距離新冠肺炎疫情爆發(fā)已三個(gè)月有余，國(guó)內(nèi)控制趨勢(shì)逐漸轉(zhuǎn)好，國(guó)外疫情還處于上升階段，新冠疫情對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)在投資、融資、銷售、生產(chǎn)、現(xiàn)金流各端口都帶來(lái)了極大影響。

疫情直接影響到房地產(chǎn)整個(gè)鏈條上的生產(chǎn)活動(dòng)，線下活動(dòng)受阻，戰(zhàn)場(chǎng)必須轉(zhuǎn)移到線上，優(yōu)秀的企業(yè)善于在逆境中化危為機(jī)，各職能條線也紛紛變革。

房企的成本管理在今年會(huì)顯得格外重要，如何在現(xiàn)金流緊張時(shí)局下合理排布資金計(jì)劃？面臨材料、勞務(wù)的上漲，如何做好成本的預(yù)估和控制？營(yíng)銷、生產(chǎn)、招采各端口通過(guò)數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)賦能，成本應(yīng)該如何通過(guò)數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)賦能，打造高效的成本洞察平臺(tái)呢？

金茂成本數(shù)字化建設(shè)再起航

回望金茂過(guò)去十年的成本管理數(shù)字化建設(shè)，每一次數(shù)字化的變革都伴隨著企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)和成本管理業(yè)務(wù)變革。

? 2010年，成本管理由線下手工臺(tái)賬邁入線上化模式，以內(nèi)部流程管控為主，成本系統(tǒng)成為業(yè)務(wù)的后臺(tái)支撐；

? 2015年，金茂銷售規(guī)模突破300億，成本管理也由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型，成本管控動(dòng)作開(kāi)始運(yùn)用IT方式落地，成本系統(tǒng)成為業(yè)務(wù)執(zhí)行和管控的重要抓手；

金茂成本管理數(shù)字化建設(shè)十年大事記

? 2019年，金茂成本管理的新模式對(duì)成本系統(tǒng)提出了更高的要求。一方面，成本管控權(quán)限的下放，賦能區(qū)域，激發(fā)區(qū)域成本組織活力，另一方面，總部成本要獲得區(qū)域及時(shí)準(zhǔn)確的成本執(zhí)行動(dòng)態(tài)，嚴(yán)控突破成本紅線，發(fā)現(xiàn)異常情況能立即介入糾偏?！皺?quán)限下放”的同時(shí)，需要及時(shí)準(zhǔn)確的“數(shù)據(jù)上傳”來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這就要求重新構(gòu)建區(qū)域成本賦能、總部管理在線的新成本管理平臺(tái)。

另一方面，組織規(guī)模的擴(kuò)張，用戶數(shù)量的擴(kuò)張，業(yè)務(wù)復(fù)雜度的攀升，需要具備強(qiáng)大性能的平臺(tái)進(jìn)行支撐，以提高業(yè)務(wù)處理效率，滿足業(yè)務(wù)的快速運(yùn)轉(zhuǎn)。

2019年金茂與明源云展開(kāi)了新一代成本平臺(tái)建設(shè)工作，從項(xiàng)目啟動(dòng)到全國(guó)上線推廣，歷時(shí)7個(gè)月，目前已完成所有項(xiàng)目的切換工作。新成本平臺(tái)主要建設(shè)目標(biāo)為：依托新一代技術(shù)架構(gòu)，搭建決策有據(jù)、管理有效、執(zhí)行有力的成本數(shù)字化管理平臺(tái)。

金茂2019成本數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)目標(biāo)

決策有據(jù)篇

一、搭建成本精益建造平臺(tái)，成本由經(jīng)驗(yàn)決策邁向數(shù)據(jù)決策

截至2019年，金茂進(jìn)駐城市約達(dá)50城，產(chǎn)品系涵蓋府系、悅系、墅系3大產(chǎn)品系列，即便同類項(xiàng)目之間也缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)原則。金茂在充分授權(quán)給區(qū)域，兼顧區(qū)域自主性的同時(shí)，如何建立相對(duì)統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)呢？如何識(shí)別優(yōu)秀的標(biāo)桿項(xiàng)目，并對(duì)異常項(xiàng)目進(jìn)行糾偏呢？

基于以上背景，金茂展開(kāi)了精益建造平臺(tái)的搭建工作，核心要實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

?  定標(biāo)準(zhǔn)，找標(biāo)桿。通過(guò)梳理各產(chǎn)品系、各區(qū)域的配置標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建分類分級(jí)的成本適配體系指標(biāo)，并拉通全國(guó)可類比的項(xiàng)目進(jìn)行橫向?qū)?biāo)，找出內(nèi)部標(biāo)桿項(xiàng)目；

?  對(duì)標(biāo)行業(yè)，優(yōu)化提升。以內(nèi)部數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)，審視金茂成本提升空間，再踐行成本優(yōu)化舉措。

在明確以上目標(biāo)后，金茂規(guī)劃的精益建造平臺(tái)藍(lán)圖及實(shí)現(xiàn)路徑如下：

精益建造平臺(tái)藍(lán)圖

1. 管理先行：組建精益建造委員會(huì)，梳理成本指標(biāo)，落實(shí)指標(biāo)采集機(jī)制

總部層面：金茂總部成立了精益建造委員會(huì)，總部產(chǎn)品管理中心發(fā)起，拉通全專業(yè)條線，各條線間橫向協(xié)同，做到指標(biāo)可承接，業(yè)務(wù)能連貫。

區(qū)域?qū)用妫焊鲄^(qū)域成本負(fù)責(zé)人為區(qū)域小組成員，負(fù)責(zé)針對(duì)區(qū)域情況，對(duì)指標(biāo)提出修正建議，并落實(shí)各轄屬項(xiàng)目指標(biāo)巡查和上報(bào)工作。

在征求多區(qū)域意見(jiàn)后，金茂最終鎖定具備共性的四大維度管理指標(biāo)，納入總部重點(diǎn)關(guān)注范圍。如：項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、建筑規(guī)劃指標(biāo)、綜合成本指標(biāo)、詳細(xì)成本指標(biāo)。

金茂未來(lái)還將制定平衡積分卡，以綜合各指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)項(xiàng)目成本管理成效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

?  明確各指標(biāo)數(shù)據(jù)采集管理辦法

為了保證指標(biāo)采集的準(zhǔn)確性，金茂還發(fā)布了各指標(biāo)的計(jì)算方式、數(shù)據(jù)來(lái)源、采集頻率等機(jī)制，成本指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源分為以下三種：

① 數(shù)據(jù)來(lái)源于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。如項(xiàng)目信息指標(biāo)，項(xiàng)目、分期、業(yè)態(tài)、建筑規(guī)劃面積指標(biāo)類數(shù)據(jù)；

② 從成本系統(tǒng)直接抽取數(shù)據(jù)。如項(xiàng)目建造成本總額、各業(yè)態(tài)的目標(biāo)成本數(shù)據(jù)（主體結(jié)構(gòu)、給排水、消防、電氣、采暖、智能標(biāo)準(zhǔn)化）、項(xiàng)目合同執(zhí)行數(shù)據(jù)（合同金額、合同結(jié)算金額、變更簽證金額）。

③ 手工維護(hù)的指標(biāo)數(shù)據(jù)。在項(xiàng)目目標(biāo)成本編制時(shí)一并進(jìn)行上報(bào)，并與目標(biāo)成本一起完成審批，如測(cè)算數(shù)據(jù)（窗地比、贈(zèng)送率、外立面系數(shù)、鋼筋含量、砼含量、措施費(fèi)等）。

各數(shù)據(jù)采集管理辦法在相關(guān)業(yè)務(wù)條線都進(jìn)行了共識(shí)，并對(duì)采集機(jī)制形成了書(shū)面約定，各業(yè)務(wù)條線嚴(yán)格執(zhí)行，以保障數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

2. 搭建成本精益建造平臺(tái)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況，成本執(zhí)行情況實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)決策在線

搭建精益建造平臺(tái)決策輸出大屏，從項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、建筑規(guī)劃指標(biāo)、綜合成本指標(biāo)、詳細(xì)成本指標(biāo)全面反映各項(xiàng)目成本管理成效。建立三級(jí)穿透機(jī)制，從“集團(tuán)-區(qū)域-項(xiàng)目”直接定位到項(xiàng)目成本管理成效。

精益建造平臺(tái)-綜合成本指標(biāo)

精益建造平臺(tái)-項(xiàng)目指標(biāo)數(shù)據(jù)

二、重構(gòu)動(dòng)態(tài)成本分析模型，靈活響應(yīng)區(qū)域管理要求

由于歷史原因，不同區(qū)域在成本管理方法上有所差異。例如在合約規(guī)劃階段設(shè)定了合約的預(yù)估變更，但合同簽訂后該部分預(yù)估變更是計(jì)入已定成本，還是未發(fā)生成本呢？

C區(qū)域認(rèn)為應(yīng)該計(jì)入已定成本，因?yàn)楹贤痤~大頭已經(jīng)鎖定，預(yù)估變更未來(lái)調(diào)整可能性較小，不必花主要精力去做管理；S區(qū)域則認(rèn)為預(yù)估變更仍然是未知數(shù)，應(yīng)該放在未發(fā)生成本中，成本回顧時(shí)也應(yīng)該進(jìn)行回顧；兩者背后的差異實(shí)質(zhì)是管理精細(xì)程度的不同，當(dāng)然，隨之而來(lái)的，是管理分析報(bào)表的不同。

在管理報(bào)表的制作上，各區(qū)域會(huì)按照自己的要求獨(dú)立制作一套報(bào)表，一旦口徑變化后又會(huì)制作一張新的報(bào)表，積累下來(lái)，一個(gè)區(qū)域會(huì)面臨十幾張甚至幾十張的報(bào)表，時(shí)間久了，當(dāng)要查詢一個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，面對(duì)大量報(bào)表，也無(wú)從查起，不知道該用哪張表，不知道哪個(gè)口徑是對(duì)的。

2019金茂新成本平臺(tái)，要實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目標(biāo)：

1）對(duì)于總部制定的管理制度，要在全國(guó)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)形成統(tǒng)一的成本管理語(yǔ)言。

2）在保障成本嚴(yán)肅性的基礎(chǔ)上，兼顧區(qū)域靈活的管理模式，要實(shí)現(xiàn)各區(qū)域特色的動(dòng)態(tài)成本分析方法。

3）不能再按傳統(tǒng)的報(bào)表定制思路進(jìn)行，否則仍然會(huì)面臨大量的冗余報(bào)表，讓業(yè)務(wù)決策無(wú)所適從。

在雙方團(tuán)隊(duì)密切研討后，新成本平臺(tái)動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)表從以下維度進(jìn)行搭建：

1）收集各大區(qū)域動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)表，以報(bào)表指標(biāo)為源頭，溯源到具體的業(yè)務(wù)管理差異，再統(tǒng)一共識(shí)業(yè)務(wù)語(yǔ)言及管理方式。在項(xiàng)目藍(lán)圖階段，雙方團(tuán)隊(duì)共進(jìn)行了6大區(qū)域動(dòng)態(tài)成本報(bào)表研討，完成科目視角下26個(gè)動(dòng)態(tài)成本指標(biāo)分析維度集合，合約視角下74個(gè)指標(biāo)分析維度集合，合計(jì)100個(gè)指標(biāo)分析維度。

2）在IT落地層面，利用新成本系統(tǒng)高性能的特點(diǎn)，將以上100個(gè)分析指標(biāo)，以標(biāo)簽化的方式嵌入在動(dòng)態(tài)成本分析池中，各區(qū)域可以通過(guò)拖拉拽的方式，進(jìn)行組合查詢。使用這種標(biāo)簽化的方式來(lái)滿足查詢要求，減少區(qū)域獨(dú)立定制管理報(bào)表的情況。

與傳統(tǒng)模式相比，該模式大大減少了報(bào)表的制作和維護(hù)工作，也減少區(qū)域成本分析時(shí)面臨的“選擇煩惱”。從系統(tǒng)使用情況看，標(biāo)簽化動(dòng)態(tài)成本分析功能在上線3月內(nèi)，訪問(wèn)量達(dá)到3000+人次，覆蓋成本、財(cái)務(wù)、工程多個(gè)條線人員。

管理有效篇

一、合同重計(jì)量在線管理，保障動(dòng)態(tài)成本及時(shí)準(zhǔn)確

由于項(xiàng)目進(jìn)度需要，通常在施工圖出圖前，勘探、樁機(jī)、總包單位前置進(jìn)場(chǎng)實(shí)施，合同的簽訂形式采用模擬清單進(jìn)行簽訂，待施工圖出圖后，再根據(jù)施工圖核量、核價(jià)，對(duì)于差異的部分，甲乙雙方確認(rèn)后再簽訂補(bǔ)充協(xié)議，計(jì)入合同成本。這個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程稱之為重計(jì)量，一般也稱之為施工圖預(yù)算。

重計(jì)量的及時(shí)、準(zhǔn)確核定，對(duì)成本認(rèn)定、款項(xiàng)支付、甲乙方商務(wù)合作等都有重要意義，在新成本系統(tǒng)上線前，金茂的重計(jì)量業(yè)務(wù)管理存在以下難點(diǎn)：

1. 合同重計(jì)量轉(zhuǎn)固不及時(shí)，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本不準(zhǔn)確。

預(yù)算轉(zhuǎn)包干缺少時(shí)間控制，超過(guò)轉(zhuǎn)包干時(shí)間仍未進(jìn)行轉(zhuǎn)包干，影響動(dòng)態(tài)成本的及時(shí)性。

2. 缺乏統(tǒng)一約定的重計(jì)量動(dòng)態(tài)計(jì)入標(biāo)準(zhǔn)

金茂的重計(jì)量實(shí)際有兩個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，首先是由成本部進(jìn)行重計(jì)量?jī)r(jià)格核算，然后由采購(gòu)部完成重計(jì)量協(xié)議的簽訂。有的項(xiàng)目是在成本核價(jià)階段計(jì)入動(dòng)態(tài)，有的項(xiàng)目是在協(xié)議簽訂后再計(jì)入動(dòng)態(tài)，項(xiàng)目間做法缺乏規(guī)范性。

3. 重計(jì)量業(yè)務(wù)線下管理，紙質(zhì)審批效率低，資料查閱追溯難

重計(jì)量業(yè)務(wù)并未在線化，流程審批仍然依據(jù)線下的紙質(zhì)會(huì)簽單進(jìn)行，項(xiàng)目、城市、區(qū)域異地辦公的情況，會(huì)簽單還需要寄送審批，審批時(shí)長(zhǎng)靠快遞，效率非常低。

重計(jì)量相關(guān)附件都在線下保存，抽檢時(shí)得從大量紙質(zhì)文檔中翻找，文檔查閱、追溯極為不易。

新成本系統(tǒng)建設(shè)圍繞組織權(quán)責(zé)、制度體系、IT落地三個(gè)方面制定了重計(jì)量業(yè)務(wù)的解決方案：

1. 明權(quán)責(zé)：確定重計(jì)量管理的組織架構(gòu)。由總部成本部負(fù)責(zé)，區(qū)域、城市、項(xiàng)目分別由成本部、設(shè)計(jì)部、采招部負(fù)責(zé)協(xié)作完成重計(jì)量業(yè)務(wù)流程。

2. 定制度：制度明確要求重計(jì)量的啟動(dòng)時(shí)間；重計(jì)量申報(bào)上線的標(biāo)志節(jié)點(diǎn)時(shí)間；補(bǔ)充協(xié)議簽訂要在erp重計(jì)量事項(xiàng)審批完成的時(shí)間。

對(duì)于施工類，材料設(shè)備供貨類，咨詢服務(wù)類，重計(jì)量差異金額超過(guò)一定金額的，需要在總部進(jìn)行備案。

3. 系統(tǒng)落地：重計(jì)量業(yè)務(wù)線上化管理

? 重計(jì)量申報(bào)線上化，申報(bào)階段即計(jì)入動(dòng)態(tài)成本，嚴(yán)控動(dòng)態(tài)不超目標(biāo)。

新成本系統(tǒng)單獨(dú)設(shè)計(jì)重計(jì)量填報(bào)入口，明確重計(jì)量申報(bào)作為動(dòng)態(tài)成本的計(jì)入節(jié)點(diǎn)，通過(guò)重計(jì)量差額作為動(dòng)態(tài)成本的計(jì)入金額，并且受合同預(yù)計(jì)調(diào)整金額的控制，以保障重計(jì)量調(diào)差不超目標(biāo)成本。

? 補(bǔ)充協(xié)議簽訂線上化

強(qiáng)控補(bǔ)充協(xié)議必須關(guān)聯(lián)重計(jì)量申報(bào)流程，否則無(wú)法填寫(xiě)合同金額；補(bǔ)充協(xié)議簽訂不再計(jì)入動(dòng)態(tài)成本，避免動(dòng)態(tài)成本計(jì)入重復(fù)。

4. 管理評(píng)價(jià)關(guān)注重計(jì)量達(dá)成率

重計(jì)量達(dá)成率=本年實(shí)際達(dá)成合同數(shù)量/本年按要求應(yīng)達(dá)成合同數(shù)量。

應(yīng)達(dá)成合同數(shù)量為：“施工圖完成后”在規(guī)定日歷天內(nèi)且結(jié)構(gòu)封頂前完成施工圖重計(jì)量工作為達(dá)成；施工圖完成時(shí)間為圖紙會(huì)審?fù)瓿?，具備重?jì)量條件經(jīng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確認(rèn)（書(shū)面確認(rèn)或系統(tǒng)審批）的時(shí)間為準(zhǔn)；重計(jì)量工作完成以重計(jì)量事項(xiàng)申報(bào)審批完成時(shí)間為準(zhǔn)。

重計(jì)量業(yè)務(wù)由線下變?yōu)榫€上，關(guān)鍵管控節(jié)點(diǎn)內(nèi)置在系統(tǒng)中，并通過(guò)系統(tǒng)出具分析報(bào)表，補(bǔ)全了業(yè)務(wù)線上化的場(chǎng)景，保障了重計(jì)量轉(zhuǎn)固的及時(shí)性。

執(zhí)行有力篇

一、權(quán)限下放，優(yōu)化流程配置，提高業(yè)務(wù)審批效率

流程審批是影響業(yè)務(wù)效率的重要原因，金茂原有IT流程思路是根據(jù)各項(xiàng)目實(shí)際組織權(quán)限來(lái)設(shè)定審批流程；這樣雖兼顧了不同區(qū)域不同審批權(quán)責(zé)的特性，但卻為業(yè)務(wù)審批的便捷性、IT流程的可維護(hù)性帶來(lái)了隱患。

1. 同一區(qū)域設(shè)置的流程太多，針對(duì)不同的判斷條件，業(yè)務(wù)跳點(diǎn)都會(huì)單獨(dú)設(shè)置一條流程，業(yè)務(wù)部門(mén)在發(fā)起流程審批時(shí)還需要選擇用哪條流程走，流程一旦選錯(cuò)，還需要打回重發(fā)，大大影響了審批流轉(zhuǎn)效率；

2. 對(duì)于IT維護(hù)團(tuán)隊(duì)而言，流程配置越多，維護(hù)越困難，一旦權(quán)責(zé)體系改變，流程配置工作量急速上升，IT團(tuán)隊(duì)苦不堪言。流程維護(hù)耗時(shí)長(zhǎng)，容錯(cuò)低，業(yè)務(wù)審批遲遲不能開(kāi)。

在本次新成本平臺(tái)建設(shè)中，從以下幾個(gè)方面解決了問(wèn)題：

1. 基于新的權(quán)責(zé)體系，重新梳理流程審批節(jié)點(diǎn)，對(duì)同類業(yè)務(wù)不同判斷條件的多條業(yè)務(wù)流程進(jìn)行歸類合并，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行流程跳轉(zhuǎn)，減少一線人員發(fā)起流程時(shí)手動(dòng)選擇流程的問(wèn)題；

2. 取消通過(guò)實(shí)際組織架構(gòu)配置流程角色的方式，設(shè)立流程審批標(biāo)準(zhǔn)角色，這樣一旦當(dāng)實(shí)際組織架構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，就不用再去維護(hù)流程，而是將實(shí)際組織角色與標(biāo)準(zhǔn)角色重新建立對(duì)應(yīng)關(guān)系即可，大大減少了流程的配置時(shí)間；

3. 總部IT根據(jù)業(yè)務(wù)管控要求，出具標(biāo)準(zhǔn)化流程審批表單，通過(guò)系統(tǒng)功能直接下發(fā)到區(qū)域IT部進(jìn)行快速?gòu)?fù)用，減少區(qū)域IT流程表單配置時(shí)間； 

通過(guò)成本管理權(quán)限下放，大部分業(yè)務(wù)審批節(jié)點(diǎn)在區(qū)域間就可以完成流轉(zhuǎn)，減少了業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)，一線業(yè)務(wù)審批效率提升。通過(guò)引入新的流程配置模式，IT團(tuán)隊(duì)可以做到對(duì)權(quán)責(zé)、流程調(diào)整的快速響應(yīng)，新平臺(tái)流程上線后，與老平臺(tái)相比，業(yè)務(wù)審批效率明顯提升。

二、通過(guò)云運(yùn)維平臺(tái)，監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)健康度，護(hù)航業(yè)務(wù)運(yùn)行

金茂在新一代成本平臺(tái)上接入了明源云運(yùn)維平臺(tái)，可以實(shí)時(shí)對(duì)成本系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性進(jìn)行巡檢，對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量健康度進(jìn)行報(bào)告。

數(shù)據(jù)巡檢規(guī)則根據(jù)金茂的業(yè)務(wù)管控原則進(jìn)行定制，覆蓋從目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行、付款管理、產(chǎn)品分?jǐn)?、?dòng)態(tài)成本等業(yè)務(wù)管理單元，共計(jì)193條巡檢規(guī)則，以合同管理為例，數(shù)據(jù)巡檢規(guī)則包含了對(duì)分?jǐn)偨痤~監(jiān)測(cè)、對(duì)費(fèi)項(xiàng)歸屬一致性的監(jiān)測(cè)、變更簽證合規(guī)性等規(guī)則設(shè)定。

一旦業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)錄入，運(yùn)維平臺(tái)將會(huì)進(jìn)行及時(shí)預(yù)警，并可定位到具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行糾偏。

2019年金茂成本管理數(shù)字化建設(shè)平臺(tái)，為金茂由經(jīng)驗(yàn)決策邁向數(shù)據(jù)決策，為總部成本集權(quán)到放權(quán)區(qū)域，為賦能一線提供了有力支撐，更為金茂在這場(chǎng)突如其來(lái)的“戰(zhàn)疫”面前，提供更為敏銳的成本洞察，支撐迅捷的反應(yīng)行動(dòng)。企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)工作，猶如在長(zhǎng)期不確定性的商業(yè)環(huán)境中點(diǎn)上一盞明燈。

2020年，是金茂的“成本管理年”，相信金茂會(huì)在成本管理上更進(jìn)一步。