開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常被業(yè)務(wù)方吐槽：“為什么你們開發(fā)這么慢？你看誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)家，就幾個(gè)開發(fā)人員，今天提的需求，昨天就做完了，再看看你們，只會(huì)排期排期。。?！?/p>

每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，開發(fā)就只能雙手一攤，懟回去：“我們都996了，你還想怎樣？”

如何提升研發(fā)效率？是技術(shù)管理的工作重心。一支高效的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，離不開兩個(gè)方面：一是要有一位具有領(lǐng)導(dǎo)力的Leader; 二是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，要警惕帕金森定律，它會(huì)殺死你的團(tuán)隊(duì)效率，下面我們展開說(shuō)明。

01

向稻盛和夫?qū)W習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力

日本 “經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫先生，他創(chuàng)辦了京瓷和KDDI兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。稻盛和夫總結(jié)出來(lái)了自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，他建議領(lǐng)導(dǎo)者的選拔，思維方式第一，努力第二，能力第三。

稻盛和夫說(shuō)過(guò)，“如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)榱思w成員的幸福，不斷付出超于常人的努力，那么他就必然能夠贏得所有集體成員的擁戴和追隨?！?/p>

02

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的7個(gè)要素

稻盛和夫先生，曾在《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》一書中，總結(jié)過(guò)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的7個(gè)要素，我們從技術(shù)管理實(shí)踐的角度來(lái)理解：

1、付出不亞于任何人的努力

領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)部門的代表，領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要職責(zé)就是必須率先垂范，向全體組織成員展示自身勤奮的工作姿態(tài)，并以此帶領(lǐng)員工，統(tǒng)率整個(gè)團(tuán)隊(duì)集體。

領(lǐng)導(dǎo)者必須在工作中付出無(wú)人能及的努力才行。也許這意味著難以承受的辛勞，但是要想獲得成功，作為領(lǐng)導(dǎo)者就只此一種選擇。

京瓷哲學(xué)中有一條：“成為漩渦的中心”。領(lǐng)導(dǎo)者在工作時(shí)必須把周圍的人卷進(jìn)工作的漩渦。如何成為漩渦？這就要求領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒，引爆自己的激情。

2、取得下屬的認(rèn)同感

領(lǐng)導(dǎo)者首先必須明確自身所領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)的目的和意義，并且向下屬明示，盡一切可能取得他們的認(rèn)同，從而獲取眾人的鼎力協(xié)助。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，可以起到很大的激勵(lì)作用。

當(dāng)京瓷還是一家小企業(yè)時(shí)，稻盛和夫向員工說(shuō)：“我們生產(chǎn)的特殊陶瓷，對(duì)于全世界電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展必不可缺，讓我們向全世界供貨吧！如果能做到這一點(diǎn)，那么，雖然我們只是一個(gè)毫不起眼的街道工廠，但我想把它變成街道第一，之后成為中京區(qū)第一，繼而是京都第一，日本第一，世界第一?！辈⑾蚱髽I(yè)員工提出號(hào)召“讓我們共同實(shí)現(xiàn)這個(gè)理念”，才得以與京瓷的全體員工團(tuán)結(jié)一心。

3、與下屬共同制定計(jì)劃

領(lǐng)導(dǎo)者在明確事業(yè)的目的和意義并且與部下取得一致共識(shí)之后，接下來(lái)就需要確立具體目標(biāo)，制定相應(yīng)的計(jì)劃。

在制定目標(biāo)和計(jì)劃的過(guò)程當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者必須居于核心地位，廣泛聽取下屬意見，做到集思廣益。這樣做的目的是為了讓組織成員在目標(biāo)和計(jì)劃的制定階段就參與其中，從而讓他們擁有“這是我們大家共同制定的計(jì)劃”的意識(shí)。

4、懷“真誠(chéng)之心”與下屬交往

通過(guò)建立心心相通的關(guān)系，具備“一體感”、想法一致的公司，致力于構(gòu)建這樣的組織，這就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的第一步。首先是“我要依靠你”這樣一句話，接著是把員工當(dāng)作共同經(jīng)營(yíng)伙伴這樣一種姿態(tài)。

管理者要懷有“真誠(chéng)之心”與下屬交往，與員工建立發(fā)自內(nèi)心的、心心相連的人際關(guān)系。所謂“真誠(chéng)之心”，就是關(guān)愛、體貼，利他之心。用自我犧牲打動(dòng)員工的心，讓員工發(fā)自內(nèi)心地愛戴你，換句話說(shuō)，就是讓員工“迷戀”你，因你的魅力而傾倒。

5、不斷激勵(lì)下屬士氣

稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的根基是建立在“愿則成”這個(gè)信念之上。領(lǐng)導(dǎo)者必須首先確保自身強(qiáng)烈的意愿，然而再將這種強(qiáng)烈的意愿?jìng)鬟f給所有下屬成員，這才有助于既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

要想創(chuàng)造一個(gè)充滿激情、不斷進(jìn)取的集體，就需要讓所有成員都能夠?qū)ぷ鲬延懈叨鹊臒崆椋粩喙奈柘聦賳T工的士氣。為此，他會(huì)召開懇親會(huì)、酒話會(huì)敞開胸襟，向部下徹底地闡述實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的意義。

6、提升和擁有高尚的人格

日本有句格言：“恃才者，敗于才?！本褪钦f(shuō)，越是才華出眾、越是熱情高漲的人，他們的能量就越大，就越需要有一種東西控制他們的能量。稻盛和夫認(rèn)為這就是人格，只有人格才能駕馭才華和努力發(fā)揮的方向。

提升人格，有兩條準(zhǔn)則十分重要：一條是反復(fù)學(xué)習(xí)優(yōu)秀哲學(xué)；另一條是要天天自我反省。兩條必不可少。這樣做就能夠彌補(bǔ)自身性格中的原有缺陷，塑造第二人格。

7、擁有斗角士般的堅(jiān)韌意志和好勝心

領(lǐng)導(dǎo)者必須要由那種不管遭遇任何困難，都不會(huì)因此投降，而將“永不放棄”作為自身信條的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。

稻盛和夫經(jīng)常用“燃燒的斗魂”來(lái)表達(dá)這層意思。在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備領(lǐng)導(dǎo)者就必須擁有像角斗士一樣的堅(jiān)韌意志和好勝心，才能率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建企業(yè)的繁榮。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備堅(jiān)強(qiáng)的意志。如果一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏堅(jiān)強(qiáng)的意志，則將會(huì)給這個(gè)組織帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

03

帕金森定律，組織是如何走向低效的

帕金森定律也可稱之為“官場(chǎng)病”、“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”。它是由英國(guó)歷史學(xué)家、政治學(xué)家西里爾·諾斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）于1958年出版的《帕金森定律》一書中提出的。

帕金森得出結(jié)論：在團(tuán)隊(duì)管理中，組織層級(jí)會(huì)像金字塔一樣不斷增多，團(tuán)隊(duì)人員會(huì)不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來(lái)越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。

帕金森定律產(chǎn)生的后果：一個(gè)不稱職的主管，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。

這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。

進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，許多企業(yè)都在進(jìn)行組織變革，實(shí)際上就是在抵抗帕金森定律。比如：海爾的張瑞敏主張的“小微企業(yè)”模式，通過(guò)“人單合一”的管理思想，進(jìn)行企業(yè)組織進(jìn)行改造，廢除“金字塔”似的科層制，把企業(yè)變成孵化器，把員工變成“小微主”，直接面向用戶，加速企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。

互聯(lián)網(wǎng)本身是一種無(wú)中心化組織，一種網(wǎng)狀的模型，沒(méi)有決策中心，一切順著態(tài)勢(shì)發(fā)展而順應(yīng)做出決定，這大大加快了互聯(lián)網(wǎng)每一個(gè)連接單元的反應(yīng)速度?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)，必須能夠支撐快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策的特點(diǎn)。

這種組織架構(gòu)，對(duì)內(nèi)部人員的能力要求很高，團(tuán)隊(duì)成員之間的分工模糊化，每個(gè)人多角色進(jìn)行協(xié)作，并且分散成各個(gè)小團(tuán)隊(duì)，單點(diǎn)負(fù)責(zé)，迅速?zèng)Q策，需要組合時(shí)，立即自由聯(lián)合，任務(wù)完成后，自動(dòng)解散。他們并不依靠什么層級(jí)管理，復(fù)雜的流程控制管理，完全是一種任務(wù)驅(qū)動(dòng)式的協(xié)作方式。

上面描述的就是互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)的特點(diǎn)是：扁平化、去中心化、自組織。

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