如果你沒有一個成功的計劃，那么你自然就計劃著失敗了。員工的績效計劃是整個績效管理的起點(diǎn)，也是績效實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)?？冃в媱澋闹朴喪怯晒芾碚吆蛦T工共同參與、投入的績效契約，是對在本績效管理期間結(jié)束時，員工所要達(dá)到的期望結(jié)果達(dá)成的共識。這個期望至少應(yīng)該包括工作的績效目標(biāo)、各項(xiàng)績效目標(biāo)的優(yōu)先級及為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要采取的行動。

績效目標(biāo)設(shè)定

員工的績效目標(biāo)來自組織目標(biāo)的分解，因此，理論上講，如果每個員工都完成了各自的績效目標(biāo)，整個組織就能完成組織目標(biāo)，這就是各公司在目標(biāo)管理上追求的一致性，可見，績效目標(biāo)設(shè)定對員工的重要意義。

 績效目標(biāo)的設(shè)計依據(jù)

全面合理的績效目標(biāo)應(yīng)該是以企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)流程來進(jìn)行，支持組織和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃繕?biāo)的設(shè)計依據(jù)如下。

1．目標(biāo)分解

考核目標(biāo)的制定必須在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃，將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)由公司到部門、由部門到個人，層層分解下去。

下面，以一家擬盡快趕超對手成為行業(yè)規(guī)模第一的公司為例，具體見圖。

 從公司戰(zhàn)略到員工個人績效目標(biāo)

2．崗位分析

尋找與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的要素，確定和這些要素相關(guān)的部門，把部門職責(zé)分解到個人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項(xiàng)要素。如，某公司今年戰(zhàn)略重心是銷售規(guī)模的提升，加強(qiáng)銷售力量是重點(diǎn)，“加強(qiáng)銷售力量”的目標(biāo)分解到人力資源部，可以進(jìn)行如表所示的分解。

表 基于崗位職責(zé)的績效目標(biāo)設(shè)計（示例）（“加強(qiáng)銷售力量”）

3．流程分析

流程分析是指按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值鏈的梳理，尋找關(guān)鍵流程，綜合考慮個人在業(yè)務(wù)流程中所扮演的角色、責(zé)任以及上下游之間的關(guān)系，來最終確定各個員工的當(dāng)期績效目標(biāo)。某公司價值鏈基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程如圖所示。

圖 某公司價值鏈基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程

流程分析，可以參考如表所示的模型。

表流程分析模型——提高資產(chǎn)利用率（示例）

績效目標(biāo)的內(nèi)容

績效目標(biāo)包括績效指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)。績效指標(biāo)解決的是公司要關(guān)注“什么”才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)；而衡量標(biāo)準(zhǔn)著重的是被評價的對象需要在各個指標(biāo)上做得“怎樣”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。如有必要，一個績效目標(biāo)可以包括多個指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫^少的指標(biāo)，無法反映各崗位的關(guān)鍵績效水平。如果指標(biāo)無法量化，則需要有明確的考核項(xiàng)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。但績效目標(biāo)又不能過多，否則將使員工無法抓住核心工作，也必然增加管理的成本。一般意義上，基層員工的績效目標(biāo)不應(yīng)該超過8個，績效指標(biāo)不應(yīng)該超過10個。

績效指標(biāo)的設(shè)定

績效指標(biāo)是對績效目標(biāo)的一種量化的表達(dá)，是對績效目標(biāo)的承載。在績效考核中，績效指標(biāo)的設(shè)計是一個難點(diǎn)，也是關(guān)鍵。我們經(jīng)常看到很多公司設(shè)計了繁多的績效指標(biāo)，但卻沒有抓到關(guān)鍵的牽引，結(jié)果看起來很美，卻無法實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些指標(biāo)也就成為HR們自娛自樂的表格了。指標(biāo)的設(shè)計要精煉，要能抓住牛鼻子，能用最少的管理成本牽引績效目標(biāo)的達(dá)成，這才是高效的績效指標(biāo)設(shè)計。

績效指標(biāo)的設(shè)計原則，績效考核指標(biāo)的設(shè)計必須符合SMART原則。

（1）明確的、具體的（Specific）。績效指標(biāo)要切中特定工作目標(biāo)，不能太籠統(tǒng)，應(yīng)該適度細(xì)化，并且要根據(jù)不同的情境而改變。

（2）可衡量的（Measurable）?？冃е笜?biāo)必須是可量化或者是可以清晰描述的行為，而且這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。

（3）可達(dá)到的（Attainable）?？冃е笜?biāo)在被考核對象付出努力的情況下，是可以實(shí)現(xiàn)的，即跳一跳夠得著，當(dāng)然，太低也就失去了考核的意義。

（4）現(xiàn)實(shí)的（Realistic）。績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，而不是一種假設(shè)。

（5）有時限性的（Time-bound）?？冃е笜?biāo)中要使用一定的時間單位，即要設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的截止期限。

小結(jié)：并不只是量化的才是可衡量的在目標(biāo)設(shè)計的時候，特別要注意的一個誤區(qū)是，誤以為可衡量的目標(biāo)一定要量化，從而陷入把指標(biāo)當(dāng)目標(biāo)的誤區(qū)。微信之父張小龍的目標(biāo)是要做一個讓所有用戶喜歡使用，又讓用戶可以產(chǎn)生更多想象空間的產(chǎn)品，如果把初始目標(biāo)定義為用戶的數(shù)量，那就會引導(dǎo)產(chǎn)品人員誤入歧途，單純追求用戶下載而舍棄了用戶體驗(yàn)。

績效指標(biāo)的選擇

在眾多的指標(biāo)中選擇合理的績效指標(biāo)，不是一件容易的事，建議考慮以下幾個方面。

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)匹配：與公司的戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃相匹配。

（2）充分溝通：必須與被考核人在對于考核指標(biāo)的理解上達(dá)成一致。

（3）激勵導(dǎo)向：核心不是處罰，而是讓員工通過努力得到獎勵和認(rèn)可。

（4）當(dāng)期利益和長期利益均衡：既要保證當(dāng)期目標(biāo)，又不能過度激勵，使員工產(chǎn)生錯誤的“涸澤而漁”的想法。

（5）客觀和主觀相結(jié)合：既尊重數(shù)據(jù)和事實(shí)，又尊重主觀感受，當(dāng)然，無論是客觀還是主觀的指標(biāo)都應(yīng)該是可衡量的。

（6）指標(biāo)的有效性：評價指標(biāo)所度量的結(jié)果要能正確反映工作績效。

（7）指標(biāo)的獲取成本：指標(biāo)應(yīng)該可以以較低成本獲得，指標(biāo)設(shè)計基于業(yè)務(wù)流程或職責(zé)，不為考核而增加過多的管理成本。

（8）指標(biāo)的離散度：指標(biāo)應(yīng)該對員工的業(yè)績差距有一定的區(qū)分度。