如何選取考核指標(biāo)?

很多企業(yè)喜歡將“毛利率”設(shè)定為核心的KPI指標(biāo)，我認(rèn)為其作為考核性指標(biāo)利大一是容易忽視客戶的利益，二是片面鼓勵(lì)員工銷(xiāo)售高毛利的商品、或因?yàn)樵谧h價(jià)時(shí)缺乏必要的靈活性，最終反而損失整體毛利。所以，在考核指標(biāo)選取時(shí)，一般情況下我比較建議優(yōu)先選擇毛利額。

有些老板與我交流時(shí)，問(wèn)我本行業(yè)的利潤(rùn)率參考值應(yīng)該是多少?我回應(yīng)說(shuō)，如果你們的利潤(rùn)率99%又如何，利潤(rùn)額才是最重要的。可設(shè)浮動(dòng)項(xiàng)目費(fèi)用率、投資回報(bào)率、利潤(rùn)額等指標(biāo)。

指標(biāo)設(shè)立反映企業(yè)的價(jià)值偏向。指標(biāo)設(shè)立錯(cuò)誤，可能導(dǎo)致考核無(wú)法取得員工認(rèn)同、甚至抵觸。指標(biāo)是經(jīng)脈，目標(biāo)是血液。經(jīng)脈錯(cuò)亂，血液難通。

在績(jī)效指標(biāo)選取設(shè)計(jì)時(shí)，我的具體建議：1、目標(biāo)：按KSF或KPI的模式設(shè)定，以SMART原則建立；2、標(biāo)準(zhǔn)：確實(shí)不能量化但非常重要的工作價(jià)值，以要求和標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向設(shè)立，但要防止標(biāo)準(zhǔn)過(guò)多，每項(xiàng)不宜超過(guò)3個(gè)；3、非標(biāo)：不能量化、又沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，或者不太重要的，可以打包在一起，相應(yīng)明確工作項(xiàng)目與職責(zé)。

為有效管理各項(xiàng)指標(biāo)，建議設(shè)立指標(biāo)庫(kù)，有如以下幾個(gè)作用：

1、便于分門(mén)類(lèi)、分方向、分類(lèi)型等統(tǒng)一管理各項(xiàng)指標(biāo)；

2、便于在選取指標(biāo)時(shí)進(jìn)行比較；

3、便于每個(gè)考核周期，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行一定比例的創(chuàng)新與調(diào)整；

4、便于指標(biāo)本身的使用歸類(lèi)。

指標(biāo)可以按以下方向進(jìn)行分類(lèi)：

一、按考核與評(píng)估分類(lèi)

考核類(lèi)指標(biāo)：指可以用KPI、CPI進(jìn)行量化或標(biāo)準(zhǔn)化操作的指標(biāo)，如銷(xiāo)售額、差錯(cuò)率等。評(píng)估類(lèi)指標(biāo)：指以能力、行為為導(dǎo)向的指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感、執(zhí)行力等。

二、按考核類(lèi)型分類(lèi)

考核性指標(biāo)：具有較好的考核功能與價(jià)值的指標(biāo)，如銷(xiāo)售額、毛利額.參考性指標(biāo)：考核價(jià)值雖然不強(qiáng)，但具有很好的分析價(jià)值，常常為過(guò)程性指標(biāo)，如毛利率、進(jìn)店人數(shù)與客單價(jià)（門(mén)店)

三、按量化與非量化

我一直認(rèn)為所有的工作都可以量化，但由于一些工作量化的成本太高、量化的價(jià)值不大，因而可以考慮標(biāo)準(zhǔn)化。

易量化的指標(biāo)：KPI指標(biāo)。也有人稱之為硬性指標(biāo)。

不易量化的指標(biāo)：CPI指標(biāo)，行為指標(biāo)等。通常也稱之為軟性指標(biāo)。

指標(biāo)為何會(huì)存在矛與盾的現(xiàn)象?

凡是考核都有漏洞，凡是指標(biāo)都有矛盾。

一個(gè)小伙退房的時(shí)候，服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客房地毯被煙頭燙出了三個(gè)洞，于是就告訴年輕人損壞酒店設(shè)施要賠錢(qián)，年輕人就問(wèn)服務(wù)員如何賠法。服務(wù)員說(shuō)，根據(jù)酒店規(guī)定，每個(gè)洞要賠一百元。年輕人向服務(wù)員確認(rèn)這個(gè)賠法后，點(diǎn)燃煙頭毅然將三個(gè)洞燒成一個(gè)洞。

考核可以有漏洞，但不能有這樣致命的漏洞。

再講一個(gè)小故事：女主人發(fā)現(xiàn)家里有老鼠，于是要貓每天抓一只老鼠來(lái)向她報(bào)告，抓到就給魚(yú)吃。貓想：怎樣才能天天有魚(yú)吃呢？它去找老鼠商量：“你每天在洞口出現(xiàn)，我抓你后不吃你，咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈就放你回去。你讓我每天得到魚(yú)我就保證以后不吃你，好不好?”

點(diǎn)評(píng)：女主人要的是貓抓老鼠，還是消滅老鼠?為什么貓沒(méi)有做到女主人的期望，同樣天天得到獎(jiǎng)勵(lì)?

指標(biāo)的本質(zhì)有兩個(gè)方向，一是相互促進(jìn)型，例如：銷(xiāo)售額與毛利額，若銷(xiāo)售額增長(zhǎng)，毛利額也會(huì)隨之增加。二是相互制約型。例如：商品缺貨率與庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，如果要缺貨少，那么庫(kù)存就要增加，反之亦然。

指標(biāo)的矛與盾就好像人性一樣，既想干活少，又想收入高。并不可怕，可怕的是在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，提下這個(gè)浮起那個(gè)，缺乏對(duì)指標(biāo)庫(kù)整體的規(guī)劃，也由于對(duì)指標(biāo)本質(zhì)的理解不到位、業(yè)務(wù)不熟練、心態(tài)不端正等，人為地忽視制約原理。

例如，一家連鎖企業(yè)，面對(duì)商品缺貨率與庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)兩個(gè)指標(biāo)，就做了如下的設(shè)計(jì)：采購(gòu)業(yè)務(wù)部：A類(lèi)商品缺貨率占15%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)占10%營(yíng)運(yùn)管理部；A類(lèi)商品缺貨率占10%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)占15%。

點(diǎn)評(píng)：首先框定的是A類(lèi)商品（指銷(xiāo)售量大、銷(xiāo)售周期短的商品)，并非關(guān)注所有商品，令考核具有明確的導(dǎo)向性；采購(gòu)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)采買(mǎi)，要保證不斷貨，及時(shí)向經(jīng)銷(xiāo)商或廠家下單；營(yíng)運(yùn)管理部負(fù)責(zé)對(duì)門(mén)店進(jìn)行管控，在內(nèi)部下單時(shí)要有計(jì)劃，認(rèn)真參考銷(xiāo)售指導(dǎo)數(shù)據(jù)，至于將缺貨率權(quán)重調(diào)低于庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，是因?yàn)殚T(mén)店習(xí)慣存貨，增大銷(xiāo)售，但因此擠占公司資金，并造成后續(xù)不動(dòng)銷(xiāo)或商品過(guò)期風(fēng)險(xiǎn)。

總結(jié)一下?？己吮赜浫彩牵?/span>

1、凡是考核都有漏洞，凡是指標(biāo)都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾處理好了就是良性的。

2、凡是利益都有局限，凡是激勵(lì)都有副品。沒(méi)有絕對(duì)的真理，當(dāng)前適合有效就是硬道理。

3、凡是預(yù)算都有空子，凡是制度都是人為。一堵就死，一放就亂，不如堵中有放，放中有堵。

考核本身就充滿了矛與盾，在設(shè)計(jì)時(shí)，既要有矛又要有盾，增長(zhǎng)型、發(fā)展型企業(yè)會(huì)選擇更多的矛，而求穩(wěn)型、成熟型企業(yè)則會(huì)做好盾。

矛與盾其身并不矛盾，只是我們看問(wèn)題的角度不同而已。巧妙利用好矛盾關(guān)系，有利于企業(yè)內(nèi)部形成攻防有序、進(jìn)退自如、牽制互濟(jì)的管控格局。

指標(biāo)的可考核性為何是第一要素?

我在服務(wù)企業(yè)時(shí)，經(jīng)常看到這樣的指標(biāo)：

工作計(jì)劃完成率100%

人事報(bào)表準(zhǔn)確率100%

服務(wù)品質(zhì)達(dá)標(biāo)率100%

我就問(wèn)大家，你們有白頭發(fā)嗎?有人就會(huì)數(shù)一下，回答說(shuō)“有，10來(lái)根”。我又問(wèn)他，你的白發(fā)率是多少?

如果找不到分母，不要隨便用“率”，指標(biāo)設(shè)定要講考核性，有時(shí)可以從反向思維的角度出發(fā)，找到可考核性的操作方式。

例如：準(zhǔn)確率的反向指標(biāo)是差錯(cuò)率，或者差錯(cuò)次數(shù)。服務(wù)品質(zhì)達(dá)標(biāo)率的反向指標(biāo)是退貨率、客戶投訴率或次數(shù)、次品率等。

指標(biāo)的價(jià)值感是指什么?

某企業(yè)人力資源部為屬下的一崗位“人事專員”訂立以下幾個(gè)指標(biāo)：

1)員工考勤差錯(cuò)次數(shù)

2）員工檔案差錯(cuò)次數(shù)

3)上級(jí)安排工作達(dá)成率

4)團(tuán)隊(duì)協(xié)作力（主動(dòng)配合其他同事，如招聘、培訓(xùn)組織)

5)發(fā)現(xiàn)員工未帶工牌個(gè)數(shù)

6)周計(jì)劃、月計(jì)劃上交及時(shí)性

你認(rèn)為這樣的指標(biāo)合理嗎?

這樣的設(shè)計(jì)看起沒(méi)有多大的問(wèn)題，粘合度也不錯(cuò)。但存在以下兩個(gè)問(wèn)題：一是考核的操作性不強(qiáng)，比如差錯(cuò)次數(shù)，通常執(zhí)行考核的崗位上級(jí)管理者，除非關(guān)系有問(wèn)題，一般情況下上級(jí)不太可能很客觀地反映出這項(xiàng)指標(biāo)的結(jié)果。

二是指標(biāo)的層次比較低，對(duì)員工真實(shí)價(jià)值、潛在價(jià)值的反映能力比較差。試問(wèn)，人事專員的核心價(jià)值就是不出錯(cuò)嗎?要注意：指標(biāo)一定要反映核心價(jià)值，對(duì)于工作事項(xiàng)的管控，可以透過(guò)崗位責(zé)任制、工作承諾等來(lái)實(shí)現(xiàn)。

什么是指標(biāo)的價(jià)值感?一是如通過(guò)指標(biāo)的設(shè)定，充分貼切地反饋員工的核心價(jià)值；二是如何通過(guò)激勵(lì)機(jī)制激發(fā)高價(jià)值、超價(jià)值。具體設(shè)計(jì)的思路，請(qǐng)看后續(xù)文章薪酬與激勵(lì)。