企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么？

作為公司的CEO，應(yīng)該為企業(yè)做出什么樣的貢獻(xiàn)？應(yīng)該以什么標(biāo)準(zhǔn)對其業(yè)績進(jìn)行評判？企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)層和員工對其又有什么樣的期待？這是我必須回答的問題，也是我需要解決的問題。

許多企業(yè)在回答這些問題時，都顯得過于片面。

在過去的30年里，我與各種各樣的企業(yè)CEO及其團(tuán)隊(duì)一起工作過，我自己也兩次出任CEO的工作。在這些工作經(jīng)驗(yàn)中，我感受到，在談及公司CEO的工作貢獻(xiàn)時，有很多誤解，尤其是從媒體的視角來看，經(jīng)常會曲解對CEO的業(yè)績預(yù)期。

業(yè)績的確是一個根本性的職責(zé)，但是對于企業(yè)所要面對的不確定性而言，CEO的工作中還有一個更加需要關(guān)注的內(nèi)容，那就是不斷豐富自己并不斷學(xué)習(xí)，還需要更關(guān)注于對人的理解，對人的提升和發(fā)展的理解。

絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者似乎都明白：如果企業(yè)沒有一個強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)，沒有合理的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有一個可以負(fù)責(zé)執(zhí)行的組織機(jī)構(gòu)，那么企業(yè)就難以獲得成功。

然而，建立和維持這些又需要花費(fèi)時間和精力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要為企業(yè)增長和業(yè)績負(fù)責(zé)，另一方面又需要為組織持續(xù)性和內(nèi)在的能力負(fù)責(zé)，而后者關(guān)鍵就是如何與「對的人」在一起。

企業(yè)內(nèi)、外部不確定

需要「對的人」

為什么提出「對的人」這個概念？是因?yàn)槌似髽I(yè)外部的不確定性之外，企業(yè)內(nèi)部也存在諸多不確定因素，比如組織能力的構(gòu)建、領(lǐng)導(dǎo)力的水平、業(yè)務(wù)活動是否圍繞主要目標(biāo)展開、內(nèi)部是否協(xié)同一致、是否具有完成所有任務(wù)的能力等。

這些內(nèi)部的不確定性，在今天更加明顯會對企業(yè)的發(fā)展和外部競爭力產(chǎn)生決定性的影響。

所以，今天領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)：明確企業(yè)未來發(fā)展方向，協(xié)同內(nèi)部的不同力量，重視組織成員的培養(yǎng)和發(fā)展，了解自己并豐富和超越自己，有堅(jiān)定的價值取向并能和成員取得一致。

在一個外部環(huán)境充滿高度不確定性的社會中，領(lǐng)導(dǎo)者需要付出更多的努力，想方設(shè)法在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更多的可確定性因素，比如構(gòu)建企業(yè)要達(dá)成業(yè)績所需要的組織能力。

正如我自己在企業(yè)內(nèi)部所做的那樣，我要求自己要非常清晰地闡述公司未來戰(zhàn)略的方向，要求公司內(nèi)部要建立信任和績效的文化，要求公司核心團(tuán)隊(duì)理解并能夠傳遞轉(zhuǎn)型和變革的要求。

一個適合的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該幫助組織成員明確：外部環(huán)境變化時，我們知道如何做才能應(yīng)對。

「對的人」到底在哪里

我在做公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)現(xiàn)在公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)中有幾個領(lǐng)域需要增長新的能力，可是在這幾個領(lǐng)域當(dāng)中內(nèi)部的人沒辦法幫我解決。

我們在全球范圍內(nèi)掃描，找到幾個合適的人，我就跟同事說邀請這幾個人來公司，他們說很難。我說為什么？他們說這些人中，有三個已經(jīng)談了好幾年，人家就是沒來。

我說那是方法不對，于是特設(shè)了一些特殊的職位，跟這三位擁有專業(yè)能力的人溝通，按照他們的想法去干，但是放在我們公司的體系上實(shí)現(xiàn)。

你要知道能人最大的需要就是自由，同時他們也會承擔(dān)責(zé)任、主動創(chuàng)新并自覺自律。

所以我只是請這些專業(yè)人士告訴我，做一個項(xiàng)目需要花多少時間、多少錢，要公司怎么配合，他們開出條件，公司滿足他們。他們說不能全職，我說沒有關(guān)系，最后發(fā)現(xiàn)他們幾乎都成了全職，因?yàn)樗麄儗δ繕?biāo)和責(zé)任非常清楚，他們更在意自己的價值體現(xiàn)，更在意自己的貢獻(xiàn)和聲譽(yù)。

今天對組織的要求，并不是要擁有這個人，大家必須理解人的天性是向往自由的，這樣想，你才可以真正跟對的人在一起。

同樣，在做公司組織變革的時候，特別需要能夠理解組織變革的內(nèi)在邏輯，并有能力推動變革的人。

非常幸運(yùn)的是，我在組織內(nèi)部找到了這樣的同事：當(dāng)我在布局幾大特區(qū)同時轉(zhuǎn)型調(diào)整的時候，有不少人告訴我調(diào)整的步伐太快了，一定會失敗，一定會出問題，一定會亂，一定會……

但同樣有不少人，全力轉(zhuǎn)型，克服各種困難，拋開自我界限，努力配合協(xié)同，快速恢復(fù)區(qū)域競爭能力，深入了解產(chǎn)品力的結(jié)構(gòu)，從品質(zhì)、成本入手，從協(xié)調(diào)和約束著力，僅僅兩個月的時間就已經(jīng)開創(chuàng)出了全新的局面，因?yàn)樗麄儓?jiān)信聚焦區(qū)域的發(fā)展、聚焦顧客價值的創(chuàng)造，一定會獲得市場的認(rèn)同。

我舉身邊的這兩個例子，是想告訴大家，其實(shí)「對的人」可能在組織之外，也可能在組織內(nèi)部，并不像大家想象的那樣稀少，相反，只要把目標(biāo)和責(zé)任明確下來，就會發(fā)現(xiàn)「對的人」，就可以因?yàn)榕c「對的人」在一起，創(chuàng)造出全新的價值。

找到「對的人」，需要新模式

所以，核心的問題不是「對的人」在哪里，而是如何界定需求與責(zé)任，如何判斷目標(biāo)和方向、技術(shù)的發(fā)展與變化，我們會面臨許多關(guān)鍵性的問題，而所面臨的不確定因素之多之大，勝過以往。

在不確定性面前，我們到底應(yīng)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以什么樣的組織形式激活創(chuàng)造力呢？我們要用什么樣的方法集合發(fā)展要素呢？我們從哪里獲得所需的資本，又往何處去尋找發(fā)展空間？針對這些變化我們又該如何應(yīng)對？

以上這些問題中的不確定性所帶來的直接結(jié)果就是，對于人的要求越來越高，管理的難度越來越大。在這種壓力下，目標(biāo)與責(zé)任需要成為牽引的力量，只有當(dāng)目標(biāo)與責(zé)任清晰的時候，人們才會采取相應(yīng)的行動，以應(yīng)對這些變化。

當(dāng)我們試圖尋找「對的人」來解決公司面對的這些挑戰(zhàn)時，需要在公司內(nèi)部實(shí)行新的措施，需要能夠激發(fā)出「對的人」，或者能夠吸引到「對的人」，以確保他們能夠有效地進(jìn)行價值釋放。

如果還繼續(xù)沿用以往的管理模式與組織習(xí)慣，那就是毫無意義的。在新環(huán)境下，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷，需要積極與「對的人」呼應(yīng)，需要更加清楚地指明方向，使責(zé)任和目標(biāo)更加聚焦，這樣就會發(fā)現(xiàn)「對的人」，從而讓組織擁有面對不確定性的能力。