2018年的7月9日，小米集團(tuán)登陸了港交所，成為港交所力推“同股不同權(quán)”之后的首批掛牌企業(yè)。

小米用了8年時(shí)間，業(yè)績從0到1000億，成為全球第四大智能手機(jī)廠商、全球最大的智能硬件IOT平臺(tái)，上市估值高達(dá)450億美元，躋身全球科技股前三大IPO，成為科技類企業(yè)中當(dāng)之無愧的標(biāo)桿。

從2010年公司成立到2018年成功上市，小米用股權(quán)激勵(lì)的形式招募了8位聯(lián)合創(chuàng)始人，綁定了7千多名員工，充分激發(fā)了合伙人和員工的創(chuàng)業(yè)熱情，助推了小米業(yè)績的快速增長，其針對股權(quán)激勵(lì)的一系列操作，對打算在A股、港股或科創(chuàng)板上市的企業(yè)，都有一定的參考意義。

從智能手機(jī)到物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈

小米集團(tuán)成立于2010年，從智能手機(jī)出發(fā)，通過主力機(jī)型自主研發(fā)與部分機(jī)型ODM相結(jié)合的方式，快速打開智能手機(jī)市場，4年時(shí)間成為中國手機(jī)市場的NO.1。

2013年，小米看到了物聯(lián)網(wǎng)和智能硬件的趨勢，準(zhǔn)備將手機(jī)成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。2014年開始，小米采用“生態(tài)鏈”模式投資并孵化其他團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的產(chǎn)品，基于小米的平臺(tái)和資源打造智能硬件生態(tài)體系，實(shí)現(xiàn)了生態(tài)化發(fā)展之路（見圖1）。

圖1：小米生態(tài)之路

目前，小米已經(jīng)投資孵化了上百家生態(tài)鏈企業(yè)，其中有4家公司成功上市，16家企業(yè)估值過億，累計(jì)發(fā)布產(chǎn)品品類超過200款，累計(jì)銷售額突破200億，小米及生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)構(gòu)建了手機(jī)及手機(jī)周邊、智能硬件、生活耗材三層矩陣，小米的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈已然成型。（見圖2）

圖2：小米及生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品布局

小米股權(quán)激勵(lì)解讀

一、善用股權(quán)激勵(lì)吸引優(yōu)秀合伙人

小米所有的成就，都是因?yàn)橛幸蝗郝斆鞯娜?，雷軍用股?quán)將他們綁定在一起，把成就小米當(dāng)成大家一起奮斗的事業(yè)，再加上資本的一路扶持，打造出極致性價(jià)比的產(chǎn)品，創(chuàng)造出了小米物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈，其中股權(quán)作為吸引人才的利器，發(fā)揮了巨大的作用。

小米的8位聯(lián)合創(chuàng)始人之前已經(jīng)在各自的領(lǐng)域內(nèi)取得了非凡的成就（見表1），林斌是公司的核心人物，也是軟件和系統(tǒng)領(lǐng)域的專家型人才，王川和黎萬強(qiáng)均有過在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，洪峰、黃江吉是軟件開發(fā)領(lǐng)域的知名人物，周光平是手機(jī)硬件領(lǐng)域的頂級人才，劉德在工藝設(shè)計(jì)領(lǐng)域更是頂級專家。在小米成立之初，如果沒有股權(quán)的投入，根本沒有辦法吸引到這些合伙人，當(dāng)然這些合伙人也因?yàn)槌钟行∶椎墓蓹?quán)，獲得了巨額回報(bào)。

根據(jù)小米集團(tuán)CDR披露的8位聯(lián)合創(chuàng)始人持股比例（不含期權(quán)），按照450億美元市值估算，身價(jià)均已超過5億美元。（見表2）

表1：8位聯(lián)合創(chuàng)始人背景及加入小米之后負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)

注：2018年4月公司上市前夕，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人周光平、黃江吉離開公司。

表2：小米8位聯(lián)合創(chuàng)始人上市時(shí)持股比例及身價(jià)

除了對聯(lián)合創(chuàng)始人分配一定的股權(quán)之外，雷軍從小米成立之初就有意識搭多元化的股東結(jié)構(gòu)，建立規(guī)范的公司治理機(jī)制，為企業(yè)管理打下良好的基礎(chǔ)。小米的第一輪融資金額僅有1000萬美元，由晨興資本領(lǐng)投500萬美元，雷軍及聯(lián)合創(chuàng)始人合計(jì)投資500萬美元。其實(shí)對于當(dāng)時(shí)的雷軍和小米，1000萬美元的融資并非必要之舉，但雷軍及其團(tuán)隊(duì)出于公司治理及股東多元化角度的考慮，引入了晨興資本。之后截止到公司上市，小米一共進(jìn)行了九輪融資，估值翻了近160倍，通過不斷引入戰(zhàn)略投資，為小米提供資金和戰(zhàn)略資源的保障，為公司發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

亮點(diǎn)解讀

1、清晰的股權(quán)戰(zhàn)略。

雷軍在成立小米時(shí)，已經(jīng)是一個(gè)成熟的企業(yè)家，并為小米制定了清晰的股權(quán)發(fā)展戰(zhàn)略。所以小米的股權(quán)制度沿革是經(jīng)過規(guī)劃的，是有系統(tǒng)、有步驟并逐步完善的。

2、在分享股權(quán)的同時(shí)，把握控制權(quán)。

小米通過股權(quán)的分享，匯集了一大批牛人，引來資本大佬的支持，但只有擁有公司的控制權(quán)，才能控制公司的運(yùn)營效率，真正的把資源為我所用。也是基于對此因素的考慮，小米選擇在香港上市，通過“同股不同權(quán)”的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對公司控制權(quán)的掌握。

3、真金白銀的投入，綁定合伙人團(tuán)隊(duì)。

小米的8位合伙人，在公司A輪融資時(shí)，都真金白銀的向小米投入了資金，從一兩百萬到幾千萬不等，有的合伙人為解決出資問題，出售了在原來公司的股權(quán)。在當(dāng)時(shí)的背景下，相對于現(xiàn)金小米更需要的是出資行為背后代表的責(zé)任心和參與感，代表著的對小米未來的信心和對管理團(tuán)隊(duì)的信心。

二、早期降低持股門檻，綁定核心員工

有競爭力的報(bào)酬并不等于重金、高薪，雷軍定制了一套“現(xiàn)金+股權(quán)”的薪酬模式，核心員工加入小米時(shí)的薪資結(jié)構(gòu)，可以從以下方案中選擇：

1、正常市場行情的現(xiàn)金工資；

2、2/3的工資，拿一部分股票；

3、1/3的工資，拿更多的股票；

實(shí)際結(jié)果有20%的員工選擇了第一和第三種模式，80%的員工選擇了第二種模式。通過這樣的方式，小米尋找到了愿意一起為小米事業(yè)奮斗的優(yōu)秀員工，而這類員工也可以以較低的價(jià)格持有公司股票，在實(shí)際工作中會(huì)更加關(guān)注公司的整體利益。

另外，小米在創(chuàng)業(yè)初期設(shè)立了跟投機(jī)制，早期的75名員工都向小米投了錢，都有權(quán)利直接向雷軍了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營現(xiàn)狀，真正激發(fā)了全員的創(chuàng)業(yè)熱情。

亮點(diǎn)解讀

1、“現(xiàn)金+股權(quán)”的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，滿足企業(yè)短期、中期、長期激勵(lì)的需求

。一方面可以節(jié)約公司現(xiàn)金流，另一方面可以留下真正有創(chuàng)業(yè)夢想的員工，打造利益共同體。而對于當(dāng)時(shí)的小米而言，更多的是希望通過這樣的薪酬組合方式篩選出“相信小米未來并愿意為之奮斗”的員工。

2、早期降低持股門檻，給核心崗位員工拿到股權(quán)的機(jī)會(huì)。

一方面可以保持創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，另一方面也可規(guī)避因核心員工離職而帶來的公司機(jī)密和核心技術(shù)的外泄，這對小米早期的發(fā)展至關(guān)重要。

三、“普惠式”股權(quán)激勵(lì)激發(fā)全員創(chuàng)業(yè)熱情

根據(jù)小米招股書披露，小米在2011年5月份公布了一次“普惠式”股權(quán)激勵(lì)方案（即首次公開發(fā)售前雇員購股權(quán)計(jì)劃，簡稱“計(jì)劃”），計(jì)劃有效期為自董事會(huì)批準(zhǔn)之日起10年，激勵(lì)對象包括由董事會(huì)或董事會(huì)授權(quán)的委員會(huì)批準(zhǔn)的員工、顧問、董事會(huì)全體成員及其他人士，委員會(huì)可以不定時(shí)授予激勵(lì)對象，并確定授予的種類與數(shù)量，無須股東大會(huì)審批。

計(jì)劃的激勵(lì)模式主要有購股權(quán)、受限制股份和受限制股份單位。

1、購股權(quán)，類似于A股常用的期權(quán)。

授予時(shí)無須業(yè)績考核，服務(wù)滿一年才可行權(quán)，行權(quán)期一般分為1年、2年、3年、4年、5年及10年，但最長不得超過10年，具體的行權(quán)時(shí)間授予時(shí)約定。行權(quán)價(jià)格全權(quán)由委員會(huì)根據(jù)B類股份的公允價(jià)值確定、修改或調(diào)整，在相關(guān)法律法規(guī)無規(guī)定禁止的情況下，無須公司股東批準(zhǔn)。

2、受限制股份，類似于A股常用的限制性股票。

授予時(shí)無償或者按照約定的價(jià)格出售給激勵(lì)對象，但需要滿足一定的限制條件，在滿足條件之前由公司以托管代理身份持有，并在約定情形出現(xiàn)時(shí)由公司回購。

3、受限制股份單位，類似于非上市公司常用的虛擬股票。

授予數(shù)量和價(jià)格由委員會(huì)根據(jù)績效目標(biāo)及其他條件來確定，待實(shí)際歸屬后，委員會(huì)酌情以現(xiàn)金或股份或同時(shí)以兩種方式支付。

截止招股書公布時(shí)，計(jì)劃已授出而未行使的購股權(quán)和受限制股份單位涉及的B類股份總數(shù)為25.13億股（已根據(jù)股份分拆調(diào)整）,約占上市前公司總股份的11.23%，約占公司投票權(quán)的3.04%，所涉股份均于2011年5月5日至2018年6月14日期間全部授出，授予人數(shù)達(dá)到7126人，所授購股權(quán)及受限制股份單位的平均行權(quán)價(jià)格在0至3.4美元之間。

亮點(diǎn)解讀

1、實(shí)施機(jī)制靈活。

方案規(guī)定針對激勵(lì)對象的激勵(lì)模式、授予時(shí)間、數(shù)量、行權(quán)時(shí)間、行權(quán)價(jià)格均由委員會(huì)來全權(quán)決定，無須股東審批，機(jī)制非常靈活。小米集團(tuán)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r確定合適的行權(quán)時(shí)間和價(jià)格，可以根據(jù)激勵(lì)對象的能力和素質(zhì)設(shè)定個(gè)性化的激勵(lì)方案。

2、激勵(lì)范圍廣。

截止2018年6月，小米集團(tuán)員工約1.9萬人，參與計(jì)劃的人員達(dá)到7126人，占總員工數(shù)量比約38%，超過三分之一的員工均參與了上市前的股權(quán)激勵(lì)。

3、激勵(lì)力度大。

小米集團(tuán)2018年中期財(cái)報(bào)披露，小米集團(tuán)首次公開發(fā)售前授予的購股權(quán)每股平均行權(quán)價(jià)格為0.03美元，參考小米集團(tuán)上市發(fā)行價(jià)（約2.80美元）。按上述價(jià)格進(jìn)行簡單測算，首次公開發(fā)售前雇員購股權(quán)計(jì)劃的激勵(lì)額度約69.60億美元，人均97.67萬美元，激勵(lì)力度非常大。

4、行權(quán)條件寬松。

購股權(quán)的行權(quán)只需要滿足服務(wù)期限，不設(shè)業(yè)績考核。在實(shí)際使用中，小米集團(tuán)早已用購股權(quán)代替現(xiàn)金納入員工薪資構(gòu)成的一部分，應(yīng)用到員工吸引、保留、激勵(lì)的環(huán)節(jié)之中。

5、時(shí)間周期長。

購股權(quán)的等待期為1至10年，截止招股書公告發(fā)布日，高級管理人員未行使的購股權(quán)等待期幾乎全部為5至10年，所有未行權(quán)購股權(quán)加權(quán)平均等待期為5.22年（小米集團(tuán)2018年中期財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)），時(shí)間周期比較長。較長的時(shí)間周期一方面可以有效保留骨干員工，另一方面可以增加財(cái)務(wù)成本的攤銷年限，減少股份支付對當(dāng)期利潤的影響。

小米是股權(quán)激勵(lì)制度運(yùn)用的比較好的公司之一，從小米的案例可以了解到股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)上是企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的一項(xiàng)長期的激勵(lì)制度。在這種制度的安排下，企業(yè)所有者讓渡部分股權(quán)，利用股權(quán)的長期潛在的收益激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者，促使其與企業(yè)所有者的利益保持最大限度的一致，以保證企業(yè)財(cái)富的持續(xù)增長。

四、很多老板對股權(quán)激勵(lì)的了解淺入淺出，不清晰本質(zhì)，不明白適用范圍

馬云在創(chuàng)業(yè)之初實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段后，他依舊在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，只是不同時(shí)期股權(quán)激勵(lì)的目的不同罷了。從這一點(diǎn)看不管是大型公司、上市公司，中小型公司和創(chuàng)業(yè)公司同樣適用。經(jīng)過我們團(tuán)隊(duì)多年實(shí)例研究，由于員工不必過多關(guān)注資本市場的“牛市”與“熊市”，更不必?fù)?dān)心股票是漲還是跌，一心一意提高本崗位業(yè)績，股權(quán)激勵(lì)在非上市公司成功的概率反而更大些。

五、股權(quán)設(shè)計(jì)缺乏宏觀思維，生搬硬套，不接地氣，落入下乘。

有的老板沒有股權(quán)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)化思維做指導(dǎo)，盲從盲目；學(xué)習(xí)時(shí)容易，輕重不明，陷入細(xì)節(jié)，丟了西瓜撿了芝麻。有的老板則照抄網(wǎng)上知名企業(yè)股權(quán)案例，以偏蓋全，沒有結(jié)合公司實(shí)際，也難以汲取到真正的養(yǎng)分。還有的老板高高在上，公司上下信息反饋通道不暢，不懂員工訴求，最終股權(quán)設(shè)計(jì)只能“落地成盒”。

建議企業(yè)家們在實(shí)施股權(quán)設(shè)計(jì)方案前需要從4個(gè)不同維度綜合權(quán)衡：

維度1：激勵(lì)目的

也就是為什么要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)， 這是萬事之始，必須要搞明白。如果目的不明確，方向就不清晰，股權(quán)激勵(lì)必定會(huì)失敗。但就算企業(yè)明確了股權(quán)激勵(lì)的目的，如果這個(gè)目的是不純的，那么也難逃失敗的厄運(yùn)。因此，明確股權(quán)激勵(lì)的真正目的是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)，也是眾多企業(yè)不容易邁出的一步。

維度2：激勵(lì)對象

一般來說， 激勵(lì)的重點(diǎn)對象包括公司的董事，高級管理人員，以及對公司未來發(fā)展有直接影響的管理骨干和核心技術(shù)人員。如今，越來越多的普通員工也被納入激勵(lì)對象的范圍。需要注意的是，在確定激勵(lì)對象時(shí)，要綜合考慮員工的職務(wù)能力和業(yè)績等相關(guān)因素，使之能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響。

維度3：激勵(lì)時(shí)機(jī)

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，性質(zhì)、規(guī)模不同，股權(quán)激勵(lì)的目的不同，實(shí)行股權(quán)微勵(lì)的時(shí)機(jī)也就不同。在這一維度的研究中，我們把企業(yè)發(fā)展分為初創(chuàng)期，發(fā)展期、成熟期和上市前期等階段。每一個(gè)發(fā)展階段，針對不同的數(shù)勵(lì)對象，企業(yè)都應(yīng)采用不同的股權(quán)激勵(lì)方案。

維度4：激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)所處的行業(yè)以及所處的發(fā)展階段不同，運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制就不同。同一發(fā)展階段，針對的群體不同，運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制也不同。因此，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段及所要激勵(lì)的群體，采用適當(dāng)?shù)姆椒ńM合設(shè)定激勵(lì)機(jī)制。

股權(quán)方面問題有很多，包括：合伙人利益分配、員工激勵(lì)、薪酬績效制度設(shè)計(jì)、財(cái)稅合規(guī)設(shè)計(jì)，股權(quán)融資眾籌等問題。具體到問題的解決落地時(shí)，又會(huì)面對許多難題，例如：拿多少股份來激勵(lì)員工比較合適？如何分配股份？虛股和實(shí)股如何選擇？以什么價(jià)格融資和收購？如何制定科學(xué)的條款合同保證控制權(quán)不失等等。

所以，股權(quán)設(shè)計(jì)這一門使企業(yè)長青的藝術(shù)，需要系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，以頂層戰(zhàn)略思維做引導(dǎo)，科學(xué)縝密的安排落地實(shí)施。