會存在缺貨、交付延誤、高庫存等方面的風(fēng)險，從而導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于弱勢地位，在流通領(lǐng)域中存在有不少企業(yè)通過供應(yīng)鏈與物流體系的優(yōu)勢來拉動企業(yè)發(fā)展的典型，在制造行業(yè)中也將如此。

由此我們可以把物流體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系分為兩類，一類是戰(zhàn)略物流，另一類是物流戰(zhàn)略。具體來說，如果是利用物流體系來拉動企業(yè)發(fā)展，將物流體系的邏輯上升到公司戰(zhàn)略層面，與公司戰(zhàn)略相呼應(yīng)，甚至是絕對核心的地位，可以看成是戰(zhàn)略物流，它是以物流與供應(yīng)鏈活動作為平臺，成本控制作為手段。如果是將物流體系作為后勤保障，用來輔助公司戰(zhàn)略的落地，作為職能戰(zhàn)略中運(yùn)營戰(zhàn)略的一部分，那么可以看成是物流戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略是一種局部的戰(zhàn)略思維，它是以成本控制作為目標(biāo)，物流活動作為業(yè)務(wù)支持。

如上圖所示（圖中的數(shù)值僅作示意，不作參考），從公司財務(wù)層面來看，戰(zhàn)略物流可以提高公司的市場能力，拉動公司的收入。而物流戰(zhàn)略的主要對象是節(jié)約公司的運(yùn)營成本。兩者沒有好壞之分，具體選擇哪種體系主要取決于該企業(yè)所在的行業(yè)、供應(yīng)鏈模式、經(jīng)營的產(chǎn)品等方面的因素，最終是為了提升公司的競爭力，實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

不管是戰(zhàn)略物流還是物流戰(zhàn)略，在一定的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境下，以物流總成本最小作為物流體系的目標(biāo)是有必要的。

我們將物流成本所存在的環(huán)節(jié)構(gòu)成做一個假設(shè)，如果物流成本占企業(yè)主營業(yè)務(wù)總成本的5-15%，再繼續(xù)拆分到三個大環(huán)節(jié)，供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流，并對其進(jìn)行成本假設(shè)。接著再繼續(xù)拆分，如供應(yīng)物流下的倉儲與運(yùn)輸，生產(chǎn)物流下的原料倉儲、上線配送和成品倉儲，銷售物流中的倉儲、運(yùn)輸和配送。這樣便通過將物流的正向環(huán)節(jié)和各環(huán)節(jié)中的物流總成本進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

這里需要說明的是不一定每個企業(yè)都具有所有環(huán)節(jié)，多數(shù)情況下企業(yè)重點(diǎn)覆蓋部分環(huán)節(jié)。例如化工制造企業(yè)關(guān)注生產(chǎn)中的成品倉儲環(huán)節(jié)，餐飲企業(yè)關(guān)注銷售端的倉儲和配送環(huán)節(jié)，電器制造企業(yè)關(guān)注生產(chǎn)中的原料倉儲、上線配送和成品倉儲環(huán)節(jié)等。

1.2

區(qū)別物流體系在不同的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的不同目標(biāo)

每個環(huán)節(jié)中都有各自的場景模型，我們總結(jié)來看，在供應(yīng)物流活動環(huán)節(jié)中，其物流體系的目標(biāo)在于生產(chǎn)不缺貨下的運(yùn)輸與線邊倉庫存和倉儲總成本最小。在生產(chǎn)物流活動環(huán)節(jié)中，其物流體系的目標(biāo)在于準(zhǔn)時配送下的線邊庫存、分揀作業(yè)與配送作業(yè)總成本最小，滿足庫容需求下的最小倉儲成本。在銷售物流活動環(huán)節(jié)中，其物流體系的目標(biāo)在于滿足市場訂單需求下的庫存、倉儲、倉庫建設(shè)、運(yùn)輸、配送的總成本最小。

我們在分析企業(yè)物流的場景問題時，都會以成本為目標(biāo)，由此自然地和企業(yè)的成本進(jìn)行關(guān)聯(lián)。制定物流場景中的成本尋優(yōu)的機(jī)制，便取決于公司的財務(wù)戰(zhàn)略。

1.3

實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)與企業(yè)物流體系的要素關(guān)聯(lián)

我們從財務(wù)會計的角度看物流成本的構(gòu)成：

從財務(wù)會計的角度來看，物流的成本核算是按照財務(wù)制度進(jìn)行，這樣的分類方式并不利于從物流的業(yè)務(wù)上進(jìn)行分析，無法看出物流作業(yè)與成本之間是否合理，或者說在哪些成本項上面需要進(jìn)行優(yōu)化。

將物流體系的改善與企業(yè)的財務(wù)結(jié)合，需要將物流的資源投入以及場景運(yùn)作模擬所產(chǎn)生的成本與會計科目進(jìn)行關(guān)聯(lián)，如下圖:

我們將兩者關(guān)聯(lián)可以看出，財務(wù)上的科目項基本上都可以分?jǐn)偟劫Y源成本投入上，再由物流資源和物流運(yùn)作進(jìn)行結(jié)合。例如從物流模型角度看，資源的投入可以作為決策變量，而作業(yè)環(huán)境可以作為模型的約束，如交付周期必須在多少時間內(nèi)完成，工作時長在多少時間內(nèi)等等。

以下圖為例，將物流活動、財務(wù)科目以及物流資源類型相對應(yīng):

二、企業(yè)的物流體系結(jié)構(gòu)性問題帶來的風(fēng)險成本

企業(yè)在不同的階段與環(huán)境下對于物流體系的需求不同，在各個階段如果沒有采用適合的物流體系，那么勢必造成成本的增加，甚至是企業(yè)交付能力的降低。我們根據(jù)我們的規(guī)劃案例，對不同企業(yè)的物流體系總結(jié)一下大概可以粗分為以下幾種類型，并分別說明其風(fēng)險。

2.1

擴(kuò)張（以布局為導(dǎo)向）型的成本風(fēng)險：

在成長期企業(yè)如果需要保持著較高的增長，例如達(dá)到每年營收保持20%以上的增速甚至更高，那么將會有更多的生產(chǎn)性資源投入，從而帶來對物流體系再組織的需求。在這里，擴(kuò)張的類型還可以根據(jù)行業(yè)進(jìn)行細(xì)分，比如在制造行業(yè)，企業(yè)布局了新工廠那么伴隨著新工廠的生產(chǎn)物流體系的構(gòu)建，包括入廠物流、原料倉、上線配送、成品倉的體系與策略組織。在流通行業(yè)，企業(yè)在全國從上往下或者從下往上構(gòu)建配送中心，提升整體供應(yīng)鏈運(yùn)作能力，疏通企業(yè)的流通能力，以便更好的完成戰(zhàn)略性擴(kuò)張。

| 風(fēng)險一：

缺乏科學(xué)性的倉儲網(wǎng)絡(luò)布局，導(dǎo)致庫存成本、運(yùn)輸成本、倉儲成本、倉庫建設(shè)成本的過高增長和交付延誤風(fēng)險。

| 風(fēng)險二：

設(shè)施內(nèi)部的物流作業(yè)流程、功能區(qū)布局等因素不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，而帶來的成本增加和生產(chǎn)缺貨風(fēng)險。

2.2

轉(zhuǎn)型（以產(chǎn)品/市場/渠道為導(dǎo)向）的成本風(fēng)險

企業(yè)受到行業(yè)與市場環(huán)境的變化，需要通過在新的產(chǎn)品、市場或者渠道上進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。這些調(diào)整都會影響到企業(yè)整個供應(yīng)鏈環(huán)境，進(jìn)而使得產(chǎn)品與物料的結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈計劃、物流批量與批次都發(fā)生變化。例如資產(chǎn)型的物流企業(yè)希望通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品擴(kuò)大資產(chǎn)收益，傳統(tǒng)汽車行業(yè)進(jìn)行新能源車與部件的研發(fā)與銷售，零售端企業(yè)的線上訂單高速增長等等。

這些變化都會對過去的物流體系帶來挑戰(zhàn)，如果物流的策略不發(fā)生改變，那么可能會沖擊到企業(yè)的成本和轉(zhuǎn)型中的服務(wù)水平。那么運(yùn)輸、倉儲、配送的策略需要從計劃層面到資源配置層面都根據(jù)新的目標(biāo)進(jìn)行組織，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型“保駕護(hù)航”。

| 風(fēng)險一：

新產(chǎn)品中由于物料結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致原有物流體系的適應(yīng)性不夠而造成的物流成本過高以及缺貨風(fēng)險。

| 風(fēng)險二：

渠道變化而帶來的訂單結(jié)構(gòu)的變化導(dǎo)致倉儲中資源配置和作業(yè)流程不合理而帶來的成本增加。

2.3

變革（以技術(shù)導(dǎo)向為導(dǎo)向）的成本風(fēng)險：

現(xiàn)在不少企業(yè)為了保持自己在行業(yè)中的優(yōu)勢地位和競爭力，保持財務(wù)中的利潤率或者是尋求新的突破，而進(jìn)行供應(yīng)鏈中的數(shù)字化變革，或者是智能化升級，再或者是處于早期的信息化建設(shè)中，這些都屬于技術(shù)導(dǎo)向的“變革”。這些變革一定不是孤立的，是需要從企業(yè)整體的運(yùn)營視角，甚至是戰(zhàn)略視角進(jìn)行考慮。

例如電器制造企業(yè)構(gòu)建數(shù)字化工廠的物流體系，需要從企業(yè)的整個制造供應(yīng)鏈的底層開始拆分，使得整個工廠從軟件到硬件在計劃、作業(yè)流程、數(shù)據(jù)的采集和設(shè)備操作上都能做到無縫銜接和充分的交互，提升企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收入高速增長。

再例如化工制造企業(yè)導(dǎo)入自動化存儲與輸送設(shè)備，完成園區(qū)的智能化定位，實(shí)現(xiàn)其收入高速增長以及企業(yè)競爭力時，對其進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性評估。其需要從供應(yīng)鏈物流的維度模擬其在未來產(chǎn)能下的生產(chǎn)下線、成品入庫、存儲、分揀和出庫等所有倉儲進(jìn)向和出向中的流程與資源能力，以決策自動化存儲設(shè)備的最佳導(dǎo)入方式。

| 風(fēng)險一：

僅從局部的視角而未從全局的視角進(jìn)行規(guī)劃而導(dǎo)致投入資源成本而無法解決系統(tǒng)性問題，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無法構(gòu)建競爭優(yōu)勢。

2.4

收縮（以成本為導(dǎo)向）型的成本風(fēng)險：

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，已經(jīng)過了高速擴(kuò)張的階段，甚至是在收入或者利潤出現(xiàn)下滑的時候，需要對企業(yè)的成本進(jìn)行控制。這個時候通常會以降低多少成本為目標(biāo)，例如希望能在某個基數(shù)上降低5-10%，此時可以通過梳理企業(yè)在供應(yīng)鏈中的物流流程，試圖在供應(yīng)、制造以及銷售的環(huán)節(jié)中以運(yùn)輸、倉儲、配送、庫存中找到可以進(jìn)行成本控制的策略。通常在一些產(chǎn)能過剩的行業(yè)會出現(xiàn)這樣的物流體系需求，通過對更加經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式來組織運(yùn)輸，或者更加經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)來控制倉儲和庫存成本。

| 風(fēng)險一：

缺乏對于企業(yè)物流進(jìn)行系統(tǒng)化的評估而無法真正解決物流成本控制問題。

| 風(fēng)險二：

缺乏預(yù)警機(jī)制而導(dǎo)致沒有盡早調(diào)整物流體系進(jìn)行成本控制。

三、企業(yè)物流財務(wù)預(yù)警機(jī)制的建立

企業(yè)中所投入成本構(gòu)建物流體系是否匹配現(xiàn)有的企業(yè)供應(yīng)鏈模式，是否投入了過高的成本，需要有響應(yīng)的評估體系。該評估體系可以評估當(dāng)前的物流體系和成本結(jié)構(gòu)是否合理，也可以預(yù)警將來供應(yīng)鏈環(huán)境變化后當(dāng)前的物流體系是否符合未來的變化。該方法需要從兩個層面展開，一是通過物流場景仿真對投入資源和作業(yè)過程進(jìn)行模擬，評估其資源的適應(yīng)性。二是將資源投入以及過程中的成本消耗轉(zhuǎn)化為財務(wù)費(fèi)用，評估物流成本在企業(yè)財務(wù)中的比重關(guān)系，并對其進(jìn)行預(yù)警。

3.1

通過場景模擬對資源瓶頸預(yù)警

倉儲與生產(chǎn)物流的模擬

不同的企業(yè)物流場景不同，例如前面所提到，某50億產(chǎn)值規(guī)模的化工企業(yè)關(guān)注其在生產(chǎn)成品倉儲環(huán)節(jié)的自動化導(dǎo)入，那么需要對其產(chǎn)成品下線、成品入庫、成品存儲與分揀、裝車等流程進(jìn)行分析并模擬，診斷出其物流資源中例如分揀設(shè)備、存儲設(shè)備、人員配置等是否能符合其產(chǎn)能規(guī)劃的需求，以及最佳的資源配置組合方式。

我們以生產(chǎn)物流活動模擬為例，其主要是對原料倉儲活動、生產(chǎn)配送活動、成品倉儲活動進(jìn)行模擬。主要分為四個層級，一是需求計劃，包括生產(chǎn)需求計劃和客戶需求計劃，分別拉動原料和成品的倉儲活動；二是執(zhí)行與調(diào)度層級，在執(zhí)行與調(diào)度中模擬整個物流活動的過程并調(diào)用物流資源，形成完整的物流場景；三是資源利用率評估層級，輸出在該物流場景中各種資源，例如人員、功能區(qū)、設(shè)備的使用情況；四是資源瓶頸的診斷，用于判斷當(dāng)前的物流資源投入和作業(yè)策略是否能滿足生產(chǎn)與銷售訂單的需求。

在此過程中，需要對整個場景進(jìn)行模型構(gòu)建，模擬出3D物流場景，再通過仿真模擬對其進(jìn)行評估，如下圖示意：

在計劃層級中需要包含生產(chǎn)需求計劃、原料的卸貨計劃、分揀計劃，成品需求計劃、成品分揀計劃、成品裝車計劃等內(nèi)容。還要對整個物流場景中的搬運(yùn)過程構(gòu)建場景模型，模擬搬運(yùn)設(shè)備如AGV、提升機(jī)、輸送線等資源是否會出現(xiàn)瓶頸。在倉儲活動場景中實(shí)現(xiàn)物料分揀時間分布模擬、資源占用時間分布模擬、資源忙閑模擬、功能區(qū)中物料隊列數(shù)量的模擬等。最終還需要將整個物流活動場景進(jìn)行系統(tǒng)化，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)字化的看板輸出，以便于更加高效和直觀的進(jìn)行判斷。

運(yùn)輸與配送的仿真模擬

運(yùn)輸與配送的模擬主要是從運(yùn)輸資源、庫存資源、倉庫資源的維度出發(fā)進(jìn)行物流成本的評估。例如對整個網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)輸成本、網(wǎng)絡(luò)中的庫存成本、倉庫的建設(shè)成本以及倉儲運(yùn)作的成本，在滿足客戶服務(wù)水平的情況下對物流網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)布局、庫存水平以及運(yùn)輸與配送模式和路徑進(jìn)行評估和優(yōu)化。

例如在案例中有一個產(chǎn)值在60億的汽車部件制造企業(yè)在全國進(jìn)行配送中心的布局，需要在滿足主機(jī)廠以及經(jīng)銷商客戶的訂單需求下，實(shí)現(xiàn)為其降低5%-10%的物流和庫存成本的目標(biāo)。再如一個大型的央企在某個省內(nèi)需要對物流網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化，改變其倉儲布局的層級以及選址結(jié)構(gòu)，并重新組織運(yùn)輸線路，要實(shí)現(xiàn)使其物流總成本降低3%的目標(biāo)。

在實(shí)現(xiàn)此類目標(biāo)的過程中需要對公司的物流網(wǎng)絡(luò)相關(guān)信息進(jìn)行采集，例如訂單需求的分布、網(wǎng)絡(luò)中的物料與物流量信息、客戶與配送中心以及工廠的位置分布等。

每個企業(yè)有各自物流網(wǎng)絡(luò)場景，該場景在一定周期內(nèi)不會發(fā)生較大變化，那么在模型構(gòu)建最初，需要構(gòu)建其物流模型場景。物流模型中會有各種約束條件，如交付周期，補(bǔ)貨模式，網(wǎng)絡(luò)角色之間的關(guān)系等。在初始化場景構(gòu)建完成后，如果將來場景發(fā)生變化，那么僅需要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行修正即可。

對網(wǎng)絡(luò)成本中的運(yùn)輸成本、庫存成本、倉儲成本和倉庫建設(shè)成本進(jìn)行模擬。各種資源成本不一定是正相關(guān)，有的是負(fù)相關(guān)，例如運(yùn)輸成本隨著倉庫建設(shè)的數(shù)量會出現(xiàn)先減低然后再升高的走勢，因此需要對各個成本趨勢進(jìn)行疊加然后尋找最優(yōu)的組合方式。

還有對其他的變量，如訂單數(shù)據(jù)、物流量數(shù)據(jù)、費(fèi)率數(shù)據(jù)等根據(jù)各種角色進(jìn)行分類統(tǒng)計，并輸出其特征。

最后通過仿真模擬當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的各類成本與最優(yōu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)下的成本數(shù)據(jù)，并且評估當(dāng)前的成本結(jié)構(gòu)是否合理，對于未來的變化是否有足夠的靈活性，如果存在風(fēng)險則產(chǎn)生預(yù)警。

3.2

物流成本預(yù)警

企業(yè)物流成本預(yù)警機(jī)制是和前述的資源瓶頸預(yù)警對接，首先是在當(dāng)前物流體系和策略下資源配置出現(xiàn)了瓶頸，然后輸出瓶頸點(diǎn)和最優(yōu)策略。再對于改善前后的資源和活動狀態(tài)與目標(biāo)物流成本進(jìn)行比較，判斷是否超過成本預(yù)期，如果高出，則提示預(yù)警信息，企業(yè)的物流管理人員進(jìn)行響應(yīng)的優(yōu)化改善。

下游端的服務(wù)需求

物流成本預(yù)警是對物流資源配置與活動中發(fā)生成本額的高低進(jìn)行預(yù)警，該場景中首先需要有需求的輸入，而需求輸入主要可以分類為兩類：一類是當(dāng)前環(huán)境中的需求，也即對當(dāng)前的物流成本進(jìn)行評估；另一類是對預(yù)測的物流需求進(jìn)行評估，即：對一定周期內(nèi)的物流需求變化后的情況進(jìn)行評估。因此此處對于預(yù)警模型的訂單、服務(wù)周期要求、庫容要求的輸入都作調(diào)整。

資源瓶頸與成本科目

物流場景的模擬仿真是對于物流體系分析的基本方法，但是對于物流場景模擬目前主要反映場景資源利用情況。通過仿真模擬反映企業(yè)物流成本的模型是一個創(chuàng)新模型，其核心是對于物流場景進(jìn)行模擬后來對資源和活動與財務(wù)中的成本科目進(jìn)行關(guān)聯(lián)，最終反映到財務(wù)報表上的企業(yè)總成本從而進(jìn)行評估。

資源模擬仿真模型中的決策變量主要是資源的配置數(shù)量，主要的目標(biāo)函數(shù)是成本最優(yōu)，因此此處可以將目標(biāo)函數(shù)中的成本與企業(yè)物流總成本進(jìn)行關(guān)聯(lián)，將資源成本與財務(wù)科目進(jìn)行關(guān)聯(lián)。以這個核心邏輯可以將企業(yè)物流體系和企業(yè)的財務(wù)體系構(gòu)建為一個模型，從而完成企業(yè)物流成本預(yù)警模型的構(gòu)建。

物流成本預(yù)警

物流活動中可變的因素很多，例如作業(yè)的模式是否還有更優(yōu)的方式，再如服務(wù)水平和成本之間是否達(dá)到最佳的平衡。那么在預(yù)警模型中，在前述的資源配置、策略邏輯、約束條件、成本目標(biāo)等要素和成本科目關(guān)聯(lián)的情況下，首先判斷當(dāng)前策略環(huán)境是否能完成成本控制的目標(biāo)。如果不能達(dá)到，則提示預(yù)警，并輸出策略中的可改善點(diǎn)。在以成本為目標(biāo)的基礎(chǔ)上，同時也可以綜合考慮服務(wù)水平等多目標(biāo)，然后有針對性的進(jìn)行物流體系的局部或者全局改善實(shí)施。

四、以單位物流成本降低5-10%為目標(biāo)進(jìn)行改善

企業(yè)物流財務(wù)預(yù)警是通過對其物流場景的資源與活動進(jìn)行仿真模擬評估后，從財務(wù)的角度提出風(fēng)險預(yù)警，并揭示其風(fēng)險點(diǎn)，根據(jù)風(fēng)險點(diǎn)再提供合適的優(yōu)化策略，最后對風(fēng)險點(diǎn)則需要進(jìn)行進(jìn)一步的改善實(shí)施。

不同的企業(yè)的物流場景以及所處的供應(yīng)鏈環(huán)境也不同，我們來看一下歷史案例中所涉及到的不同的企業(yè)物流場景類型。

4.1

銷售物流環(huán)節(jié)的倉儲體系優(yōu)化

以一個100億產(chǎn)值規(guī)模的餐飲企業(yè)為例，其供應(yīng)鏈公司在華北大區(qū)的市場渠道模式以及產(chǎn)能都會發(fā)生較大變化，對于現(xiàn)有大區(qū)配送中心的物流體系出現(xiàn)了庫容瓶頸。那么對于其整個倉儲模式從硬件設(shè)施、設(shè)備資源到作業(yè)流程都需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

我們對其設(shè)定單位存儲能力提升，即單位面積的存儲能效提升，進(jìn)而降低企業(yè)層面在單位物流成本上的投入。

物流體系的成本風(fēng)險

| 倉儲業(yè)務(wù)形態(tài)發(fā)生變化帶來的成本風(fēng)險

倉儲業(yè)務(wù)中存在代采和代倉的業(yè)務(wù)，代采業(yè)務(wù)逐漸增加，而代采業(yè)務(wù)的訂單結(jié)構(gòu)和物流業(yè)務(wù)需求較之以前的代倉業(yè)務(wù)有較大變化。包括對于物料的需求均衡性以及客戶的業(yè)務(wù)模式都發(fā)生了變化。那么在倉儲物流體系中，相應(yīng)的從倉儲布局到作業(yè)流程都要隨之改變，否則將出現(xiàn)單位物流成本增高和交付能力下降的風(fēng)險。

| 產(chǎn)能增大帶來的倉庫面積不足的風(fēng)險

由于年產(chǎn)能超過20%的增速，加之物料類別結(jié)構(gòu)從存儲要求上來看又分為冷藏、冷凍和常溫，其對于倉儲的作業(yè)要求不同。在新產(chǎn)能下對于單位面積的存儲能力有較高要求，如在存儲貨位設(shè)計模式、分揀功能區(qū)的面積需求上都可能會發(fā)生較大變化。那么需要在新的預(yù)測訂單輸出狀態(tài)下對物流場景進(jìn)行模擬，分析其是否具有較高的適應(yīng)性。

| 倉儲中的功能發(fā)生變化后帶來適應(yīng)性風(fēng)險

倉儲中會對加工的功能有更多的需求，但是新的功能增加后對于倉儲中的物流流量和作業(yè)流程發(fā)生變化，也包括會新增資源投入到新的功能中，從而會改變整個倉儲場景的成本結(jié)構(gòu)。如果當(dāng)前場景中的適應(yīng)性較差，那么也會帶來資源成本的增加。

資源瓶頸的優(yōu)化點(diǎn)

在基于財務(wù)的風(fēng)險預(yù)警后，針對每個流程活動策略做出優(yōu)化方向的提示，并且通過仿真模擬呈現(xiàn)優(yōu)化后對于物流體系帶來的效果，并且返回到物流財務(wù)效果上進(jìn)行對比。例如入庫策略增加入庫緩存區(qū)、卸貨策略中調(diào)整入庫計劃、補(bǔ)貨策略中調(diào)整補(bǔ)貨批次、分揀策略中增加搬運(yùn)能力、拆零策略中采用不同的存儲設(shè)備等，每個策略中也存在多個子活動的策略。

4.2

制造環(huán)節(jié)的物流體系優(yōu)化

以某50億的電子器件企業(yè)上市公司進(jìn)行數(shù)字化工廠的變革為例，整個體系從公司生產(chǎn)戰(zhàn)略出發(fā)，從研發(fā)、采購、IT、設(shè)備聯(lián)網(wǎng)、物流等多個維度，對整個制造供應(yīng)鏈體系進(jìn)行再造。其中對于物流體系的調(diào)整也是極其重要的環(huán)節(jié)。在對于物流體系的適應(yīng)性調(diào)整中，需要從原料倉儲、生產(chǎn)配送、成品倉儲幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行，如下圖所示。我們從公司在高速增長的環(huán)境下，提高單位面積產(chǎn)能，并提高人效，進(jìn)而保持公司在高增長下的利潤率。

生產(chǎn)齊套性要求下的分揀策略

根據(jù)生產(chǎn)齊套性的要求，同時結(jié)合分揀成本最優(yōu)的方式構(gòu)建分揀流程和分揀資源配置。在分揀策略改善過程中，同時對原料倉儲中的存儲方式進(jìn)行優(yōu)化，系統(tǒng)可提示出最佳的分揀能力參數(shù)，進(jìn)而模擬出最佳的貨位設(shè)計結(jié)果。

準(zhǔn)時生產(chǎn)下的最佳配送策略

根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍的要求，同時結(jié)合MES的叫料需求，拉動物料搬運(yùn)系統(tǒng)的配送活動。如AGV的配送路徑，以及配送過程會調(diào)用到提升機(jī)和輸送線等物流設(shè)備。仿真系統(tǒng)對整個配送過程進(jìn)行多種可能性的模擬，最終反饋出最佳的配送策略。

最優(yōu)的成品存儲策略

根據(jù)市場需求訂單的模擬，并結(jié)合倉庫設(shè)施環(huán)境，再模擬多種存儲模式下的其他作業(yè)活動的效率情況。其中包括了存儲環(huán)境中所會關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)下線與分揀作業(yè)。同時不同的存儲方式也帶來的不同的物流設(shè)施和設(shè)備的成本，最終通過經(jīng)濟(jì)性評估，由系統(tǒng)反饋?zhàn)罴训某善反鎯Σ呗浴?/p>

4.3

其他企業(yè)實(shí)施改善示例圖

五、對于企業(yè)物流成本進(jìn)行持續(xù)預(yù)警形成閉環(huán)

在物流成本預(yù)警并完成優(yōu)化改善后經(jīng)過一定的周期，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境會繼續(xù)發(fā)生變化，而物流成本預(yù)警將會連續(xù)的進(jìn)行，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有成本風(fēng)險時，系統(tǒng)提出預(yù)報和優(yōu)化策略方向，企業(yè)根據(jù)自身的情況進(jìn)行決策何時進(jìn)行優(yōu)化改善。