【原】KSF薪酬全績效如何選定平衡點？分析歷史數據？內附詳細案例！

全優(yōu)績效 2020-02-19

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指標與薪酬融合（設置權重、激勵方式)

1、為什么要設權重?

與KPI不同的是，KSF的權重不僅體現K指標的重要程度，而且還是與員工工資關聯(lián)套算的重要依據。

舉例：某企業(yè)行政經理

原來月薪8000元。轉KSF的設計模式；

1）劃出2000元：用于購買行政管理常規(guī)工作及公司指定工作達標，通常在崗位責任制、例行考核、企業(yè)內部獎罰條例中進行規(guī)范和操作。

2）KSF 工資6000元:

2、激勵方式的設計

1)以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產值工資5000元).2013年全年月均銷售50萬，以500萬為平衡點，高于500的，每高出50萬獎勵300元，如低于500萬，每50萬，少發(fā)200元.

2）以提成點為導向的激勵上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%.

3）以要求標準為導向的激勵

4)設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2013年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，每低0.1%，獎勵15元。

5）正激勵與負激勵

在設計考核激勵時，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對于管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大于正激勵。

分析歷史數據

我們必須學會尊重歷史數據，就象員工經常會說，我去年收入是多少，希望今年收入能增長多少。

懂得分析歷史數據，就是在聆聽數據背后的聲音，它會清晰準確地告訴你，過去一年或幾年我們的經營與管理中，有哪些做的很好?有哪些出現了問題?

在KSF設計中，對歷史數據有特別的分析方向：

1、最高點：找到該數據在當年的最高點。

2、最低點：找到該數據在當年的最低點。

3、平均值：對同一組數據做出平均計算。在平均時，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，還可以不斷細分數據進行平均。以便找到更有價值的數據點。

4、集中區(qū)：找到數據發(fā)生的一些規(guī)律，并分析這些規(guī)律背后的原因。例如，工資費用率，全年平均值是26%，最高時達到38%，最低時為22%.最高值發(fā)生在春節(jié)，是因為公司放假時間長、但工資照發(fā)，最低值是因為當月銷售額全年最高、而經營正常的月份通常都維持在25-27%之間，波動就較小.

5、周期性：大多數都會有經營的淡旺季，我們喜歡稱之為AB季，之所以稱淡季為B季，是因為從思維上破除淡季的思想。但無論如何，B季還是存在的。對于波動很大的一些指標可以按AB季分別尋找平均值，作為平衡點，不過，平衡點不要超兩個，否則，在目標管理上，KSF與KPI就沒有什么差別了。

6、特殊期：由于受天氣或氣候、風俗習慣等影響，一年當中有少數時間的經營特別淡或特別旺，企業(yè)可能會放長假或中止經營，這個時期是特別期，在KSF設計時可以單獨對待，也可以做出特別說明，或者通過勻辦法解決。

數據分析其實也是一門不小的技術，有時由于分析不當或數據不全，反而影響自己的判斷。

如果企業(yè)有做預算管理，而且每月都做經營分析，采用進銷存、客戶訂單與管理、OA、人力資源等信息化系統(tǒng)，那么數據的真實性、全面性、細分化就會大大提高，有助于數據的分析和預測。

選定平衡點

平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業(yè)的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心是產值與價值!

1、盈虧平衡點。

也稱“保本點”，對于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。

3、共識點。

即企業(yè)與員工達成共識的支點。常用于歷史數據不完整、不準確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數據支持、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業(yè)員工流失人數等。

4、保守預算。

由于可參考數據不全或新業(yè)務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業(yè)喜歡做大預算、做高目標(樂觀預算)。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標。

5、同期可比值。

通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。與KPI相對，KSF對目標并沒有高要求：拼命做績效，壞處是員工不認可目標，抵觸情緒大，破壞力與負面影響大。

2）KSF并非壓目標入手，而是積極尋找旨在利益共贏的平衡點，通過利益驅動來挖掘員工的戰(zhàn)斗力與潛能。為了避免員工存在可能的懈怠，KSF建立三線目標的原則，既保障員工的現實利益，又用盡激勵驅使員工做好績效。

3）由于目標管理與考核激勵存在關聯(lián)性，在KPI模式之下，如果員工做不到K目標，就可能會被減薪。但KSF就不存在這個問題，如果你做不目標，相當于你比過去做的差，你當然不能拿回原來的薪酬水平。

4)在旺季，企業(yè)會訂立相對高額的KPI目標，這個季節(jié)員工做的很累也不可能拿到與當月付出相當的薪水，可能只會多一些獎勵，甚至還會由于沒有達成目標拿著比淡季還低的工資。而KSF并不會這樣設計，他采用的是平衡點目標，在旺季你付出的多，超出平衡點的業(yè)績多，你的收入自然就會高。