 一、打造“鐵打的營盤” 俗話說“鐵打的營盤，流水的兵”，員工可以一波波的離開，但是公司的平臺必須要穩(wěn)。流水的兵必須有強大的吸引力的營盤作為支撐，否則兵和將全散了。所以公司必須打造成有吸引力的營盤。 在華為，他們打造公司組織系統(tǒng)的第一步是，打造鐵打的營盤。讓營盤像磁鐵一樣有吸引力，能夠吸引員工。打造鐵打的營盤，需要三個非常重要的要素。 1、科學合理的薪酬機制 員工到你公司來，第一個需求是賺錢。如果賺不到錢，你說再大的理想和抱負，都是空話。所以必須解決員工的第一個問題，賺錢的問題。而華為，就是用激勵性的薪酬結構，來解決這個問題。 2、解決員工發(fā)展的問題 如果你沒有給員工發(fā)展的空間，他憑什么要留在你公司？沒有發(fā)展，員工就會把公司作為一個學?；蛘咛?，學成就離開。 3、優(yōu)秀的企業(yè)文化 這個指的是，員工在公司的工作氛圍，也就是企業(yè)文化的問題。這也是員工能不能留下來的重要因素。員工在不同公司賺同樣的錢，如果干得不開心，他自然就選擇離開。 二、打造三大共同體 華為打造三大共同體，把員工發(fā)展成合伙人，培養(yǎng)成公司的股東。 1、利益共同體 20多年來，華為一直實行合伙人管理模式。通過發(fā)行虛擬股份，對員工實行增發(fā)股份的制度，把98%的分紅分享給86%的員工，讓員工成為公司的合伙人，打造一個非常強大的利益共同體。 沒有利益共同體，很難凝聚優(yōu)秀人才，這一點華為就做得很好。 2、事業(yè)共同體 華為始終把公司做成員工創(chuàng)業(yè)的平臺，讓所有員工為公司干，等于為自己干，也就是說這家公司的未來，是屬于大家的。 正是因為有了這樣的平臺機制，才形成一個非常強大的事業(yè)共同體。所以員工進入公司，很快就會融入到組織中來。 3、文化共同體 任正非說管理企業(yè)，要以利益為前提，制度為保障，文化為紐帶。華為打造以奮斗者為本的企業(yè)文化，任正非強調，管理不是以人為本，而是以奮斗者為本。誰不奮斗，就不會以他為本，甚至會被淘汰。 華為把員工分成三種類型，普通的勞動者、奮斗者、有卓越成就的奮斗者，而所有制度的設計，都圍繞怎么去保護強者的利益，保護奮斗者利益。比如說，半年破格加薪機制。 三、打造員工的專業(yè)技能 士兵要打仗，就必須訓練士兵的技能。否則你前面辛苦打造的這些平臺、共同體，但是干不出業(yè)績也是等于擺設。所以員工的技能非常重要，必須打造員工的三大技能。 1、崗位技能 必須不斷訓練員工在崗位上所需的全部崗位技能，每月必須安排導師對員工進行專業(yè)輔導和培訓。 2、職業(yè)情商 員工光會做事不會做人是不行的。如果企業(yè)的文化價值觀沒有推行好，員工職業(yè)情商太差，會造成爾虞我詐、推諉責任、氛圍很差、凝聚力很差的辦公環(huán)境。 3、溝通的技巧 很多時候員工在公司工作，不是他做事不好，也不是他做人不行，而是他不懂溝通。所以企業(yè)里缺乏良好的溝通訓練，會造成很多工作障礙，大大增加管理成本。 所以華為訓練員工，第一是訓練他做事的技能，第二是訓練員工做人的價值觀，第三是訓練員工良好的溝通。 四、打造規(guī)則 打造規(guī)則就是打造公司的制度體系。公司有很多方面的制度，其中有三個方面的制度非常重要。 1、薪酬激勵機制 五星十檔的破格加薪機制，可以解決員工過程激勵的問題。不用等到年底再加薪，而是半年破格加薪，通過五星十檔的激勵性薪酬，來解決員工的工作動力問題。充分體現(xiàn)制度保護強者的利益，有了這樣的機制，員工工作會更有動力和熱情。 2、獎罰機制 獎罰機制可以通過品牌分管理法來執(zhí)行。如果公司沒有獎罰，就不可能有良好的執(zhí)行力。所以一定要有相應的獎罰，該獎的獎，該罰的罰。華為獎罰機制就非常嚴格，這也是華為擁有強大執(zhí)行力的原因之一。 3、淘汰機制 在公司必須實行淘汰制。如果沒有淘汰，就不能激活員工，組織就沒有活力，久而久之就會形成老人文化，組織就會進入了僵化和退化。 所以優(yōu)秀的公司都會實行末位淘汰。像華為每年都會淘汰一撥員工，如果成長型公司做不到把員工淘汰走，那就通過五星十檔的降薪降檔方式，激勵員工。 有激勵的驅動，獎罰的約束，和淘汰機制。利用這種五星十檔的機制來鞭策員工，就能把整個組織激活。 通過以上四個方面的打造，就可以解決企業(yè)留人的問題，還可以達到激活員工，凝聚人才的效果。這就是華為強大的人才梯隊建設系統(tǒng)。 ● 企業(yè)家的格局、眼界，決定了企業(yè)的發(fā)展境界；企業(yè)家的學習能力，關系著企業(yè)的發(fā)展速度與生死存亡。 ● 如果企業(yè)家不懂資本的知識、沒有融資的技巧、沒有金融的圈子，沒有眾籌能力、沒有股權劃分的思維，企業(yè)要想長久發(fā)展，贏得現(xiàn)代的競爭分外艱難！ 萬科總裁郁亮說，雇傭時代已經(jīng)過去 合伙人時代已經(jīng)到來！ 把核心員工變?yōu)楹匣锶撕?，奇跡出現(xiàn)了！ 華為，為什么能從4萬元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合伙人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！ 韓都衣舍，2008年導入合伙人管理制度，連續(xù)10年在互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌排名第一名，業(yè)績突破20億。 旭輝地產(chǎn)，2012年導入合伙人管理制度，連續(xù)6年業(yè)績保持70%增長，成為地產(chǎn)行業(yè)超級黑馬。 愛爾眼科，2014年導入合伙人管理制度，5年成為眼科連鎖醫(yī)療第一名，市值達到800億。 碧桂園，2014年導入合伙人管理制度，3年成為中國地產(chǎn)第一名，業(yè)績突破5000億。
不是你要不要用合伙人管理模式，而是時代已經(jīng)選擇了合伙人管理模式！ 老板不懂合伙人股權，如同埋下地雷！ 【誤區(qū)一】按出資比例來分配股權 在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權分配的最大變量。 【誤區(qū)二】平分股權 據(jù)調查，企業(yè)股權結構易產(chǎn)生糾紛的3大情形: 企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12% 企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17% 企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16% 從公司創(chuàng)始開始，“丑話”應該說在前面。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實并不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。如果處理不好，這種矛盾會爆發(fā)出來，會導致公司崩盤。 伙人股權戰(zhàn)爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權。干滿6個月就由于與團隊不和主動離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。 老板不懂合伙人股權，失去市場機會！ 15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創(chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權規(guī)劃及股權激勵設計！ 馬云上市的事件告訴我們： 股權可以吸引人才（蔡崇信） 股權可以留住人才（18羅漢） 股權可以融資（孫正義） 股權可以打市場（與雅虎合作） 股權設計控股（馬云不到10%控制公司） 股權激勵的作用: 1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力； 2、解放老板、業(yè)績倍增； 3、平衡股東關系、功臣退出機制； 4、人才戰(zhàn)略梯隊、吸引同行人才。 企業(yè)有5條生命線條線： 1、67%老板有完全控制權； 2、51%老板有相對控制權； 3、34%老板有一票否決權； 4、20%界定同業(yè)競爭權利； 5、10%可以申請 解散公司。 企業(yè)家不懂股權籌劃，將面臨8大痛苦問題: 1.哥們變仇人； 2.同床異夢，同室操戈； 3.養(yǎng)大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹； 4.競爭對手挖墻腳； 5.團隊工作效率低下； 6.錯過合作機會.失去融資功能； 7.影響上市大計； 8.再好的項目都做不大。 企業(yè)如何進行股權控制: 馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%卻能手握大權。股權是企業(yè)的命脈，是老板的第一課，也是最重要的一課！企業(yè)一開始就決定了結束！ |
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合伙人時代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產(chǎn)、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業(yè)紛紛導入“利益共享”為核心的合伙人制度，越來越多中小型企業(yè)紛紛導入合伙人管理模式，培養(yǎng)核心人才，與公司形成利益、事業(yè)、命運共同體！
