我離開(kāi)這個(gè)行業(yè)已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間了，我講的東西可能有些隔靴搔癢。剛才我聽(tīng)新力的分享，還是覺(jué)得肅然起敬。人力資源其實(shí)沒(méi)什么秘密，沒(méi)什么大家不知道的做法，最大的問(wèn)題就是我們?cè)覆辉敢庾鲞@些事。

比如說(shuō)鏈家或者貝殼，我們非常反對(duì)每年去搞一個(gè)貝殼大事記或者鏈家大事記，我們強(qiáng)調(diào)的是貝殼小事記和鏈家小事記，我們強(qiáng)調(diào)的是小事。你把小事做好了沒(méi)有，而不是老是強(qiáng)調(diào)我們又做了一個(gè)大事，又做了一個(gè)項(xiàng)目，但是這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有東西能沉淀下來(lái)，今年做完了可能明年就沒(méi)有了。

所以，這是我一個(gè)非常大的感受。開(kāi)發(fā)商這個(gè)領(lǐng)域，某種意義上是一個(gè)人才聚集地的行業(yè)。我剛進(jìn)入到這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，有一次董事長(zhǎng)跟我開(kāi)玩笑說(shuō)我們開(kāi)發(fā)商以前是吸引不了優(yōu)秀人才的，說(shuō)我們就是三種人。我說(shuō)哪三種人？他說(shuō)我們就是煤老板、開(kāi)發(fā)商和小姐，我們是這三種人，我們根本吸引不了最優(yōu)秀的員工，這是2000年前后的事。

開(kāi)發(fā)商在中國(guó)這么大的行業(yè)，這么雄厚的資金，用了不到15年時(shí)間，這個(gè)行業(yè)基本上匯聚了世界級(jí)頂尖的人才。這就是人才的特點(diǎn)，當(dāng)你有吸引力的時(shí)候，人才會(huì)迅速匯聚到行業(yè)中來(lái)。

在這個(gè)行業(yè)里，不論怎么包裝、怎么宣傳，一個(gè)公司是好是壞大家心知肚明。因?yàn)橹灰且粋€(gè)市場(chǎng)化的行業(yè)，就會(huì)有大量的人員流動(dòng)，彼此的信息是透明的。

我今天準(zhǔn)備的題目是“組織效能與雇主品牌”。

我們做HR感覺(jué)特別苦。一個(gè)公司里，往往下班最晚的是，不是業(yè)務(wù)。但是HR往往又站不上舞臺(tái)，也站不到聚光燈下。每次想跟老板表達(dá)一下“你看我挺優(yōu)秀的”，怎么辦？晚上發(fā)一個(gè)朋友圈“你看我11點(diǎn)又打不著車(chē)”，曬一下加班，只能用這種方式表達(dá)一下。

但這是不對(duì)的，你在這個(gè)公司里確實(shí)很重要，為什么沒(méi)有辦法呈現(xiàn)你的成績(jī)？就是因?yàn)镠R的成功標(biāo)準(zhǔn)有的時(shí)候不清晰，或者說(shuō)表達(dá)不出來(lái)。

第一，組織效能

人效和元效，人均收入、人均利潤(rùn)，一塊錢(qián)工資的收入，一塊錢(qián)工資的利潤(rùn)，這是組織效能。組織效能是公司的股東最為關(guān)注的。如果你去跟公司的股東、董事長(zhǎng)、CEO談組織效能，去談總?cè)斯こ杀?，他一定是有興趣的。但是如果你總是去跟他談我招聘、我培訓(xùn)，我要花你的錢(qián)，他其實(shí)是沒(méi)興趣的，他會(huì)說(shuō)你的活干好就好了。他特別煩你為什么每次來(lái)跟我談都是要來(lái)花我的錢(qián)。他內(nèi)心知道我是要花錢(qián)的，但你每次跟他談要花錢(qián)的時(shí)候，他畢竟還是人，也是有他自己的本能反應(yīng)的。

所以，在一張表里，你發(fā)現(xiàn)各部門(mén)都能找到自己的位置。業(yè)務(wù)部門(mén)能夠找到收入和利潤(rùn)是我的，財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)說(shuō)我成本管控做的好。HR在這張表是什么位置呢?如果在這張表上找不到自己位置，其實(shí)CEO或者董事長(zhǎng)是沒(méi)有興趣跟我們對(duì)話的。

第二，流失率

我們說(shuō)說(shuō)雇主品牌，雇主品牌最核心的指標(biāo)就是流失率。17個(gè)維度，100個(gè)問(wèn)題，也比不上流失率一個(gè)數(shù)據(jù)，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)據(jù)是拿自己的職業(yè)生涯投的票。流失率這個(gè)問(wèn)題大家都不喜歡，但其實(shí)流失率最終跟公司、股東的長(zhǎng)期利益是一致的。

所以當(dāng)我們不知道怎么衡量的時(shí)候，HR的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是生產(chǎn)率和流失率。開(kāi)發(fā)商這個(gè)行業(yè)里，我見(jiàn)過(guò)最好的公司人均銷(xiāo)售額是一個(gè)億，人均利潤(rùn)是1200萬(wàn)，當(dāng)然可能還有更好的。我見(jiàn)過(guò)最差的是人均300萬(wàn)銷(xiāo)售額。但是我們知道在地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)里，可能人均成本就50萬(wàn)，人工成本占收入成本的占比，我估計(jì)快趕上服務(wù)業(yè)了，服務(wù)業(yè)的人工成本的占比可能會(huì)占到收入的50%左右。

在開(kāi)發(fā)商這個(gè)行業(yè)和能源這個(gè)行業(yè)，人工成本的占比基本上應(yīng)該是2%左右，我見(jiàn)過(guò)最好的地產(chǎn)公司是占到1%。有些公司說(shuō)我要在人力資源這個(gè)領(lǐng)域里要改變，所以要付4%的人工成本，甚至要付6%的人工成本。即使付到6%，在總?cè)斯こ杀纠飸?yīng)該是很低的。但如果占到50%，這個(gè)公司已經(jīng)很有問(wèn)題了。

我們說(shuō)一個(gè)公司每年一定要做三個(gè)規(guī)劃。第一是業(yè)務(wù)規(guī)劃，就是收入達(dá)到什么規(guī)模；第二，財(cái)務(wù)規(guī)劃，達(dá)到這樣的收入規(guī)模需要多少資金；第三，人力資源規(guī)劃，就是你需要多少人。你需要多少人的里面，最核心的是需要多少一把手，你需要多少城市公司總經(jīng)理，需要多少項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，這些是最核心的。就像共產(chǎn)黨做規(guī)劃的時(shí)候首先規(guī)劃的是一把手，千軍易得一將難求，只要有一將，千軍都會(huì)有的。

你收入的增長(zhǎng)率、利潤(rùn)的增長(zhǎng)率，和人工成本的增長(zhǎng)率這三個(gè)率怎么平衡？這是非常關(guān)鍵的數(shù)字。這是一個(gè)剪刀差，無(wú)論股東多么以人為本，最終還是希望總?cè)斯こ杀驹诔杀窘Y(jié)構(gòu)里逐年下降，但是員工希望每年的收入逐年上升。我自己的經(jīng)驗(yàn)，如果年初做人力資源規(guī)劃的時(shí)候跟董事長(zhǎng)說(shuō)，人力成本結(jié)構(gòu)要占營(yíng)業(yè)收入的4%，董事長(zhǎng)同意了，再花這4%，他就不焦慮、就不緊張，就能坐下來(lái)聽(tīng)你講講你打算怎么花這4%。董事長(zhǎng)最痛恨的是你今天上一個(gè)小方案，明天上一個(gè)小方案，每個(gè)方案都要花費(fèi)一筆錢(qián)，不知道最終你要花多少錢(qián)。如果你給他劃一條線，就是4%，我花的所有錢(qián)都在這4%里，他想明白就不焦慮了，知道剩下的錢(qián)都是他的，就不緊張了。

這個(gè)剪刀差的核心就是單人的收入一定是逐年升高的，總?cè)斯こ杀咀詈檬浅制交蚴侵鹉晗陆档?。做到這個(gè)，人力資源就不會(huì)被炒掉；做到這個(gè)，人力資源就不會(huì)被員工拍磚。做不到這個(gè)，要么被炒掉，要么會(huì)被罵死。我剛進(jìn)人力資源的時(shí)候有一次跟做咨詢(xún)的同事請(qǐng)教，我說(shuō)加入一個(gè)公司人力資源怎么選擇開(kāi)場(chǎng)動(dòng)作，他給了我一個(gè)建議：你想討好員工，第一個(gè)項(xiàng)目就做薪酬方案，因?yàn)橹灰阋蛔鼍涂隙ㄊ菨q工資的；你要是想討好董事長(zhǎng)，你就去做績(jī)效方案，只要做績(jī)效方案，肯定是給員工加碼的。當(dāng)然他說(shuō)的這個(gè)是片面的，但是很有道理。

我們衡量的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是生產(chǎn)率，一個(gè)是流失率。我們的產(chǎn)品是什么呢?比如賣(mài)房子，開(kāi)發(fā)商有自己的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)也有自己的產(chǎn)品。HR的產(chǎn)品是什么呢?

HR的產(chǎn)品，第一，你給公司打造了一個(gè)什么樣的人才結(jié)構(gòu)；第二，你給公司帶來(lái)一個(gè)什么樣的組織架構(gòu)；第三，你給公司塑造了一個(gè)什么樣的文化。

首先，人力資源的正循環(huán)。人力資源最核心的一個(gè)工作就是確保你的人才是一個(gè)正循環(huán)，而不是一個(gè)負(fù)循環(huán)。正循環(huán)就是你招最好的人，有最高的生產(chǎn)率，有最高的回報(bào)，然后你再招更好的人的時(shí)候，他愿意來(lái)。這是一個(gè)正循環(huán)。

最佳雇主，簡(jiǎn)單說(shuō)就是員工的當(dāng)期收入好，未來(lái)有發(fā)展，他很開(kāi)心。具體地說(shuō)，就是他有優(yōu)秀的同事，有競(jìng)爭(zhēng)力的收入，有培訓(xùn)，有晉升?？?jī)效評(píng)估的時(shí)候公平透明，是靠業(yè)績(jī)的，而不是靠上級(jí)。還有一個(gè)是快樂(lè)的工作環(huán)境，同事之間不是勾心斗角、山頭林立的。

員工體驗(yàn)的角度，我們把員工的生命周期分為入職前、入職后、離職前、離職后四個(gè)階段。四個(gè)階段里，大部分公司的人力資源只重視入職后這個(gè)階段。入職前的雇主品牌宣傳，離職前后的員工關(guān)懷，大多數(shù)公司是不關(guān)心的。但是恰恰是這三個(gè)環(huán)節(jié)把公司的好與壞區(qū)分開(kāi)了。你對(duì)待人的基本價(jià)值觀，對(duì)待人的基本態(tài)度，就是這個(gè)人在離職前后，你怎么對(duì)待他。我們看到很多公司說(shuō)員工入職的時(shí)候給他發(fā)了歡迎信，又給他亮相。他離職前呢?我們做了什么?有感謝信嗎?有離職的禮物嗎?有董事長(zhǎng)的感謝信嗎?這些東西非常重要。

人是選出來(lái)的，不是培訓(xùn)出來(lái)的。業(yè)績(jī)是主要的導(dǎo)向，上級(jí)不是主要的導(dǎo)向。注重價(jià)值觀，只有業(yè)績(jī)是不夠的。要以?xún)?nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部晉升為主。一個(gè)公司的人力資源只剩下招聘的時(shí)候，這個(gè)公司是不可持續(xù)的，遲早是會(huì)遇到崩潰的那一刻，因?yàn)樗恢匾曢L(zhǎng)期能力的培養(yǎng)，不重視內(nèi)部的培養(yǎng)，不重視校園招聘，只是去市場(chǎng)上采購(gòu)。

我經(jīng)常形容員工關(guān)系有兩種，一種是戀愛(ài)式的，我跟你是要結(jié)婚的，雖然可能離婚，但是我跟你是長(zhǎng)期的關(guān)系。另外一種員工關(guān)系就是一夜情的員工關(guān)系。我給你錢(qián)，你把這個(gè)事干了，我跟你沒(méi)別的關(guān)系。這種一夜情的員工關(guān)系，你這樣對(duì)待員工，員工一定會(huì)這樣對(duì)待你，當(dāng)公司遇到困難的時(shí)候，員工會(huì)毫不猶豫地轉(zhuǎn)身離開(kāi)。

2016年的時(shí)候，我以顧問(wèn)的身份在萬(wàn)科。那個(gè)時(shí)候是股權(quán)之爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，萬(wàn)科沒(méi)有人離職，離職率非常低，低于平時(shí)的情況。這就說(shuō)明員工認(rèn)為你跟我不是交易關(guān)系，萬(wàn)科是我的。為什么萬(wàn)科是我的呢?因?yàn)槲腋灿幸粋€(gè)價(jià)值觀，我哪怕沒(méi)有萬(wàn)科的股票，但是我跟它的價(jià)值觀是一樣的。這種虛的東西在最關(guān)鍵的時(shí)刻發(fā)揮作用。你平時(shí)一直把員工當(dāng)成商品，在你需要他的時(shí)候，又希望員工把你當(dāng)成情人，這是不可能的。

人才的選拔維度：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)、動(dòng)力。我們都知道知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)很容易試驗(yàn)，看候選人的簡(jiǎn)歷只需要30秒。但是我們要識(shí)別他的素質(zhì)和動(dòng)力需要很長(zhǎng)時(shí)間。人才選拔最有效的是面試，是結(jié)構(gòu)化的面試。但是最高效度也不過(guò)是13%。星座也是一個(gè)選拔的方式，星座、屬相、血型都是選拔方式，但是效度就更低，不超過(guò)2%。

冰山模型，動(dòng)力是一個(gè)人最深層次的東西，也是最難識(shí)別的部分。我們?yōu)槭裁匆フ衅缸詈脤W(xué)校的最好學(xué)生？并不是學(xué)的東西有用，是因?yàn)樗谐志玫膭?dòng)力，這些人上學(xué)那么多年，他沒(méi)有獎(jiǎng)金刺激，但他每天早上起來(lái)能堅(jiān)持一天打了雞血那樣學(xué)習(xí)，去爭(zhēng)第一。

比如麥肯錫招了很多頂尖院校的學(xué)生。其實(shí)麥肯錫沒(méi)有花那么多時(shí)間在激勵(lì)機(jī)制上，也沒(méi)有什么特別的激勵(lì)機(jī)制，只是到了年底把人分三六九等就好了。但是所有人都說(shuō)我不要被分到第二等，更不要被分到第三等。為什么？因?yàn)樗麖男【褪堑谝幻?。其?shí)年底的獎(jiǎng)金可能一個(gè)月的差別都沒(méi)有，但這樣的人不接受把他分到第二檔。很多公司把激勵(lì)機(jī)制等同于刺激機(jī)制，不停地設(shè)計(jì)刺激的機(jī)制，不停地刺激我們的員工。我們的員工被刺激到一定程度之后，其實(shí)就疲倦了。