在李善友《顛覆式創(chuàng)新》一書中反復(fù)推薦了一本書《創(chuàng)新者的窘境》。在《創(chuàng)新者的窘境》中提出了“價值網(wǎng)”的概念。

所謂“價值網(wǎng)”就是指大環(huán)境，企業(yè)在所處的大環(huán)境背景下開展競爭，獲取用戶需求，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)利潤最大化。

每個企業(yè)會處于一個價值網(wǎng)之中，它所處的價值網(wǎng)決定了這個企業(yè)的行為模式和發(fā)展方向。

《顛覆式創(chuàng)新》中舉了一個關(guān)于計算機技術(shù)發(fā)展的例子。在大型服務(wù)器領(lǐng)域，IBM是絕對的霸主，它占了整個行業(yè)利潤的90%。然而在小型計算機領(lǐng)域，DEC卻在IBM的眼皮子地下異軍突起，成為小型計算機領(lǐng)域的王者。等到了PC時代，蘋果、聯(lián)想等公司成為了這個時代的主角。

以IBM的技術(shù)、資金、管理實力，它不能研發(fā)出最先進的小型計算機嗎？以DEC的整體實力，它不能研發(fā)出最優(yōu)秀的PC產(chǎn)品嗎？當然不是，他們決定有足夠的技術(shù)儲備、足夠的研發(fā)資金、優(yōu)秀的管理團隊來研發(fā)這些新產(chǎn)品，但是他們還是在這些新的領(lǐng)域一敗涂地。

原因是什么？因為他們所處的“價值網(wǎng)”起決定作用。

每個價值網(wǎng)都有邊界，在這個價值網(wǎng)內(nèi)，你是王者。突破了你所在的價值網(wǎng)的邊界，那是另外一個世界，是另外一個價值網(wǎng)，而那個價值網(wǎng)對你而言可能就是一個黑洞。

IBM的價值網(wǎng)決定了他的基因里專注于大型服務(wù)器，這些大型服務(wù)器的訂單動輒幾百萬美元，他們完全瞧不上區(qū)區(qū)幾萬美金的小型計算機訂單，這些小訂單不符合公司整體利潤最大化的需求。而DEC作為一個剛剛起步的小公司，他在大型服務(wù)器領(lǐng)域根本沒有實力與IBM競爭，因此他們選擇了IBM瞧不上的中小型客戶，提供價格相對低廉的小型計算機，這就是DEC的價值網(wǎng)。IBM在大型服務(wù)器的價值網(wǎng)內(nèi)稱雄稱霸，突破了這個價值網(wǎng)邊界之外，他就變得無能為力了。

而到了PC時代，又同樣因為價值網(wǎng)的原因，決定了DEC沒有能夠贏得PC領(lǐng)域的勝利。

可以這么說，IBM、DEC這些公司之間的競爭，其本質(zhì)是其所處的價值網(wǎng)之間的競爭。

在通信行業(yè)中，移動、聯(lián)通等傳統(tǒng)運營商與微信的競爭也是屬于價值網(wǎng)之間的競爭，微信所處的移動互聯(lián)網(wǎng)的價值網(wǎng)與移動、聯(lián)通是不同的價值網(wǎng)，這場競爭微信勝算更大。

在電力行業(yè)，現(xiàn)在一直在提的開放競爭性售電市場，新型的競爭性售電公司與傳統(tǒng)電網(wǎng)公司處在不同的價值網(wǎng)。那么，電網(wǎng)公司與新售電公司之間的競爭很可能會是IBM與DEC的競爭結(jié)果。

《顛覆式創(chuàng)新》中說“在破壞性創(chuàng)新、新市場和新的價值網(wǎng)里，如果你仍然用舊的價值網(wǎng)邏輯來做，即使每件事都做對了，也會面臨失敗。”

所以，作為一名創(chuàng)業(yè)者，你希望贏得市場，那么你必須要定位自己所處的價值網(wǎng)。你如果要與大公司競爭，你就盡可能避免進到他們所在的價值網(wǎng)中去競爭，而應(yīng)該尋找新的價值網(wǎng)，在這個價值網(wǎng)中去競爭，這樣你才能有勝算。