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道的核心含義就是萬物一體，萬物平等、萬物互助，陰陽循環(huán)。 任何事物的運行都離不開道。華為作為一個成功的企業(yè)，他的成長也離不開道的運行。 我們從華為的企業(yè)文化的解讀中去領(lǐng)悟道的運行。  要活大家一起活 ，一家人就是一個生命體 出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。 當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。 “我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天?！比握腔貞?，即使每天要辛苦工作十幾個小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。 “要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中。  員工、客戶、與華為是同一個生命體 “華為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母。” 通訊產(chǎn)業(yè)會因為技術(shù)標準、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術(shù)標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續(xù)維修費用，甚至高過于單買機臺本身。 以一個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費。這個算盤連小學(xué)生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標準整合在一個機臺的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。 幫助別人就是在幫助自己。 邱恒說，一個領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業(yè)績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務(wù)好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環(huán)。  每個人都是主體 員工就是老板，這是很多傳統(tǒng)行業(yè)做不到的，這樣的員工才更有積極性。 “國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達10年，權(quán)威研究機構(gòu)顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。 他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場，與客戶一起解決問題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠端視頻遙控。 與客戶一起探討，大家站在平等的位置，沒有專家的身份。 “你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。 因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時間力氣放在客戶身上！” 尊重領(lǐng)導(dǎo)不是討好領(lǐng)導(dǎo)，大家的地位是平等的?？蛻舨攀俏覀冋嬲念I(lǐng)導(dǎo)。  2011年，日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過身體與心理素質(zhì)篩選，夠強壯的人才能被派到現(xiàn)場。 軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里？”“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責(zé)協(xié)助軟體銀行架設(shè)LTE基站的專案組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經(jīng)歷過汶川大地震?！?/p> 最危難的時刻都與客戶共命運。
這樣的制度并非無懈可擊，設(shè)計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找出組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層”，工號20000之前的，被稱為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。 這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當老板”的原則跨過。 萬物沒有中和，只有不斷的打破平衡，讓每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)陰陽，這是推動事物不斷前行的根本動力。 |
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