一、華為服務ITR管理變革

“質(zhì)量好、服務好、運作成本低”是華為取得巨大成就的三大法寶！華為的“一站式保姆式服務”，是很關(guān)鍵的競爭要素，當年與西方巨頭愛立信、諾基亞、阿朗、摩托拉通等對手激烈交鋒時，華為就是憑借出色的服務在激烈競爭獲得客戶訂單的。早些年華為設備故障還是比較多的，但有很多客戶仍然選擇華為，什么原因呢？客戶說：“選擇愛立信，可能設備相對穩(wěn)定一些，但一旦出故障，他們服務會響應不及時，尤其是節(jié)假日時極難得到他們及時服務，欲哭無淚；但是選擇華為，即便故障相對多一些，可是他們服務真的很好，節(jié)假日陪你蹲點守機房，24小時隨叫隨到”。華為經(jīng)過IPD研發(fā)管理變革后，現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量當然已經(jīng)大幅提升了，但服務仍然是不斷地進行變革，以確保服務仍然是核心競爭力之一。

那么針對服務體系，華為是如何進行管理變革的呢？華為啟動一個叫ITR（Issue To Resolution）項目進行變革。IPD（Integrated Product Development集成產(chǎn)品開發(fā)）、LTC（Lead To Cash從線索到回款）和ITR組成了華為三個重大管理變革項目，對應公司三大業(yè)務流（研發(fā)、銷售、服務），也對應公司的三件大事：第一件把產(chǎn)品高效保質(zhì)開發(fā)出來；第二件是把產(chǎn)品賣出去且能收完回款；只有上帝做的東西才沒問題，啟用時沒問題，時間長了也會有各種問題，包括客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進升級。因此，有了第三件事情，就是快速解決網(wǎng)上問題，讓客戶滿意。

下面分享下華為ITR的一些管理變革實踐經(jīng)驗。（LTC和IPD方面，已經(jīng)在此公眾號分享過）

1、ITR在公司整個流程概覽圖中的位置：

2、ITR帶來的益處：把服務業(yè)務梳理清晰、使服務規(guī)范化、標準化、可衡量，并銜接好IPD、LTC等核心流程。最終有助于快速解決網(wǎng)上問題、服務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而提高了客戶滿意度。例如SLA（Service-Level Agreement，服務等級協(xié)議）確定清楚后，就可以用于很多種類型服務的產(chǎn)品化?？蛻艨筛鶕?jù)不同SLA需求，購買合適的服務產(chǎn)品（包括維護保障服務）。

附：一個很重要的服務概念，何為SLA？服務級別協(xié)議，是 IT 服務提供方和客戶之間就服務提供中關(guān)鍵的服務目標及雙方的責任等有關(guān)細節(jié)問題而簽訂的協(xié)議。

為了便于理解，這里簡單截取一個SLA的核心內(nèi)容供參考：

服務級別定義：XYZ 應用的端到端響應時間

有效時間：每天 24 小時，從周日到周六，不包括用戶定義的國定假期。 

服務級別指標：響應錯誤小于總連接數(shù)的 1%。

響應時間：小于等于 5 秒。

溝通：

(1).服務分聯(lián)系方式：support.xxxx.com 或 800-XXX

(2).響應時間：乙方承諾在接到報告后 5 分鐘內(nèi)回撥ill話給客戶

(3).升級行為：30分鐘內(nèi)違背 SLA，通知至乙方項目經(jīng)理；4 小時內(nèi) SLA 失敗并未能找到恢復方法，通知至甲乙雙方區(qū)域經(jīng)理。

(4).升級管理：向甲乙雙方項目經(jīng)理提供 SLA 失敗的月報。向甲乙雙方區(qū)域經(jīng)理提供 SLA 失敗的季報。

雙方責任約定：與 XYZ 應用相關(guān)的服務器由甲方擁有，并位于甲方數(shù)據(jù)中心，甲方應向乙方提供必要的訪問系統(tǒng)的權(quán)限。乙方保證遵守甲方的安全規(guī)則。

3、ITR流程也是逐層的展開（1~6層），展開到最后第5、第6層時就是一個個可執(zhí)行的活動和任務。

 4、弱化職能型組織，而建設以客戶為中心，基于流程化的組織。執(zhí)行流程的是一個個角色，而非部門崗位，使得即便部門不斷變化，不需變動流程。

5、為了保障SLA就要控制好OLA。

SLA 和 OLA（Operational Level Agreement ） 的區(qū)別是？
總結(jié)以下三點區(qū)別：a.定義方面：SLA 面向外部客戶，OLA 面向 IT 服務供應者內(nèi)部。b.服務目標方面：SLA 的主體是業(yè)務主體，它可能是業(yè)務應用，關(guān)鍵流程及應用場景，也可以是公司層面，部門層面的和個人層面的；OLA 的主體是資源主體，它可以網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫、打印機、某個進程或特定鏈路。c.內(nèi)容方面：SLA 強調(diào)可用性、可靠性及質(zhì)量指標，以指標性內(nèi)容為主；OLA 在強調(diào)指標性內(nèi)容的同時還強調(diào)保障這種指標的活動，只有在規(guī)范化的流程活動下，才可以更有力地實現(xiàn)服務改進計劃。

二、華為服務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

ITR服務主流程的變革（從問題發(fā)現(xiàn)到解決），清晰地解決服務的核心，不斷盡可能標準化規(guī)范化，快速響應客戶，解決問題，提升客戶滿意度。有了這個根基，很多服務戰(zhàn)略就好落地了。例如華為服務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，努力使服務不再只是傳統(tǒng)的售后服務--“成本中心”，而要轉(zhuǎn)型成為“服務營銷”新層次從而變成“利潤中心”（“向服務要利潤”）。

2003年鑒于服務創(chuàng)新、服務增值已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的大勢所趨，為了更好的滿足客戶需求，更好的促進客戶網(wǎng)絡的增值，更好的實現(xiàn)客戶的綜合利益，華為開始了新的服務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：關(guān)注、引導并快速響應客戶需求，創(chuàng)造客戶價值最大化，實現(xiàn)技術(shù)支援向服務創(chuàng)新、服務增值的轉(zhuǎn)移，逐步實現(xiàn)由技術(shù)功能型組織向產(chǎn)品化服務型組織轉(zhuǎn)變，服務項目向?qū)I(yè)化和產(chǎn)品化轉(zhuǎn)移，非增值服務向外部轉(zhuǎn)移（例如工程安裝轉(zhuǎn)移給第三方合作方）。

具體上說：

1、售后服務實現(xiàn)產(chǎn)品化。不僅提供維護保障的整體服務解決方案，還有若干專項服務產(chǎn)品可供客戶選擇。“整體服務解決方案”分為白金、金、銀三種等級，滿足客戶的不同需求，體現(xiàn)服務的標準化、專業(yè)化與差異化。諸多的專項服務，都是為了確?？蛻艟W(wǎng)絡的持續(xù)安全，降低業(yè)務運營風險，保持電信增值業(yè)務良好的擴展能力，在更高層次實現(xiàn)網(wǎng)絡優(yōu)化網(wǎng)絡增值的服務策略?？蛻糍徺I了什么種類什么級別的服務，就可以享受到對應等級的優(yōu)質(zhì)待遇。例如過去售后服務都是免費，但從此以后，如果售后服務過了免費維護期，客戶就需要購買“維?！?，不同等級的“維保”，服務標準SLA是不一樣的，例如買了白金服務，那么合同里就規(guī)定一些SLA標準，斷網(wǎng)宕機類故障在XX分鐘內(nèi)服務人員要趕到處理；一般問題要X天內(nèi)給予答復處理等等。對客戶來說，也逐步地接受服務收費的理念，買的服務等級越高，得到的服務更好。

2、各種專業(yè)服務產(chǎn)品化。在規(guī)范化的基礎上，推出對不同客戶群體的客戶化服務，并包裝成為一個個可以批量化銷售的完整的產(chǎn)品，致力于提高公司的市場盈利能力和客戶的利益。包括巡檢、專人值守服務、合作運營、產(chǎn)品定制化修改服務、客戶培訓等服務產(chǎn)品。當然,這些專業(yè)服務,也給客戶帶來了相應的價值,客戶也漸漸會欣然接受!

3、推出運維“管理服務”。過去客戶都是自己維護從廠家購買來的設備系統(tǒng)，要承擔運營維護各項費用，且因為自己的不專業(yè)（對設備不夠熟悉等）,還包括體制人員編制等等諸多原因，導致運維成本很高?，F(xiàn)在把這塊承包給華為，華為來承接下來，相當于托管，華為利用自己二三十年積累下來的行業(yè)經(jīng)驗，以及全球眾多客戶的運維經(jīng)驗，培養(yǎng)人員，管理人員，當然了，華為在每個“管理服務”項目里，除了核心管理人員外，招募的人員也都是合作方人員并非真正華為正式員工，以此，控制住管理服務成本。最終華為與客戶實現(xiàn)雙贏（華為從提供運維“管家式”服務中獲利；客戶把非增值的服務轉(zhuǎn)讓給華為，減少運維開支的同時，專注于自身的核心業(yè)務，提升最終用戶的滿意度）。近日，華為管理服務專家Rob Parkes公開表示，華為提出了管理服務的新理論--總體擁有價值(TVO)，致力于幫助運營商在提升運維效率和網(wǎng)絡質(zhì)量、降低運維成本的同時，有效管理業(yè)務質(zhì)量和用戶體驗，并支撐商業(yè)運營和收入提升，從而提升整體商業(yè)價值。

作為服務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的配套支撐，華為完善服務任職資格體系，牽引服務人員轉(zhuǎn)型。包括搭建起服務營銷團隊、服務產(chǎn)品銷售團隊。華為還廣泛的與外界結(jié)盟，培養(yǎng)起許多的合作方，這使得華為有了更充裕的人力資源，也使得華為能從傳統(tǒng)的基礎性服務中抽身出來，集中資源和精力于網(wǎng)絡增值、服務創(chuàng)新等高端服務中去。

毫無疑問，服務管理變革與服務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，給華為帶來許多實實在在的服務收入（請注意，原來這塊是沒有的，所以，一定程度上也可以理解成利潤了），使服務部門從“燒錢部門”/“成本中心”逐步轉(zhuǎn)型成為“盈利部門”/“利潤中心”......

三、企業(yè)的服務發(fā)展之道

一般來說，一個企業(yè)的服務發(fā)展進化可大致分為三個階段：初始化階段、規(guī)范化階段、產(chǎn)品化階段。 

下表顯示了這三個階段的區(qū)別：

下面對這三個階段做一個簡要的說明。

1、初始化階段：服務是任務

主要針對已銷售的產(chǎn)品，被動的滿足客戶對產(chǎn)品的服務請求。

2、規(guī)范化階段：服務是成本

隨著競爭的加劇，在性能、價格相近的情況下，服務變成了一個關(guān)鍵的競爭因素，國內(nèi)的生產(chǎn)廠商紛紛加大對服務體系的投入，廠商之間的競爭一定程度上成了服務的競爭。 下圖顯示服務成為了一種主要的競爭手段：

在這種大的市場背景下，公司開始在基礎服務方面規(guī)范服務的提供方式，比如規(guī)范服務過程、提供主動的跟蹤服務，以主動管理客戶滿意度，目的在于提高或保持產(chǎn)品的市場競爭力。此時，服務還是產(chǎn)品的附屬?，F(xiàn)在大多數(shù)的公司基本上是停留在這個層面上，企業(yè)為客戶提供包括服務請求及投訴的創(chuàng)建、分配、解決、跟蹤、反饋、回訪等相關(guān)服務環(huán)節(jié)的閉環(huán)處理模式。

第二階段的服務特征是：

1、通過服務追求客戶滿意度；

2、仍局限在售后服務范圍，客戶服務仍然是售后服務部門的工作，缺少面向用戶需求的跨部門服務流程；

3、服務運作模式?jīng)]有本質(zhì)的改變，與國外先進成熟的服務運作模式還有很大差距。表現(xiàn)在：服務部門是成本中心、提供的多是被動式服務、服務還是產(chǎn)品的附屬；

4、缺少市場急需的創(chuàng)新服務和方案咨詢服務。

3、產(chǎn)品化階段：服務就是利潤

隨著行業(yè)競爭的嚴峻，同質(zhì)化的發(fā)展趨勢明顯，產(chǎn)品價值鏈中向服務轉(zhuǎn)移的趨勢越來越明顯，服務越來越成為企業(yè)核心競爭力一個最重要因素。如何調(diào)整和改善企業(yè)的服務體系，使服務成為企業(yè)競爭力提升的一個重要的支撐，同時也成為企業(yè)贏取利潤的一個重要來源，就成為了一個戰(zhàn)略問題。通過服務產(chǎn)品化，來解決客戶高端的或者是一些更深層次的需求，幫助客戶實現(xiàn)更高的價值，同時給公司創(chuàng)造更多的收入。也能夠增強公司抵抗市場波動的風險能力（因為服務收入波動小，增長比較穩(wěn)定）。更加關(guān)鍵的是增強客戶的黏性！引領型廠商的經(jīng)營理念開始從以“技術(shù)和產(chǎn)品”為主轉(zhuǎn)向以“應用和服務”為主。比如惠普推出了“金牌服務”；IBM把口號改成了“IBM就是服務”；Oracle說“軟件就是服務”；同樣，華為也在朝這方向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這時，公司與客戶的關(guān)系也發(fā)生變化，如下圖所示：

透過上面的分析我們發(fā)現(xiàn)，服務要盈利，服務要從成本中心走向利潤中心，就一定要走產(chǎn)品化的道路。那么如何才能夠產(chǎn)品化呢？ “服務好”不再局限在簡單的服務態(tài)度好、人員投入和隨叫隨到式的快速響應上。只有準確把握客戶需求，不斷提供預防性、增值性服務，幫助客戶提高服務質(zhì)量、降低運營成本和增加效益，才能為客戶創(chuàng)造卓越的服務體驗和價值。

服務產(chǎn)品化需要從三個方面努力：服務專業(yè)化、服務標準化、服務多元化（個性化）。見下圖所示：

服務產(chǎn)品化的關(guān)鍵三要素：

標準化：代表規(guī)范。通過對服務內(nèi)容的細化與服務質(zhì)量標準的明確，使用戶與企業(yè)都可以清楚地界定該項服務是否達到要求，盡可能可量化，而不僅僅是通過感覺。

專業(yè)化：代表質(zhì)量。通過規(guī)范的流程、規(guī)范的行為標準、與專業(yè)的服務人員來保證優(yōu)質(zhì)服務。

多元化：代表服務內(nèi)容的多樣化，可以滿足不同客戶的服務需求。