一個企業(yè)要實施績效考核，若想成功，除了企業(yè)董事長的強力支持外，還要有各級管理者的全力配合，共同推動，實施全員績效考核，需要梳理和構(gòu)建清晰的業(yè)務(wù)流程和管理流程，使企業(yè)的各項工作和任務(wù)銜接暢通，需要明確界定企業(yè)組織架構(gòu)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)，使每個崗位清楚地明白自己的任務(wù)和使命，需要同企業(yè)戰(zhàn)略進行緊密的聯(lián)系，讓考核指標真的能夠完全支撐其企業(yè)戰(zhàn)略的需要和要求。全員績效考核并不僅僅是人力資源部門的事情，其實全員績效考核的主體是所有的部門和員工自己，所以進行全員績效考核時需要調(diào)動員工積極參與到績效考核中來，人力資源部應(yīng)該是進行過程的引導(dǎo)和具體的考核工具的提供，整個過程中扮演好“教導(dǎo)員”及“參謀”的角色。

組織績效與副總級關(guān)聯(lián)

組織績效（organizational performance)是指一個企業(yè)或某一部門在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及財務(wù)情況。

組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的，如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。

研究表明，領(lǐng)導(dǎo)方式與組織績效具有密切的聯(lián)系，高層管理者的心智及領(lǐng)導(dǎo)方式也對組織績效具有重要的影響。巴斯（Bass)認為，領(lǐng)導(dǎo)有兩類:交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。所謂交易型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系以一系列的交易和隱含的契約為基礎(chǔ)。該類型的領(lǐng)導(dǎo)以獎賞的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬，當(dāng)下屬完成特定的任務(wù)后，便給予承諾和獎賞，整個過程就像一項交易。所謂變革型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者通過改變下屬的動機與價值觀，如提升需要層次。超越自我興趣等來促進績效的提高和整個組織的變革，變革型領(lǐng)導(dǎo)涉及四個維度：領(lǐng)袖魅力、鼓舞動機、個別體貼和智力刺激，此類領(lǐng)導(dǎo)往往更注重組織績效的結(jié)果。

1.戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效

戰(zhàn)略人力資源管理是組織為了達到目標，系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來的、統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理的出現(xiàn)為證明人力資源對于企業(yè)的價值提供了一個嶄新的視角，大量研究證明，戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效具有相關(guān)性，戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)人力資源管理應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)通過人力資源管理來形成以優(yōu)勢資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，增進企業(yè)績效。《戰(zhàn)略人力資源管理》一書作者賀新聞在書中這樣界定戰(zhàn)略人力資源管理：是為了實現(xiàn)組織長期目標，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。企業(yè)就是通過人力資源管理系統(tǒng)來引導(dǎo)員工的行為和影響人力資本存量。

在此基礎(chǔ)上，有學(xué)者提出，戰(zhàn)略人力資源管理可以通過影響企業(yè)中人力資本存量和員工的態(tài)度與行為進而對組織績效產(chǎn)生影響。

南京大學(xué)商學(xué)院院長趙曙明認為，戰(zhàn)略人力資源管理通過培育符合組織戰(zhàn)略要求的員工能力，倡導(dǎo)與組織目標一致的員工行為，最終實現(xiàn)組織績效。

后期學(xué)者開始從組織層面進行探討，認為和傳統(tǒng)的人力資源管理僅考慮員工個人的技能與知識不同，戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)上升到了組織層面，增強了企業(yè)包括人力資本在內(nèi)的智力資本(見圖)。

戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關(guān)系從圖中可以看出，與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，人力資源管理使企業(yè)的智力資本的變化變得容易，在智力資本驅(qū)動下，企業(yè)能力經(jīng)歷不斷地整合、重組、揚棄，呈現(xiàn)出一種動態(tài)性，這能使企業(yè)與競爭對手相比更具有競爭力。

首先，人力資源管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的形成和實施具有重要的意義。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理之間是相互依存、相互作用的，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的變化與自身的狀況，建立適合本企業(yè)特色的人力資源管理系統(tǒng)。其次，人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各項政策也要協(xié)調(diào)形成一個整體，戰(zhàn)略人力資源管理要有效地在組織管理中發(fā)揮作用，必須借助于組織一系列的人力資源政策。戰(zhàn)略人力資源管理包括規(guī)劃、選拔、薪酬、激勵、溝通與開發(fā)等政策，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略和人力資源的現(xiàn)狀，分析人力資源的供給與需求狀況以及任職者的資格，將符合要求的人配置在相應(yīng)的崗位上。

人力資源的角色定義，不僅僅提供傳統(tǒng)意義上的人力資源支持，而是以組織戰(zhàn)略和績效為核心，提高員工競爭力和能力，提升組織價值(見圖)。

2.組織績效目標與副總級考核指標

在組織績效目標層次體系中，最高的績效目標是組織績效目標，組織績效目標是組織共同愿景、總?cè)蝿?wù)的具體化。將組織資效目標具體化成更多的具體績效目標，由高層管理人員各自承擔(dān)負責(zé)，然后將這些績效目標再具體化成下屬各部門或子公司的團隊績效目標，最終績效目標被具體化成組織每個員工的個人績效目標，從而形成一個績效目標層次體系。具體參見圖。

（1)組織績效目標的含義與作用；組織績效目標是指組織期望在未來要達到的一種狀態(tài)和結(jié)果。這種狀態(tài)和結(jié)果通常是一系列數(shù)量指標，一旦績效目標確定，它就成為引導(dǎo)組織行為的一個重要的激勵方向。

（2）組織績效目標的重要性：明確的績效目標要比只要求人們盡力去做會有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高水平的意向相關(guān)聯(lián)的。一些研究者注意到，如果組織的績效目標設(shè)定方面發(fā)生改善，組織的生產(chǎn)效率就會不斷提高，績效目標對組織成員的激勵程度與其設(shè)立的科學(xué)性與合理性有密切關(guān)系，要使績效目標起到強有力的激勵作用，設(shè)定的績效目標必須符合以下幾點要求：

·績效目標要符合組織的共同愿景；

·各部門的績效目標應(yīng)與組織和個人的績效目標相互協(xié)調(diào)；

·績效目標的表述應(yīng)明確清楚、簡單易懂；

·績效目標最好是自己從工作職責(zé)中提煉出來的；

·績效目標必須是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的；

·績效目標要易于考核評價；

·績效目標實現(xiàn)后應(yīng)有相應(yīng)的報酬配合。

績效目標的層次性與組織的層次性有關(guān)，組織的層次一般可分為三個層次，即高層管理、中層管理和基層管理。不同層次的管理不僅要進行分工，而且還要確定其各自的績效目標，只有這樣才能保證組織績效目標的實現(xiàn)。

（3）組織績效目標與副總級績效目標關(guān)聯(lián)

副總級績效目標，是指企業(yè)高層管理人員的績效目標，包括總裁或總經(jīng)理，公司組織架構(gòu)中副總級別的管理者的績效目標，還包括分公司或子公司的總經(jīng)理或副總經(jīng)理級的績效目標，這些高管的績效目標必須與組織績效目標選擇性的掛鉤，確保每個組織績效目標都能找到對應(yīng)的高管績效目標，表是某公司組織績效目標與副總級績效目標關(guān)聯(lián)表：

（4）組織績效考核流程（參見表）

續(xù)表

組織績效考核流程表

任何管理工具都不是十全十美的，績效考核也是如此，無論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業(yè)文化建設(shè)，強調(diào)團隊精神與合作意識，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)冃Э己梭w系起到必要的互補作用。