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從2019年開始，OKR像“抽風(fēng)”一般突然“爆火”，不管是做人力資源的，還是做項目管理的，亦或是專營培訓(xùn)的，都開始有意無意的提及“OKR”這個詞匯，并開始為其“歌功頌德”。各種公眾號里關(guān)于OKR的軟文和售賣課程，也開始在朋友圈瘋狂的刷屏。在很多人的觀念里，OKR似乎成了傳統(tǒng)績效考核方式的最佳替代品。 于是，不明真相的朋友們，開始被亂入的節(jié)奏所蠱惑，他們把對KPI深深的恨意，都轉(zhuǎn)化成了對OKR的愛。但是，伴隨著企業(yè)里一場場OKR Cosplay的鬧劇落幕后，我們突然發(fā)現(xiàn)，其實什么也沒有改變，那些考核的數(shù)字依然存在，甚至需要完成的更多。它依然影響著你的獎金和晉升，依然僅僅是對冷冰冰的結(jié)果的一個考核，此時我們才驚覺，這特么不還是KPI嗎，只是從表格變成了樹狀而已！ 但是，失敗的真的是OKR嗎，還是推行OKR的方式和時機(jī)或者推行OKR的那些人不對？今天就帶大家來扒一扒這個網(wǎng)紅OKR。
Andy Grove這位老頭，其實OKR框架最早的發(fā)明者，引用他的一句話：“當(dāng)你叫一群人去歐洲中部，有人會前往法國，有人跑到意大利，但其實你希望他們到瑞士?！?nbsp;Grove的意思是，即便有了目標(biāo)，員工也很可能想法不一，各做各的事，OKR的作用就是要解決這個問題。
所謂OKR，就是組織先設(shè)定有挑戰(zhàn)性、能鼓舞人心的目標(biāo)（Object），并搭配3～5個符合SMART原則的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）即可。換句話說，關(guān)鍵結(jié)果要依附在目標(biāo)底下，必須對目標(biāo)有直接而具體的貢獻(xiàn)。 一個OKR的示例：
關(guān)鍵結(jié)果KR： 視頻搜索的引擎量增加40%； - 總搜索結(jié)果中視頻內(nèi)容占比提高至10%；
OKR的概念我們剛剛已經(jīng)看到了，非常簡單。而且OKR也不是一個“小鮮肉”，其理論基礎(chǔ)最早可以追溯到1954年管理大師彼得·德魯克的MBO（目標(biāo)管理）思想，就算從Andy Grove發(fā)明OKR框架的1968年來算，到今年2020年，OKR都已經(jīng)52歲了，為何這樣一位“老臘肉”會在“知天命”的年紀(jì)突然爆火呢？ 所有人講到這里，都不得不拿出現(xiàn)行的KPI來和OKR做一個比較，正因為KPI對現(xiàn)在大環(huán)境的不適應(yīng)性，給OKR帶來了“屌絲”逆襲的機(jī)會。 從上面這張圖，我們可以清晰的對比出KPI與OKR的不同，其中比較吸引人的幾個點(diǎn)，一定是“一切公開透明”、“富有挑戰(zhàn)性”、“不與考核和薪酬掛鉤”。- “一切公開透明”：意味著你可以看到公司任何人的目標(biāo)，以及他正在做的事，這樣一來，似乎公平了很多，你可以憑實力而非職場能力在公司秀肌肉，進(jìn)而被領(lǐng)導(dǎo)看到所欣賞。被人憎恨的那些“劃水老鳥”也可以無處遁形；
- “富有挑戰(zhàn)性”：意味著老板們最喜歡，貌似可以給你施加更多的壓力，讓你創(chuàng)造出更多的價值。
- “不與考核和薪酬掛鉤”：意味著員工們最喜歡，貌似可以不用非完成不可。但是最令老板們不解，不考核，哪來的驅(qū)動力呢？于是，很多“聰明”的公司，既讓員工設(shè)立有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，又通過與績效獎金掛鉤，讓員工必須完成，哈哈，夠惡心吧。
但是，OKR會是因為這些原因火起來的嗎？或許吧。但是OKR其核心價值觀遠(yuǎn)非我們想象的那么膚淺。
首先讓我們來看看OKR的框架圖，你發(fā)現(xiàn)和什么很像了嗎？沒錯，和Scrum的框架圖很像。從產(chǎn)品待辦列表拆出Sprint待辦列表，然后流入Sprint的循環(huán)中，不斷檢視與調(diào)整，環(huán)環(huán)相扣，而那個OKR Coach像不像我們的Scrum Master，哈哈。
還有一個題外話：你們有發(fā)現(xiàn)嗎？其實偉大的框架，一定要有個圈，這個圈，就是PDCA循環(huán)的力量。
(圖1 像不像Scrum里的產(chǎn)品愿景指定)
(圖2 像不像Scrum里的敏捷思維導(dǎo)入)(圖6 像不像Scrum里的DoD)
OKR實施過程中，小坑太多了，今天我們來聊兩個大坑，掉里面就出不來的那種。 坑一，足以讓絕大多數(shù)實施OKR的企業(yè)走進(jìn)死胡同，“持之無味，棄之可惜”，最后流于形式主義，這種很常見，而且下面的坑二，純屬那些不懂OKR精髓的江湖騙子，到處胡說八道誤人子弟的結(jié)果： 這種類似WBS的架構(gòu)圖，是很多所謂“大濕”到處講課分享常常使用的，所以我給它起個名字叫——江湖騙子之坑爹版OKR架構(gòu)。
為啥說它嚴(yán)重的坑爹？因為它犯了原則性的錯誤： OKR中需要分解的是目標(biāo)O，而不是簡單的繼承上一級的KR作為下一級的O！ 為什么不能？你還記得PKI和OKR對比的那張圖嗎？其中有一處不同被我刻意用紅色字體標(biāo)出，以示強(qiáng)調(diào)。不記得可以翻回上面找到那張對比圖看看。
沒錯，KPI面向的是目標(biāo)確定的，而OKR面向的目標(biāo)具有不確定性的。跟敏捷思想一樣，OKR是在不確定性中發(fā)揮作用的，所以這才是它越來越被國外大師所推崇的真實原因。因為現(xiàn)在的社會所面臨的諸多因素，其不確定性越來越明顯，傳統(tǒng)的定量管理方式和計劃驅(qū)動逐漸難以適應(yīng)。
正是因為OKR要管理的是不確定性的目標(biāo)，所以，它本身就有一定的探索性，你也可以把它理解成《精益創(chuàng)業(yè)》里的“假設(shè)”，所以，基于假設(shè)目標(biāo)O分解出的結(jié)果KR，其不確定性更高，若被下級簡單的繼承，你想想，如果發(fā)展到四五個層級后，其脆弱性是不是很恐怖，不斷的在不確定性的基礎(chǔ)上累計更多的不確定性，這無疑是一個倒置的金字塔模型，倒塌是必然的。 “大家會說為什么搞這么麻煩，直接“繼承”不是更加簡單？這里的重要原因是制定每一層級OKR的過程就是大家去更加深入認(rèn)知問題，和思考創(chuàng)造性解決方案的時候?！袄^承”帶來的惰性很大程度上抹殺了這種集體認(rèn)知升華的可能。”所以，OKR正確的架構(gòu)是什么樣子呢？請看下圖： OKR架構(gòu)中分解的一定是目標(biāo)O，切記，切記！以后大家再看見有人分享或講課用WBS那種“江湖騙子之坑爹版OKR架構(gòu)”，你可以直接噴他了。 再強(qiáng)調(diào)一遍原因，OKR是用于管理不確定性目標(biāo)的，所以O(shè)KR里的目標(biāo)都是定性的，KR才是定量的。如果你的目標(biāo)非常明確，且可量化，那么，請用KPI！
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