“傲慢讓別人無法來愛我，偏見讓我無法去愛別人?！薄?奧斯丁

大家應(yīng)該還記得，前段時間，張泉靈怒懟兩性偏見上熱搜的話題在網(wǎng)上熱議，曾引發(fā)8萬多人共鳴。

說的是央視主持人張泉靈在一次接受采訪時，當(dāng)被問及“如何平衡事業(yè)和家庭”這個問題時，很硬核地表明了自己的觀點(diǎn)：“我很討厭這個問題，因?yàn)檫@個問題本身，就是對女性的偏見?！?/p>

這個話題為什么能一度引發(fā)那么多人的共鳴？因?yàn)樗沂玖艘粋€社會普遍存在的問題：為什么社會只要求女性平衡家庭和事業(yè)？而不要求男性？

這實(shí)際上就是正如張泉靈所說的“對女性的偏見”。而這種偏見長期以來已經(jīng)形成了人們的習(xí)慣思維，根深蒂固于人們的意識中。

心理學(xué)上將這種并非主觀故意，而是無意識地對人們言行舉止產(chǎn)生影響的偏見，稱之為“內(nèi)隱偏見”。

紐約大學(xué)社會心理學(xué)家多莉.楚弗（Dolly Chugh）說過：“我們也許不相信這些影響，但它一直在那里對我們起著潛移默化的作用。正是這些偏見，讓我們做出微妙和潛意識的行動?！?/p>

“內(nèi)隱偏見”不僅在生活中隨處可見，同樣也反映在職場上，特別是管理者的思維中。

比如，在招聘人員時，總會不由自主地在年齡、性別、學(xué)歷甚至畢業(yè)學(xué)校上進(jìn)行劃分；在工作中，上司經(jīng)常會沒緣由地對某些下屬員工產(chǎn)生“反感”情緒、“不喜歡”等等。

正如在電視劇《人民的名義》中，達(dá)康書記就是憑借著直覺，明確表達(dá)出自己不喜歡侯亮平，而且表現(xiàn)出許多負(fù)面的態(tài)度。

這些，實(shí)際上都是管理者的“內(nèi)隱偏見”在作祟。

那么，今天我們就來重點(diǎn)對職場上管理者的“內(nèi)隱偏見”問題進(jìn)行分析和探討，主要從以下3個方面進(jìn)行：

首先，管理者“內(nèi)隱偏見”的具體表現(xiàn)形式有哪些？

其次，為什么管理者會出現(xiàn)“內(nèi)隱偏見”的問題？

最后，管理者應(yīng)該如何解決“內(nèi)隱偏見”的問題？

01“貓牛對話”：透視出“內(nèi)隱偏見”的表現(xiàn)和危害

看到過這么一個故事：

有一個農(nóng)夫，養(yǎng)了一頭牛和一只小花貓。農(nóng)夫主要是依靠這頭牛耕種幾畝地來維持生活。

一天，牛因?yàn)槎喑粤说静荻恢魅舜蛄艘活D，正在傷心地哭泣。

這時，小花貓走了過來：“老牛啊老牛，你真可憐！你知道主人為什么要打你嗎？”

牛委屈地說：“主人說我多吃了稻草，可是我平時耕地那么辛苦，不多吃一點(diǎn)哪來的力氣耕地啊?！?/p>

“哦？”小花貓一邊聽一邊用爪子清理身上的毛，然后慢悠悠地問：“那主人怎么說的呢？”

牛說：“主人說，少說廢話，你這是為了偷嘴而狡辯，就得挨打。”

聽到這里，小花貓咯咯笑了起來，說：“你真是一個又勤快又老實(shí)的老牛啊！我跟你就不一樣了，主人從來沒有打過我。不但沒打過我，還經(jīng)常帶我出去散步，抱著我睡覺，經(jīng)常去街上買魚給我吃?！?/p>

“那是為什么??？”牛不解地問道。

小花貓得意地說：“主人說，我長得漂亮可愛、聰明伶俐。還有，主人煩惱時，我可以和他說話聊天。而你，長得丑，又不懂得討主人歡心。所以，主人說，就是喜歡我啊。”

這個故事的結(jié)果是，牛知道了事情原委后，感到心寒，最后憤蹄而去。

這個故事看似貓牛之間不經(jīng)意的對話，實(shí)則寓意深刻，它實(shí)際上就反映了管理者在管理過程中的“內(nèi)隱偏見”問題。

《社會心理學(xué)》認(rèn)為：偏見是一種態(tài)度，態(tài)度有三個成分組成：情感成分、認(rèn)知成分和行為成分。

《團(tuán)隊(duì)競爭力》書中提出：“內(nèi)隱偏見”，則是無意識中產(chǎn)生的偏見，源于對事物的刻板印象和態(tài)度。比如，看到窮人就想到懶惰，這種聯(lián)想的構(gòu)建往往是無意識的。

那么，管理者的“內(nèi)隱偏見”在工作實(shí)踐中，具體表現(xiàn)在哪些方面？

• 以偏概全。就是喜歡用片面的觀點(diǎn)去看待整體問題，這實(shí)際上是一種狹隘的偏見。

比如說，在進(jìn)行新員工招聘時，往往習(xí)慣于把招聘重點(diǎn)向男性求職者傾斜，因?yàn)樵谖覀兊臐撘庾R中，認(rèn)為女性員工“事多”，將來結(jié)婚要生孩子、帶孩子，怕影響工作，所以在同等條件下，習(xí)慣于選擇男性。

• 刻板印象。就是將相同特征應(yīng)用在團(tuán)隊(duì)的每一個成員身上，無視成員之間實(shí)際上存在的差異。

刻板印象實(shí)際上是簡化思維和固化思維的一種方法。由于人們處理信息的能力是有限的，往往會采取捷徑和特定的規(guī)則來了解群體行為。如果這種刻板印象判斷準(zhǔn)確的話，可能是處理復(fù)雜事情適當(dāng)而簡潔的方法。但如果因刻板印象的蒙蔽而無視群體成員的個性差異，則會存在很多潛在危害。

最典型的是年終考核，一個部門因?yàn)闃I(yè)績完成較差，管理者往往會認(rèn)為這個部門的所有人工作懈怠，對其沒有好印象。其實(shí)不一定如此，或許其中就有一些人很是積極能干，只不過是部門經(jīng)理無能。

• 情感偏好。就是在管理中摻雜著自己的情感因素和偏好習(xí)慣。很多人從不認(rèn)為自己持有偏見，但又常常做出一些帶有偏見的事。

如上面故事中，農(nóng)夫喜歡貓而不喜歡牛，就是一個典型的例子。

管理者往往也會經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，對待有的員工在情感上“喜歡”，所以則會過度關(guān)注或偏袒；而對那些“不喜歡”的員工，哪怕工作再努力，也會持有偏見。

• 管中窺豹。就是在對待具體事情時，習(xí)慣于貼上標(biāo)簽，這樣就很難站在中立的角度去看待問題。

如工作中，有的員工曾經(jīng)出現(xiàn)過嚴(yán)重失誤，給公司帶來損失，于是盯著缺點(diǎn)不放，就好比管中窺豹，看見一個污點(diǎn)，就把一個人全盤否定。

管理者在工作中的“內(nèi)隱偏見”現(xiàn)象，不僅是一種狹隘的評價方式，更是一種嚴(yán)重的認(rèn)知缺陷。

“內(nèi)隱偏見”的結(jié)果，就是出現(xiàn)職場上的歧視，導(dǎo)致不公平、不合理的現(xiàn)象產(chǎn)生，從而影響了大多數(shù)人的積極性和工作熱情，也會給管理帶來很多不良的弊端，引發(fā)惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏合力，貽誤工作的開展。

02為什么管理者會出現(xiàn)“內(nèi)隱偏見”的問題？

霧滿攔江說過：“人與人的區(qū)別，就在于認(rèn)知。同一個世界，同一個問題，每個人看到的東西不一樣，得出的結(jié)論不一樣，采取的行動不一樣，最終的結(jié)果，不一樣?！?/p>

管理者之所以出現(xiàn)“內(nèi)隱偏見”的現(xiàn)象，主要源于思維認(rèn)知上的偏差：

• “共情缺口”：共情被個人偏好左右，聚焦于個體

共情，是由人本主義創(chuàng)始人羅杰斯提出的，共情就是指同理心。

人們通常認(rèn)為，共情是善良的源泉，很多社會問題的出現(xiàn)都是因?yàn)槿藗儧]有足夠的共情能力。

但保羅.布盧姆在《擺脫共情》書中提出不同的觀點(diǎn)：“共情的焦點(diǎn)有時候非常狹窄，會被一個人自己的偏好左右，最后，共情往往聚焦于認(rèn)定的個體。”

這實(shí)際上就是“共情缺口”。

比如，管理者在工作中常常出現(xiàn)的一個問題，在安排工作時會考慮到平衡，但在評選先進(jìn)、授予榮譽(yù)時，往往會把目光僅聚焦在個人偏好的那幾個人身上，最后得到表揚(yáng)和先進(jìn)的往往就是那么幾個人。這就是管理者的共情，被個人的偏好所左右。

• “馬赫帶現(xiàn)象”：忽視明顯的事物

物理學(xué)家恩斯特.馬赫做過一個實(shí)驗(yàn)，仔細(xì)觀察一些擺放成一排且顏色均勻的彩色紙，他感覺這些紙條看起來不太對勁，好像哪里出了問題。他把這些紙條分開看了看，再把它們放在一起，終于意識到了問題所在：雖然每張紙條本身的顏色是統(tǒng)一的，但是將它們并排放置時，每張似乎都有漸變的陰影，即左邊稍微亮一點(diǎn)，右邊稍暗一點(diǎn)。

這就是“馬赫帶現(xiàn)象”造成的錯覺，使我們?nèi)菀缀鲆曇恍┟黠@的事物，難以察覺到事物本身的面貌。

比如，管理者在對待“問題員工”時，往往囿于原來的感覺，很難改變印象的原因，就是總看到他們身上過去存在的毛病和問題，而忽視了他們正在積極向好的方面轉(zhuǎn)化。

• “暈輪效應(yīng)”：某方面的特征往往會被泛化到其他方面。

“暈輪效應(yīng)”，指人們在交往認(rèn)知中，對方的某個特別突出的特點(diǎn)、品質(zhì)就會掩蓋人們對對方的其他品質(zhì)和特點(diǎn)的正確了解。這種錯覺現(xiàn)象，心理學(xué)中稱之為“暈輪效應(yīng)”。

心理學(xué)家曾經(jīng)在麻省理工做過一個實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)開始前，實(shí)驗(yàn)者向兩個班的學(xué)生介紹他們臨時的代課老師。在其中一個班里，實(shí)驗(yàn)人員拼命地夸老師，而在另一個班，拼命損老師。

結(jié)果，第一個班的學(xué)生對代課老師的評價相當(dāng)好，覺得他親切友善。而第二個班的同學(xué)覺得老師為人冷漠，不善言辭。

其實(shí)，這兩個班的老師根本就是同一個人，而偏見的本質(zhì)其實(shí)就是對這個人了解得少。

“暈輪效應(yīng)”除了與人們掌握對方的信息太少有關(guān)外，主要還是個人主觀推斷的泛化、擴(kuò)張和定勢的結(jié)果。它往往容易形成人的成見或偏見，產(chǎn)生不良的后果。

如管理者在人員的選拔、使用和考評等方面，很容易會受到“暈輪效應(yīng)”所影響。自己認(rèn)為好的，提拔就快，就會放到重要位置，就會給予表揚(yáng)和獎勵，而不是全面地去對一個人進(jìn)行了解和考核，將個人的偏見喜好摻雜其中，從而容易得出不公平的結(jié)果。

03管理者應(yīng)該如何解決“內(nèi)隱偏見”的問題？

紐約大學(xué)社會心理學(xué)家多莉.楚弗（Dolly Chugh）說：“我們每個人都有偏見，不管是有意識或是無意識的，無論你本意有多好。而且這些偏見會影響我們的行為舉止。因此，我們首先要意識到我們有意和無意的偏見，然后去有意識地克服它們?！?/p>

德魯克認(rèn)為：最有效的管理，是讓平凡的人做出不平凡的事。管理者要相信每一位員工想要表現(xiàn)出最好的一面，同時也要對員工給予安全感的照顧和必要的指導(dǎo)。

而具有“內(nèi)隱偏見”思維的管理者恰恰相反，他們往往在對員工的管理中，摻雜著過多個人的狹隘心理和喜好偏見，將認(rèn)知對象概括化、類別化，不僅使大多數(shù)員工缺乏安全感，而且也影響整個團(tuán)隊(duì)的凝聚力和效能的輸出。

那么，管理者應(yīng)該如何解決“內(nèi)隱偏見”的問題？

1、借助內(nèi)隱聯(lián)想測驗(yàn)（IAT），分析自己的偏見程度

內(nèi)隱聯(lián)想測驗(yàn)（IAT）是 格林沃爾德（Greenwald）提出的一種內(nèi)隱社會認(rèn)知的研究方法。內(nèi)隱聯(lián)想測驗(yàn)的原理是，當(dāng)兩個概念聯(lián)系緊密時，人們?nèi)菀讓ζ錁永魍环磻?yīng)，反應(yīng)時間會短；相反，對樣例作同一反應(yīng)困難，則反應(yīng)的時間會長。

實(shí)際上，就是通過人們對不同概念的樣例，作出同一反應(yīng)的難易程度，來獲得個體內(nèi)隱認(rèn)知層面這兩者的聯(lián)系強(qiáng)度。反應(yīng)時越長，心理加工過程則越復(fù)雜。

舉個例子：比如說，我們正在為吃什么糾結(jié)，可以用內(nèi)隱聯(lián)想測驗(yàn)就是：

任務(wù)1：看見牛排，就按下“吃”鍵；看見炸雞，就按下“不吃”鍵。

反過來再來一次：

任務(wù)2：看見炸雞，就按下“吃”鍵；看見牛排，就按下“不吃”鍵。

比較兩個“吃”的反應(yīng)時間，哪個更快，就吃哪個。

同樣，我們也可以通過內(nèi)隱聯(lián)想測驗(yàn)，測試我們的個人偏好程度。

如在對待某些員工的看法上或者判別能否勝任某些重要工作等方面，就可以運(yùn)用正反兩個方面進(jìn)行測試，比較停留在何種判斷上的時間長短，來分析自己是否存在著偏見，偏見的程度如何。

2、管理中注重差異性

馬庫斯.白金漢和柯特.科夫曼合著的《首先，打破一切常規(guī)》書中提出：“每個員工都有他自己的‘過濾器’，有他自己解釋周圍世界的方法。每個員工都呼吸著不同的精神氧氣。”

任何一個企業(yè)，員工都是多元化的。作為管理者，應(yīng)該學(xué)會欣賞多樣性，不能只盯住彼此的差異性。

在管理中，應(yīng)該對不同類型的員工采取不同的管理方式，因人而異。要善于發(fā)現(xiàn)貓和牛的不同特點(diǎn)，牛任勞任怨、踏踏實(shí)實(shí)工作，是公司里面主要做出業(yè)績的。但這類人往往不會察言觀色、溜須拍馬，做事也不靈活，更不會恰當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)自己，他們即使存在著一些毛病和缺點(diǎn)，但做事踏實(shí)，獨(dú)當(dāng)一面，應(yīng)該摒棄偏見，采取“胡蘿卜加大棒”的管理方法，既使他們得到認(rèn)可和獎賞，又要不斷地予以鞭策。

而小花貓乖巧靈敏，喜歡看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，對這類人管理者要拿捏得準(zhǔn)，給他們明確任務(wù)，并跟蹤督查，適當(dāng)時候再給予小恩小惠，以滿足其虛榮。

3、建立有效的激勵和約束機(jī)制

管理者出現(xiàn)“內(nèi)隱偏見”，從表象上看是個人的認(rèn)知，實(shí)質(zhì)上是制度根源。

企業(yè)缺乏規(guī)范有效的激勵約束機(jī)制，沒有一把尺子來衡量員工的績效，那么必然造成管理者的個人偏見喜好占據(jù)上風(fēng)。

企業(yè)應(yīng)建立有效的激勵和約束機(jī)制，當(dāng)員工出色地完成了目標(biāo)，就要給予相應(yīng)的獎勵和榮譽(yù)；相反，當(dāng)員工不能完成工作任務(wù)，應(yīng)采取相應(yīng)的懲罰措施。通過獎懲，有效地消除員工的惰性，激發(fā)員工的積極性。

對每一個員工設(shè)立KPI指標(biāo)，對他們的工作量和完成業(yè)績進(jìn)行評估考核，以貢獻(xiàn)度、價值創(chuàng)造作為薪酬激勵的核心，考核結(jié)果與獎懲掛鉤。同時規(guī)范員工行為，朝著企業(yè)所期望的目標(biāo)努力。

4、建立多元包容的企業(yè)文化

美國人力資源管理協(xié)會（SHRM）的一項(xiàng)調(diào)研報告提出：尊重員工在個性、年齡、性別、種族、宗教、教育、工作方式等方面，以及其他職場維度上的差異性，建立多元化包容性的企業(yè)文化。

如何建立多元包容的企業(yè)文化？

簡單地說，多元化就是要實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的差異化，而包容性就是為這些有差異的員工創(chuàng)造一個最包容的環(huán)境，從而讓每一名員工都可以自由地在組織中發(fā)揮出最大潛力。

微軟公司在企業(yè)文化中就明確講到：多元化讓我們的績效變得更強(qiáng)大、產(chǎn)品更完善以及員工的工作和生活更豐富。

• 使每個員工具有歸屬感。就是讓每個人能夠?qū)⒆詈玫淖晕业靡园l(fā)展，而這就是歸屬感。讓員工覺得自己可以成就自己，不僅能夠在職場中獲得更大的參與感和創(chuàng)造力，而且還是一種心理需求。

• 管理者具有同理心。管理者需要在理性和情感上接受員工的差異性，能夠給予充分地理解和包容，多站在員工的角度去思考問題，只有具有同理心，才會產(chǎn)生共情。

• 多元化和包容性需要和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。任何多元化和包容性企業(yè)文化的實(shí)施，最終都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，目的是帶來業(yè)務(wù)的增長。所以，在企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)該融入多元包容的元素。

5、注重“對牛彈琴”，加強(qiáng)溝通交流

有效溝通是連接管理者和員工之間關(guān)系的紐帶，是彼此建立良好關(guān)系的潤滑劑。

管理中總是會遇到不同類型的人或事，只要耐心地溝通交流，就可以有效化解彼此之間的陌生感，快速拉近與員工的心理距離。

特別是象“老?！边@樣的員工，更是要經(jīng)常溝通，善于“對牛彈琴”。針對他們的不同需求層次，注重各種激勵手段的綜合運(yùn)用。對他們的工作態(tài)度和業(yè)績及時給予反饋，表明態(tài)度，必要時旗幟鮮明地予以認(rèn)可和肯定，讓他們吃上“定心丸”。

《激勵員工的四大法則》（《哈佛商業(yè)評論》）中提出：給員工來一場對話；做關(guān)心員工健康的老板；激勵員工的方式很多，最簡單有效的是調(diào)整工位 ；語言上的激勵。

這里需要特別說的是，時刻贊美員工，是管理者最聚攏人心的手段。有時候調(diào)動員工的工作積極性，除了物質(zhì)獎勵外，精神上更需要認(rèn)可和贊美。

馬克.吐溫說：“得到一次贊美，我可以多活兩個月?！?/p>

贊美可以充分激發(fā)人的熱情，是一種有效的管理方式和手段。

結(jié)語：

“內(nèi)隱偏見”是管理者在職場上普遍存在的問題，容易造成職場上的歧視和不公平、不合理的現(xiàn)象產(chǎn)生，從而影響著大多數(shù)人的積極性和工作熱情，也會給管理帶來很多不良的弊端，引發(fā)惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺乏合力，貽誤工作的開展。

本文主要從3個方面重點(diǎn)對職場上管理者的“內(nèi)隱偏見”問題進(jìn)行分析和探討：

首先，管理者“內(nèi)隱偏見”的具體表現(xiàn)形式有哪些？

其次，為什么管理者會出現(xiàn)“內(nèi)隱偏見”的問題？

最后，管理者應(yīng)該如何解決“內(nèi)隱偏見”的問題？

特別是在最后管理者應(yīng)該如何解決“內(nèi)隱偏見”的問題上，提出了5個解決方案和措施：

1、借助內(nèi)隱聯(lián)想測驗(yàn)（IAT），分析自己的偏見程度；

2、管理中注重差異性；

3、建立有效的激勵和約束機(jī)制；

4、建立多元包容的企業(yè)文化；

5、注重“對牛彈琴”，加強(qiáng)溝通交流。

通過這5項(xiàng)措施，從根本上解決管理者的“內(nèi)隱偏見”問題。