提取6-8個K指標(biāo)

1、提取指標(biāo)的三大原則

1)SMART原則。清晰明了的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。

2）BSC原則。對于中高層管理者，必須做到四大維度的動態(tài)平衡。

3）產(chǎn)值面與價值面相結(jié)合原則。一線崗位產(chǎn)值面的權(quán)重要高，二線崗位價值面的權(quán)重要高。對KSF而言，要求任何管理崗位都要具備這“兩面性”。

2、在數(shù)據(jù)不支持的情況下，如何提取K指標(biāo)?

舉例：

計劃性指標(biāo)一人力資源管理制度優(yōu)化：制定年度人力資源管理制度優(yōu)化的具體計劃，并細(xì)分到各月，確認(rèn)通過時間。本項價值工資為1000元。該計劃必須獲得總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行，如由于公司原因需要調(diào)整計劃的，同樣需獲得總經(jīng)理書面同意，由考核責(zé)任人擬定新計劃交總經(jīng)理批準(zhǔn)?？己耍喝绠?dāng)月完成制度擬定且有提義，但未獲通過頒布執(zhí)行的，只發(fā)本項工資的50%；如未擬定或未提交的，當(dāng)月不發(fā)本項工資。對于未發(fā)的部分，每推遲一個月頒布，少發(fā)30%。如因此影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的，可同時參照公司相關(guān)制度處理。

要求性指標(biāo)一KSF落地執(zhí)行檢視：需每月檢視KSF執(zhí)行情況，下月5日前向總經(jīng)理上交KSF執(zhí)行總結(jié)，每月安排一次KSF小結(jié)會，每周檢視一次K目標(biāo)計劃填寫與落實情況，并執(zhí)行考評反饋。本項價值工資為500元。考核：如未提交月總結(jié)報告少發(fā)200元，K目標(biāo)計劃未填寫執(zhí)行(4周)，每少一周少發(fā)50元，檢視不到位的，可少發(fā)100元.

標(biāo)準(zhǔn)性指標(biāo)一消防事故次數(shù)：財務(wù)報表及時性與準(zhǔn)確性。每月15日為財務(wù)報表提交時間，要求按時提交、準(zhǔn)確無誤，本項價值工資1000元?？己耍好坑馄谝惶焯峤?，少發(fā)100元。發(fā)現(xiàn)一處重要差錯，少發(fā)20-50元。提前提交的，每提前一天獎勵50元，當(dāng)月無任何差錯且比上月有改進(jìn)的，可獎勵50-200元。

3、主要常見的指標(biāo)

說明：一些指標(biāo)具有雙重性，例如費(fèi)用率，既是典型的財務(wù)類指標(biāo)，有時也可以看作內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)，關(guān)鍵是在當(dāng)下對這個指標(biāo)的要求，如果作為改善方向，則多數(shù)偏內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)，因為它需要從內(nèi)部運(yùn)營開始優(yōu)化，才能最后實現(xiàn)改善結(jié)果。

4、指標(biāo)是如何選取出來的?

1）戰(zhàn)略發(fā)展的定位

例如：某企業(yè)定位2012年是規(guī)模年，以快速占領(lǐng)市場為導(dǎo)向，這一年的K1指標(biāo)為“銷售額”，K2指標(biāo)為“毛利率”.定位2013年是收益年，以快速獲取回報為導(dǎo)向，這一年的指標(biāo)K1為“毛利額”，K2為“銷售額”.

2）崗位價值分析的結(jié)果

3）經(jīng)營與流程改善的需要

例如：某企業(yè)認(rèn)為A類客戶將是本企業(yè)最有價值的潛在客戶、貢獻(xiàn)最多的客戶，為要求相關(guān)崗位重視這項工作，設(shè)立指標(biāo)“A類客戶銷售增長率”，同時又認(rèn)為，公司在促銷時未考慮公司的成本投入，旺人氣不旺才氣，因此設(shè)立指標(biāo)“促銷費(fèi)用率”、“促銷費(fèi)用產(chǎn)出比”“廣告費(fèi)用率”、“促銷毛利潤”等（從中選設(shè)一項).

4)對價值空間的擴(kuò)展

一些崗位雖然有幾個核心價值，但價值的質(zhì)或量不夠，影響到員工的收入定位與工作負(fù)荷，同時隨著經(jīng)營形勢的發(fā)展，也需要不斷地擴(kuò)展員工的價值空間。

例如：某影樓的行政經(jīng)理，可以擴(kuò)展的價值有：“個人銷售額”（全員營銷）“公司行政費(fèi)用率”（預(yù)算與管控)等.

5）矛與盾的設(shè)計

每個指標(biāo)都有正負(fù)兩個方面，揚(yáng)正之時必要看此反面在哪里，例如，銷售額的反面是成本、費(fèi)用，周轉(zhuǎn)率的反面是缺貨率，利潤額的反面是客戶滿意度，工資費(fèi)用率的反面是人才保有率等。對于重要的指標(biāo)項，設(shè)置了某個指標(biāo)時，必然要看它的反面指標(biāo)如何約束管控.

6）員工或管理層的認(rèn)可

有確定指標(biāo)時，必須得到被考核人的認(rèn)可。而對于部門類的指標(biāo)，可以采用相互投票制，按照最后的得票來選定指標(biāo)、配置權(quán)重。

5、K指標(biāo)設(shè)定之忌

1）“率”指標(biāo)沒有分母

例如：計劃達(dá)成率，人事表格差錯率。好比“白發(fā)率”一樣，分母是不能確定的。

2）“率”指標(biāo)的分母標(biāo)準(zhǔn)并非一致

例如：培訓(xùn)計劃達(dá)成率。假設(shè)每月有10個培訓(xùn)計劃，達(dá)成其中9個，是不是達(dá)成率為90%?可是未成那個計劃是工作量最大或最為重要的.

3）定性指標(biāo)沒有“額”

例如：考核管理。表述為：負(fù)責(zé)推動公司考核，通過考核提升員工作狀態(tài)。這樣的指標(biāo)沒有意義。修正為：考核覆蓋率、員工對考核的滿意度（每月測量）、公司外部服務(wù)滿意度（提升率）、生產(chǎn)不良品率（下降比率）等。

4)“額”指標(biāo)不可度量與操作

例如：人事表格差錯次數(shù)。由于考核人是人事經(jīng)理（人事助理的直接上司)，這個指標(biāo)在操作中是很到位的。

5）利益關(guān)聯(lián)（指標(biāo)的利益相關(guān)方避諱)

例如：外部客戶滿意度?？己说氖强头繂T工，負(fù)責(zé)采集結(jié)果時也是客戶部人員。

6)指標(biāo)粘合度低

例如：客戶評價。某家電安裝企業(yè)客服人員打電話給客戶，采集客戶對安裝人員的服務(wù)滿意情況，詢問問題多，關(guān)注自己的需要與服務(wù)流程，而忽視客戶的體驗與感受，我給他們的建議是：評價的一個主要標(biāo)準(zhǔn)來自客戶投訴最多的三個問題，比如，客戶投訴最多的是，安裝人員沒有笑臉、進(jìn)門沒有脫鞋等，在詢問時，就要包含這些問題，以驗證服務(wù)的真實改善狀況。

6、指標(biāo)必須不斷優(yōu)化

很多指標(biāo)都有生命周期，今年可用，明年未必能用。今年已經(jīng)優(yōu)化到位，不再重要，明年不再使用。通常每半年就要優(yōu)化調(diào)整一次，以確保提取的指標(biāo)最能反映企業(yè)當(dāng)季節(jié)的經(jīng)營管理需要。

另外，由于指標(biāo)受數(shù)據(jù)支持能力、管理素質(zhì)環(huán)境的影響，必須循序漸進(jìn)地設(shè)置、優(yōu)化、改善，不要盲目追求一步到位。例如，培訓(xùn)類指標(biāo)。以前公司沒有這項明確標(biāo)準(zhǔn)與要求，在設(shè)置時，應(yīng)該客觀地從定量開始，有量才有質(zhì)，有質(zhì)才有效，步步進(jìn)取，最后達(dá)到預(yù)設(shè)期望。

對于“員工滿意度”與“員工敬業(yè)度”這樣的指標(biāo)，具有一定的客觀價值，但價值點(diǎn)并不太高。相對而言，員工效能比其滿意度更重要，組織支持度比員工敬業(yè)度更重要，因為：員工效能高，收入就高，企業(yè)效益好，有能力改善員工福利，員工滿意度自然會高。但員工效能離不開組織支持度，單純的高敬業(yè)度并不能提高員工績效，員工想做出績效證明自己是一種本能，公司支持到位才能令激情持續(xù)。

7、指標(biāo)的定性與定量哪個更好?

從總體來看，定量肯定優(yōu)于定性，但不是說，定性一定有問題。兩者各有優(yōu)缺。有些指標(biāo)是很難量化，或者說量化成本太高。但確實很重要，怎么辦？

例如：領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、計劃能力、溝通能力、內(nèi)部客戶滿意程度等。