【原】思捷公司研發(fā)管理問題分析與解決

IPD咨詢樊輝 2020-02-29

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一、背景說明

深圳思捷信息技術有限公司是一家致力于在智慧城市、智慧教育等領域提供卓越產(chǎn)品和服務的民營軟件企業(yè)，成立于2008年，經(jīng)過十多年的發(fā)展，現(xiàn)有注冊資本4000萬，員工近600人。

公司成立之初的主營業(yè)務是無線城市軟件平臺的開發(fā)，公司抓住當時城市信息化由“數(shù)字城市”向“智慧城市”演進的商機，承接了幾個省會城市的大訂單，在市場上逐步站穩(wěn)了腳跟。

2013年，公司認識到無線城市業(yè)務的市場競爭將日趨激烈，特別是在華為公司也進入該領域后，于是，公司決策層在分析了未來的市場機會及自身的優(yōu)劣勢之后，決定趁國家大力發(fā)展智慧教育的契機，進入智慧教育領域。經(jīng)過幾年的市場深耕，思捷公司在智慧教育領域也頗有斬獲，年均復合增長率超過40%，公司人員規(guī)模也隨之快速擴充。

2016年，經(jīng)公司研究決定，將無線城市和智慧教育分別實施事業(yè)部制的管理模式，兩個事業(yè)部獨立核算，獨立運作，負責各自市場的產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品開發(fā)、上線實施、售后服務等。公司及各事業(yè)部內(nèi)部的組織架構(gòu)圖如下（兩個事業(yè)部內(nèi)部的組織架構(gòu)相同，此處只展示了智慧教育事業(yè)部的內(nèi)部組織）：

二、研發(fā)管理問題及采取的改善措施

經(jīng)過兩年的運作，公司兩個事業(yè)部均遇到了相似的一系列研發(fā)管理問題（本案例以智慧教育事業(yè)部為例），主要體現(xiàn)在以下四個方面：

癥狀一：產(chǎn)品的市場競爭力下降。盡管公司非常重視研發(fā)的投入，人員規(guī)模也擴充了不少，但產(chǎn)品的競爭力相對競爭對手而言，卻在逐年下降，客戶滿意度調(diào)查結(jié)果和市場份額占比的變化情況反映出思捷公司的產(chǎn)品并未很好地滿足客戶的需求。

癥狀二：產(chǎn)品質(zhì)量問題多，客訴率高。從2013年開始，公司就引入了敏捷軟件開發(fā)模式，逐步規(guī)范了項目開發(fā)過程，但各部門還是在不斷應付客訴，到處救火，嚴重影響了項目的開發(fā)進度。

癥狀三：部門墻厚重，跨部門溝通協(xié)調(diào)困難。公司經(jīng)過多年的經(jīng)營，已經(jīng)建立起了保障公司正常運作的基本流程體系。但銷售部要開發(fā)部協(xié)調(diào)資源進行售前技術支持時，經(jīng)常因項目交付壓力大，資源緊張的原因被拒絕?？蛻艋ㄖ祈椖坷麧櫢?，銷售部很重視，但開發(fā)部會以各種理由盡量少地承接此類項目。

癥狀四：研發(fā)骨干員工離職率呈上升趨勢。盡管公司每年都會給骨干員工加薪的機會，也會讓部分技術骨干走上管理崗位，但是三年以上司齡的老員工依然流失嚴重，是造成項目延期交付，產(chǎn)品質(zhì)量下降，團隊氛圍不好的主要因素。

2018年初，智慧教育事業(yè)部曾召集相關人員針對上述四個問題進行了廣泛而深入的討論，大家都認為造成當前不良現(xiàn)象的主要原因是開發(fā)部的管理人員和員工長期以來形成的以技術和功能為導向而不是以客戶為中心的思維習慣，其導致了開發(fā)部與市場脫節(jié)嚴重，對不斷變化的市場需求不敏感，對銷售和服務的支持不上心，但在領導的壓力下，又不得不“兼職”做了許多他們認為不在其職責范圍內(nèi)的工作，這些“兼職”的工作打亂了他們的工作計劃，造成了大量的質(zhì)量問題，工作沒有了成就感，只有天天挨罵的份，于是選擇了離職。

針對上述分析出來的原因，事業(yè)部在人力資源管理部的協(xié)助下，出臺了相應的改善措施，改善的目標是牽引開發(fā)部由功能導向向客戶導向轉(zhuǎn)變，強化開發(fā)部對銷售和服務的支持，通過獎金的傾斜，留住能力強貢獻大的骨干員工。具體措施大致如下：

措施一、改進開發(fā)部的激勵機制。改進前，開發(fā)部的月度績效獎金包來自項目的完成情況和項目難度大小，而不是市場的反饋。改進后，每月的獎金包直接與事業(yè)部當月的銷售收入持鉤，以驅(qū)動開發(fā)部主動配合銷售滿足客戶需求，配合服務完成項目驗收。

措施二、建立質(zhì)量問責機制。與第一條措施對應，有重獎也要有重罰。盡管開發(fā)部認為質(zhì)量問題主要是由開發(fā)和測試人力不夠和新員工太多造成的，但事業(yè)部高層、質(zhì)量部都認為我們的人均銷售收入比競爭對手低，事業(yè)部的人力是夠的，是開發(fā)人員的工作態(tài)度和對質(zhì)量的不重視造成的。

措施三、開發(fā)部與銷售部共享銷售提成。以前項目成功簽單了，提成歸銷售人員，參與售前技術支持的開發(fā)人員感覺是在為他人做嫁衣裳。這一措施既能調(diào)動開發(fā)部的售前支持積極性，又可以最大限度地利用開發(fā)部的人力。

針對這三條改善措施，盡管有人提出了不同意見，但還是在事業(yè)部總經(jīng)理的強力推動下實施了，通過前半年的跟蹤，上述四個問題均出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)的跡象：

1、質(zhì)量問題和客訴率下降了。

2、研發(fā)對銷售和服務的支持更緊密了。

3、客戶化定制開發(fā)的項目延期交付的少了。

然而，好景不長，到2018年底，新的問題又出來了：

1、盡管思捷總是無條件地滿足客戶的定制化需求，但客戶還是在不斷地抱怨思捷公司的產(chǎn)品沒有滿足他們的需求。

2、由于大量的資源投入到了能立即產(chǎn)生收入的定制化開發(fā)項目上，新產(chǎn)品開發(fā)項目所能獲得的資源少了，上市時間變長了。

3、大量開發(fā)人員到一線去支持銷售和服務了，設計、開發(fā)質(zhì)量下降嚴重，大量的定制化開發(fā)項目讓測試部疲于應付，測試質(zhì)量也得不到保障，本來已經(jīng)減少的質(zhì)量問題，到2018年底又爆發(fā)了。

4、更多的定制化項目，需要更多的項目經(jīng)理，許多技術人員臨時被指定為項目經(jīng)理，半路出身的項目經(jīng)理無法勝任項目管理崗位，有人曾提出加強項目經(jīng)理的培養(yǎng)，但迫于項目交付的壓力，項目經(jīng)理培養(yǎng)計劃被擱置了。

5、盡管獎金總量所有提高，同時對能力強貢獻大的骨干員工的傾斜力度加大了，但還是有技術骨干認為自己無法專心做開發(fā)而選擇離職。

6、激勵機制把開發(fā)部的積極性調(diào)動起來了，但開發(fā)部和測試部感覺人力更緊張了。