作者：董超

來(lái)源：環(huán)球人力資源智庫(kù)

壹

頭兩年，HRBP剛火起來(lái)的時(shí)候，有企業(yè)約我去面試。

他們的總監(jiān)面試的我，期間問(wèn)我對(duì)BP的理解。

我按照我的想法，說(shuō)了一些內(nèi)容。

那位總監(jiān)明顯不是很滿意，還不等我說(shuō)完，就接過(guò)了話頭告訴我，我的哪句話有問(wèn)題云云。

隨著這兩年對(duì)BP的進(jìn)一步理解，我自認(rèn)為當(dāng)初的回答很官方、很粗淺。但那位總監(jiān)的指正，我卻依舊保留個(gè)人意見(jiàn)。

他們公司，上下500來(lái)人。

三支柱的設(shè)定是怎么樣的呢？

前臺(tái)，為SSC；總監(jiān)本人，為COE；三個(gè)經(jīng)理為BP，分別負(fù)責(zé)招聘培訓(xùn)、薪酬績(jī)效和員工關(guān)系。

從這個(gè)設(shè)置就可以看出，他們公司所謂的三支柱，并非真正意義上的三支柱。

人力資源三支柱，并不是改變一個(gè)名稱那么簡(jiǎn)單。

貳

很多企業(yè)，特別看重HRBP，以為招募進(jìn)來(lái)一個(gè)HR專員或經(jīng)理，按上BP的頭銜，就真的是HRBP了。

這樣的BP，真能稱之為BP嗎？

COE、SSC和HRBP，是三位一體的，缺了誰(shuí)都不行。

可企業(yè)似乎并不在意這些，讓前臺(tái)當(dāng)SSC，讓總監(jiān)自己當(dāng)COE，以為這就是從“六模塊”到“三支柱”的轉(zhuǎn)型。

抱歉，真不是。

這只是“四不像”。

這樣的人力資源轉(zhuǎn)型，不過(guò)是給人力資源部門，或者是給公司，帶上了一頂“高大上”的帽子，沒(méi)有改變企業(yè)人力資源無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的根本困境。

人力資源依舊干著“吃力不討好”的工作，業(yè)務(wù)部門依舊對(duì)人力資源愛(ài)答不理，冷嘲熱諷。 

面對(duì)著這樣的情景，人力資源部門還要傻兮兮的掛著笑臉，告訴每一個(gè)人，我們真的是三支柱啊。

可惜，沒(méi)人相信。

叁

HRBP存在的意義

究竟什么是BP呢？

首先必須搞清楚的是，BP存在的意義是什么。

我們都知道BP存在的意義正如BP（Business Partner）兩個(gè)單詞所說(shuō)，是作為業(yè)務(wù)伙伴而存在。但業(yè)務(wù)伙伴是為了實(shí)現(xiàn)什么呢？

簡(jiǎn)單四個(gè)字：幫助業(yè)務(wù)。

但是，這卻包含著三層含義。

第一層：幫助業(yè)務(wù)處理好涉及到人力資源方面的工作。

這是BP首先應(yīng)該做到的一點(diǎn)。BP是業(yè)務(wù)部門和HR部門的橋梁。為了業(yè)務(wù)更好的完成他們的本職工作，BP需要做好協(xié)調(diào)。

比如業(yè)務(wù)目前缺人了，BP就要知道缺什么人、多少人、什么方向的人、什么時(shí)候到崗不影響業(yè)務(wù)等等。

將相關(guān)信息收集齊備，給到SSC，進(jìn)行招聘信息的發(fā)布、簡(jiǎn)歷篩選及邀約，以最快的速度，高效地完成目標(biāo)。

第二層：幫助業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)他們無(wú)法發(fā)現(xiàn)的涉及到人力資源方面的問(wèn)題并做出改善。

在了解了業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)解決了目前可見(jiàn)的問(wèn)題后，就要去思考，哪些還有待改善。

這些改善點(diǎn)，不解決不影響業(yè)務(wù)，所以業(yè)務(wù)自身發(fā)現(xiàn)不了。

但改善了，卻可以提高業(yè)務(wù)效率。

比如業(yè)務(wù)因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)常性加班，但公司制度規(guī)定，每天要按時(shí)打卡上班，否則影響工資和績(jī)效。

但因?yàn)橥砩霞影噙^(guò)晚，導(dǎo)致睡眠嚴(yán)重不足，效率低下。

這個(gè)時(shí)候BP就應(yīng)該考慮，根據(jù)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目安排，是否制定彈性上班制度，在不影響進(jìn)度的情況下，提高工作效率。

第三層，幫助業(yè)務(wù)思考未來(lái)可能需要哪些人力資源方面的支持，進(jìn)而引導(dǎo)業(yè)務(wù)。

最后才是BP最應(yīng)該去努力達(dá)成的高度，引導(dǎo)業(yè)務(wù)。

如果僅僅只是停留在可見(jiàn)的層面，BP的價(jià)值是體現(xiàn)不出來(lái)的。

之所以要做到如此，是因?yàn)槟壳碍h(huán)境下，最關(guān)鍵的資源是企業(yè)的員工。

而人力資源部門就是和員工打交道的部門，所以最清楚如何通過(guò)人來(lái)引導(dǎo)與提升業(yè)務(wù)。

只有弄清楚了以上三個(gè)層次，BP的基本功才算是達(dá)成了。

肆

HRBP的角色定位

BP存在的意義我們已經(jīng)知道了，接下來(lái)就是定位。 

定位不準(zhǔn)，會(huì)直接導(dǎo)致BP的無(wú)效化。

正如最前面我舉到的那個(gè)例子，那家公司的三支柱，就只有名稱而已，實(shí)質(zhì)還是六模塊。

既然要談定位，我們首先必須來(lái)看看三支柱出現(xiàn)的背景。

三支柱的出現(xiàn)，是因?yàn)榱K的強(qiáng)烈分割，已經(jīng)適應(yīng)不了市場(chǎng)的劇烈變化。

為了企業(yè)能夠更長(zhǎng)久的活下去，對(duì)人力資源提出了新的要求。

而一個(gè)企業(yè)想要活下去，需要具備三方面的能力：

企業(yè)戰(zhàn)略、組織能力和員工能力。

企業(yè)戰(zhàn)略是公司的整體戰(zhàn)略，是由公司高層決定的。

如果要說(shuō)人力資源部門誰(shuí)有參與權(quán)，也只有CHO或HRD。

這時(shí)對(duì)照著三支柱，我們能想到什么呢？對(duì)的，就是COE。

COE在功能性上的定位，就是做戰(zhàn)略、做規(guī)劃。

如此想來(lái)，是不是HRBP和SSC就和組織能力、員工能力對(duì)應(yīng)上了呢？是，也不全是。

SSC的職責(zé)非常的簡(jiǎn)單，都是重復(fù)性的機(jī)械操作，讓其來(lái)匹配組織或員工能力都不行。 

另外，組織能力和員工能力有著非常大的關(guān)聯(lián)性。

員工能力的合集，就是組織的能力。

這么一來(lái)，BP的定位就清晰了。

也就是，在組織戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，提升員工的能力，進(jìn)而提升組織的能力。

所以，BP不是簡(jiǎn)單的組織能力提升者，也不單是員工能力提升者，而是組織能力和員工能力之間的信息傳遞者和推進(jìn)者。

在這種定位下，回過(guò)頭再來(lái)看看自己公司BP角色的定位。有多少BP，其實(shí)就是一個(gè)懂得一些業(yè)務(wù)知識(shí)的傳統(tǒng)HR呢？

伍

HRBP的五種改變

在BP定位準(zhǔn)確的情況下，為了熟悉企業(yè)戰(zhàn)略、懂得企業(yè)業(yè)務(wù)、打破傳統(tǒng)六模塊的固有思維，BP就需要作出以下五個(gè)方面的改變。

符合這5種特質(zhì)的才叫真HRBP：

1、自我顛覆者

作為BP，首先需要將自我顛覆，如果還是抱著原有的六模塊思維工作，是沒(méi)辦法真正轉(zhuǎn)換到BP思維模式上的。另外，如果作為BP本人，都不去從內(nèi)心深處相信這種轉(zhuǎn)變，其他業(yè)務(wù)部門又憑什么相信你呢。

2、信用建設(shè)者

一切事項(xiàng)的達(dá)成，本質(zhì)上都是出于信任。我信任你，所以我愿意按照你說(shuō)的去做、去改變。在目前的大環(huán)境下，這種信任體系尤為重要。

更何況，BP還要做到帶領(lǐng)業(yè)務(wù)思考需要作出哪些改變，信任在其中所起的作用，無(wú)疑非常大。

3、戰(zhàn)略引領(lǐng)者

前面已經(jīng)說(shuō)到，BP要在企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，通過(guò)提升員工能力來(lái)提升組織能力。所以，BP理應(yīng)是第一批堅(jiān)決支持與執(zhí)行戰(zhàn)略的人。

BP只有這么做了，才能知道戰(zhàn)略方向究竟在哪，進(jìn)而對(duì)員工的能力制定出相應(yīng)的提升策略。

4、能力打造者

對(duì)于如何提高員工能力，必然就成為了BP的重要工作之一。

這在不同的公司，顯然需要不同的策略，因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略方向是不同的。即便戰(zhàn)略方向一致，在具體行動(dòng)上，也會(huì)有所不同。

這些都是根據(jù)企業(yè)的文化來(lái)做出的決定。

5、變革推動(dòng)者

以上種種的轉(zhuǎn)變，最終都是為了推動(dòng)企業(yè)的整體變革。

企業(yè)只有做到“自生長(zhǎng)”，才能真正實(shí)現(xiàn)變革，幫助企業(yè)面對(duì)外界各種環(huán)境的變化。

而這種變革，反過(guò)來(lái)也會(huì)促進(jìn)BP職責(zé)的再度轉(zhuǎn)變。BP的職責(zé)不是一成不變的。

正如BP兩個(gè)字所代表的意思那樣，業(yè)務(wù)，本就是靈活而多樣的。

當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，BP還是得擔(dān)起傳統(tǒng)人力資源工作者的相關(guān)職責(zé)，比如協(xié)調(diào)員工關(guān)系、制定績(jī)效激勵(lì)制度。這些，就不再單獨(dú)展開(kāi)強(qiáng)調(diào)了。

只有明白諸如BP的意義、定位，以及角色的轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能找到或培養(yǎng)出真正的BP，進(jìn)而才能從單純的成本支出部門，變成真正意義上的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門。而這，才是人力資源存在的終極意義。

所以，要想當(dāng)好一個(gè)HRBP，不僅要理解HRBP的身份，更要明白HRBP真正要做什么、怎么做。