作者：老范

混沌的世界充滿了不確定性，新技術的不斷涌現(xiàn)，會產生出越來越多的新物種，科技的不斷發(fā)展，會讓企業(yè)之間的競爭越來越慘烈，在位企業(yè)不管有多么強大，都會面臨被顛覆的危險。企業(yè)間的競爭已經不是僅僅單維度的戰(zhàn)略競爭，而是商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)的組合競爭，維度的增加可以讓企業(yè)對競爭對手進行“降維打擊”，直接碾壓競爭對手，消滅于無形。企業(yè)家面臨復雜的商業(yè)環(huán)境，如何建構自己的競爭優(yōu)勢？如何設計商業(yè)模式？如何重新設計企業(yè)？如何進行路徑選擇？如何升維自己？都是企業(yè)家要思考的核心問題。

清華大學的魏煒和朱武祥教授和張振廣先生合著的《超越戰(zhàn)略》一書，深刻的剖析了企業(yè)競爭的多維度思考，站在“上帝視角”俯瞰整個商業(yè)系統(tǒng)，堪稱商業(yè)分析模式的經典理論，也是每個企業(yè)家的必修課，下面針對《超越戰(zhàn)略》提到的核心理念和企業(yè)時空定義系統(tǒng)框架6步驟模型進行解讀

步驟一、空間構建

古希臘學者以地球為中心的視角提出地心說，哥白尼以太陽為中心的視角構建了日心說，你站的維度決定了你的視野，企業(yè)家也是一樣，維度的提升會帶來全新的視野和思維方式。商業(yè)世界存在三重空間。

第一重空間：戰(zhàn)略空間

戰(zhàn)略空間是以企業(yè)為視角出發(fā)的思維方式，他是由企業(yè)不同戰(zhàn)略選擇的自由度構成，空間主要包括客戶，競爭對手和企業(yè)本身三個維度。通?；卮鹑齻€根本問題，企業(yè)為誰創(chuàng)造價值？企業(yè)的競爭對手是誰？企業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么？企業(yè)在這三個維度權衡之后做出自己的戰(zhàn)略選擇。

第二重空間：商業(yè)模式空間

企業(yè)不是在孤立的創(chuàng)造價值，而是與存在交易關系和業(yè)務活動的利益相關方組成的生態(tài)系統(tǒng)，為了共同的目標緊密合作實現(xiàn)價值交付。從商業(yè)模式系統(tǒng)視角出發(fā)的思維空間叫做商業(yè)模式空間。它是由企業(yè)商業(yè)模式選擇的自由度構成。例如：淘寶是平臺商業(yè)模式，京東是自營商業(yè)模式。

第三重空間：共生體空間（商業(yè)生態(tài)簇空間）

共生體空間是由企業(yè)對不同共生體選擇的自由度構成。是商業(yè)生態(tài)本質層面的抽象，生態(tài)中的各類角色憑借自己的能力各司其職，共同創(chuàng)造價值，是一種共生關系。例如線上零售商是店家、客服、支付工具、快遞等企業(yè)組成的利益共同體。而線下零售商是地產、店鋪、營業(yè)員、銀行等企業(yè)組成的利益共同體。每個利益共同體之間每個角色都是共生關系。

共生體遵循了演進、消亡、新共生體誕生三個維度。驅動共生體空間變化的由三類驅動力量。

第一類力量是技術、人口結構、社會文化和政策等宏觀趨勢變量的影響。例如電力、互聯(lián)網信息技術、區(qū)塊鏈、人工智能等革命性技術會催生出新的共生體。

第二類力量是建構新的價值創(chuàng)造邏輯。例如：共享經濟中的優(yōu)步創(chuàng)造性的將私家車引入到出行共生體中，直接改變了出租車行業(yè)，建立了新的競爭格局規(guī)模。

第三類力量是開創(chuàng)全新需求的共生體。例如：商用飛機的發(fā)明，創(chuàng)造出航空公司，機場等全新的利益相關方，產生了商用航空共生體，從而改變了整個交通出行商業(yè)生態(tài)簇的格局。

綜上所述，每個競爭空間有不同的維度組成，都有自己的運行規(guī)律，每個企業(yè)只有清楚的認識到自己的在哪個空間那些維度展開競爭，通過視角的轉換不斷拓寬思考自由度，深刻理解競爭層次，才能發(fā)現(xiàn)機遇和應對競爭。

誰能夠重新定義競爭空間，誰就能掌握競爭的主動權。

例如：手機行業(yè)經過了20多年的風云變化，摩托羅拉、愛立信開創(chuàng)了手機的模擬機時代，所以占領了市場先機。隨后諾基亞的功能機超越摩托羅拉成為了新的領導者，這一階段各方的競爭者商業(yè)模式基本相同，都是通過銷售更多的手機獲得利潤，企業(yè)比拼的是產品、規(guī)模、成本、管理和營銷等維度。手機廠商的競爭是在戰(zhàn)略空間進行競爭。

跨界競爭者蘋果，看到了手機市場的繁榮，從戰(zhàn)略和商業(yè)模式兩個領域展開競爭，2007年Iphone的入場直接改寫了整個手機行業(yè)的游戲規(guī)則。在戰(zhàn)略層面蘋果每年推出一款Iphone手機，引領市場潮流。在商業(yè)模式空間，蘋果構建了“Iphone＋IOS＋App Store”的新商業(yè)模式，通過整合硬件軟件和內容，以IOS為系統(tǒng)平臺，納入軟件開發(fā)商和內容供應商，形成一個共生體生態(tài)系統(tǒng)，對諾基亞進行了降維打擊，迅速的成為了手機行業(yè)的統(tǒng)治者?！?/p>

傳統(tǒng)的企業(yè)設計從戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞客戶、自身優(yōu)勢和競爭對手展開，企業(yè)家的格局受到戰(zhàn)略空間的限制，是只有跳出自己，升維思考，對競爭空間進行識別和重構，才能發(fā)現(xiàn)和洞察新的機遇，成為新時代的王者。

步驟二、機遇洞察

機遇洞察需要企業(yè)運用顛覆性思維去拓展競爭維度。克里斯坦森的顛覆性創(chuàng)新，為我們提供了一種競爭思維方式，不論是在位企業(yè)，新進企業(yè)還是跨界競爭對手，如果能夠主動從三重空間進行顛覆性創(chuàng)新，并且成功實施，那么企業(yè)將能夠在新塑造的競爭格局中占據重要的位置。

一、戰(zhàn)略空間－重新定義需求

重新定義需求是在戰(zhàn)略空間思考，從自身、客戶、競爭對手三個方面展開，通過對需求的重新定義和拓寬需求邊界，來提升自己的競爭優(yōu)勢。

維度1、對現(xiàn)有需求內涵再定義

例如:必勝客在國外是專業(yè)比薩店，進入中國后對需求內涵進行了再定義，于是必勝客轉型為歡樂餐廳，走休閑餐飲路線，歡樂的路線帶來了巨大的想象空間。

維度2、拓展需求的邊界

例如：在《藍海戰(zhàn)略》一書中提到的太陽馬戲團，全球最大的戲劇制作公司。憑借對傳統(tǒng)馬戲表演的顛覆性詮釋，太陽馬戲以豪華并極具震撼的舞臺表現(xiàn)力，囊括了包括艾美獎、斑比等在內的國際演藝界各項最高榮譽。

31年間，已為近50個國家300余座城市的1.6億名觀眾演出，形成了與美國迪士尼相媲美的世界級文化品牌。

為什么太陽馬戲團能夠在一個“夕陽產業(yè)”馬戲行業(yè)中取得如此巨大的成就呢？

太陽馬戲走出了一條超越傳統(tǒng)馬戲競爭的道路——把馬戲和富于藝術感染力的舞臺劇相結合。太陽馬戲沒有在請明星藝人、名馴獸師上與對手硬碰硬，它的原創(chuàng)劇目沒有動物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。這樣，太陽馬戲創(chuàng)造了一種全新的藝術形式，將其他馬戲團遠遠甩在身后，超越了一般意義上的競爭，創(chuàng)造了一片非競爭性的嶄新的市場空間。作為這個新的市場空間的先驅者，太陽馬戲獲得了成功。

二、商業(yè)模式空間

商業(yè)模式空間需要企業(yè)站在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度思考，發(fā)現(xiàn)商業(yè)系統(tǒng)中痛點，新的價值創(chuàng)造點以及效率改進空間，對各個利益相關方的交易結構進行重新設計，重新建構自己的業(yè)務活動系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結構，從而占據主動位置。要用四大工具去重構商業(yè)模式。

第一是廣角鏡：要放大視角，重構利益相關方或者發(fā)現(xiàn)更多的利益相關方，拓寬商業(yè)系統(tǒng)的邊界。

第二是多棱鏡，就是要去洞察利益相關方的潛在價值，喚醒沉睡的邊際資源，生態(tài)系統(tǒng)有多個利益相關方組成，每個利益相關方本身是多種角色和資源能力價值的復合體，要多思考去挖掘它另外的價值。

第三是聚焦鏡：就是要提升商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運作效率，聚焦細節(jié)，不斷調整和優(yōu)化交易結構。

第四是加速器：助力整個商業(yè)系統(tǒng)快速的復制和擴張。典型的加速器就是金融工具。

三、共生體空間

新的價值創(chuàng)造邏輯是判斷一個新共生體的關鍵，一般創(chuàng)造新的共生體的方式有三種。

第一種是革命性技術推進了共生體的進化。

例如：電動汽車就是一款革命性產品，一旦電動汽車的電池和充電樁問題得以解決，將對傳統(tǒng)汽車帶來顛覆性影響，將會形成新的共生體。

第二種是重置價值創(chuàng)造的商業(yè)邏輯。

思路1：對現(xiàn)有業(yè)務進行更本質的思考和設計。例如酒店行業(yè)是一個傳統(tǒng)行業(yè)，一般是建設酒店，然后提供給客人住宿。非常簡單的商業(yè)模式。而Airbnb的出現(xiàn)，對價值創(chuàng)造進行了重置。不需要建造酒店，而是把當?shù)鼐用窠⒌拇罅块e置住宿資源進行了整合，這些沉睡的閑置房產創(chuàng)造了新的價值，居民也獲得了收益，客戶也獲得了成本較低的住宿，平臺獲得了中間費用，創(chuàng)造了三方共贏的共生體。

思路2：兩個以上的共生體進行雜交。例如：傳統(tǒng)零售和互聯(lián)網零售雜交出新零售的模式。

第三種是趨勢性力量的改變。

人口結構、社會文化、政策變化等外部趨勢的變化，會催生出新的共生體，例如：人口的老齡化會帶來養(yǎng)老產業(yè)的發(fā)展。中國的城市化進程催生了以房地產開發(fā)商為主的共生體。

顛覆性思維創(chuàng)新圖譜可以幫助企業(yè)在更廣闊的空間里發(fā)掘根本性的差異并展開競爭，驅動商業(yè)走向高級和多元。例如：2008年中國電腦殺毒軟件市場，被國內的瑞星、江民和金山三家企業(yè)以及國外的卡巴斯基和賽門鐵克所壟斷。他們的商業(yè)模式都是出售軟件來獲益。

奇虎360作為新進入者，可以從三個維度展開競爭。

第一從戰(zhàn)略空間維度，可以進入競爭對手沒有進入的新領域。

第二重構商業(yè)模式，重新設計利益相關者的交易結構。

第三創(chuàng)造新的利益共生體。

最終，奇虎360選擇了重構商業(yè)模式，推出永久免費的殺毒服務來獲得客戶，依托聚到的海量客戶流，然后逐漸推薦使用360瀏覽器、360搜索、360導航、360游戲等平臺級產品，最終實現(xiàn)了商業(yè)的成功，而瑞星和江民等傳統(tǒng)的殺毒軟件公司，很快走向了衰落。

步驟三：企業(yè)設計

企業(yè)設計的目標是明確企業(yè)的定位，企業(yè)定位包括了價值來源定位和博弈競爭定位。

企業(yè)的價值創(chuàng)造是企業(yè)發(fā)展的動力，不同的價值創(chuàng)造造就了企業(yè)不同的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的價值創(chuàng)造來源一般是四個方面，共生體、商業(yè)模式、戰(zhàn)略和管理。

一、企業(yè)價值來源定位

1、共生體是價值創(chuàng)造的邏輯。每一種共生體都會帶來人類需求不同的滿足方式，共生體層面的競爭比拼的是那種滿足方式更受歡迎。顛覆性創(chuàng)新一般來自于共生體層面，革命性技術、價值創(chuàng)造邏輯重構、大趨勢都可以帶來顛覆性創(chuàng)新。

例如：騰訊新聞和網易新聞采用的都是主編篩選文章，每個人看到都是千篇一律的新聞，而今日頭條采用“用戶分析＋搜索＋推薦”的革命性技術平臺，完成了對傳統(tǒng)媒體的逆襲。并且運用同樣的思維方式，創(chuàng)造了“抖音”，成為短視頻領域的絕對霸主。

核心問題：價值創(chuàng)造的邏輯是什么？有哪些已經呈現(xiàn)跡象，但我們沒有感覺到變化？

衡量指標：共生體的價值空間（天花板）

2、商業(yè)模式決定的是企業(yè)所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結構效率。

優(yōu)秀的商業(yè)模式設計可以激活利益相關方的潛能，促進生態(tài)系統(tǒng)的良性循環(huán)。

核心問題：

• 能否通過調整或引入新的利益相關方擴大整個生態(tài)系統(tǒng)的價值空間？
• 生態(tài)系統(tǒng)中是否存在沉睡的資源能力未被充分挖掘顯現(xiàn)？
• 能夠通過交易結構的再設計提升生態(tài)系統(tǒng)的效率或者拓寬邊界？

衡量指標：

• 整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的總投資回報率；
• 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的經濟規(guī)模增速；
• 利益相關方的轉換壁壘。

3、戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的競爭效率。需求端、供給端和性價比決定了戰(zhàn)略定位的三個維度。

企業(yè)就是要花最少的成本為客戶提供最優(yōu)質的服務。例如華為的5G技術最先進，卻價格最低，這樣就做到了供給端和需求端的平衡。

核心問題

• 為哪一類客戶提供獨特的價值主張？
• 不可取代的競爭優(yōu)勢是什么？

衡量指標：企業(yè)投資回報率，收入增長率，現(xiàn)金流。

4、管理決定了執(zhí)行效率。管理由計劃、組織、領導、激勵和控制等職能組成的活動。卓有成效的管理者能夠以最少的資源投入獲得最大的組織效能。如果沒有好的管理者，企業(yè)所有的戰(zhàn)略和洞察都會失去保障。

核心問題

• 以共生體、商業(yè)模式和戰(zhàn)略作為輸人，我們在管理上的核心差異或流程優(yōu)勢是什么？
• 關鍵崗位上是否有合適的人才？
• 員工是否知道其工作目標并圍繞其展開工作？

衡量指標

• 差異化的業(yè)務運營關鍵指標；
• 關鍵崗位人才的“板凳深度”（替補人員總體實力）與流動性；
• 行動導向的企業(yè)文化。

二、博弈競爭定位

企業(yè)的競爭本質上一場多輪博弈，是相互之間的動態(tài)較量，強者和弱者都是相對的，沒有永遠的強者，這就需要企業(yè)從博弈的角度去思考問題，去預測競爭對手的可能走向，來做好下一步的應對。博弈雷達是針對企業(yè)競爭博弈關系的分析、對比、預測和決策工具，它以靶心企業(yè)、相對市場影響力和競爭轉換成本三個要件構建起競爭格局的坐標系，對競爭對手進行分析和預測競爭走向。

第一象限是“加冕”，焦點企業(yè)獲得了靶心企業(yè)短期內不可復制的競爭優(yōu)勢，有非常大的可能性取代靶心企業(yè)，成為新一代的王者。例如：蘋果手機采用“Iphone＋IOS＋App Store”商業(yè)模式，使得當時的霸主諾基亞難以模仿，競爭轉換成本極大，所以最終成為了手機行業(yè)的新霸主。

第二象限是“競逐”，焦點企業(yè)發(fā)展迅速，因為轉換成本較低，所以很容易被靶心企業(yè)趕超，先發(fā)優(yōu)勢難保持久，一般情況下會和靶心企業(yè)共存，競爭轉化為傳統(tǒng)維度競爭。例如：三星、華為、oppo手機，各有優(yōu)勢，相互趕超。建議處于第二象限的企業(yè)，利用自己的競爭優(yōu)勢，重新定義競爭維度，建立新的游戲規(guī)則，或者持續(xù)強化自己的核心競爭能力。

第三象限是“預警”，這類企業(yè)缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，長期下去會逐漸被市場淘汰。例如：在功能機時代曾經輝煌一時的天語手機，現(xiàn)在已經淪落到靠賣老人機“活著”的地步。建議這個象限的企業(yè)不要沉迷于自己定義的競爭維度，而是以歸零的心態(tài)重新審視自己對市場和客戶的假設，重新設定自己的競爭維度，或者及時退出競爭，避免更大的損失。

第四象限是“蟄伏”，這類企業(yè)服務于小眾市場，雖然難以被消滅，卻也會遇到成長的天花板。例如一些戶外防水防摔手機，聚焦于細分市場。

每個企業(yè)都想進入第一象限，成為市場的王者，這就需要企業(yè)拓寬自己的競爭空間，從戰(zhàn)略空間、商業(yè)模式空間和共生體空間去重新定義自己，獲得更多的選擇自由度，才有可能積蓄更多的競爭勢能。

步驟四：路徑選擇

馬云說：“晚上想想千條路，早上起來走原路”。很多時候我們不是不想改變，而是改變就面對著風險，風險就代表有損失，行為經濟學認為，每個人都有“損失規(guī)避”的傾向，這不僅是經濟學的觀點，也得到了進化生物學和神經生物學的驗證。

創(chuàng)新和改變都需要成本，需要代價，再好的想法，如果轉換成本過高，也會被無盡的財務黑洞所吞噬。所以企業(yè)在進行路徑選擇的時候，一定要評估轉換成本。要從三個維度展開，第一是自我層面，內部人員愿不愿，能不能，行不行？這些都要考慮清楚。第二是企業(yè)所在的商業(yè)系統(tǒng)層面，利益相關方能不能配合你的改變，改變成本有多大？難不難？第三是生態(tài)群層面，企業(yè)有沒有能力推動生態(tài)群的演進，使之更高效和諧的運行？

焦點企業(yè)要從這三個層面進行轉換成本評估，最后還需要針對轉換成本進行“一致性”和“全面性”檢驗。一致性檢驗的核心就是把握方向和節(jié)奏，防止在執(zhí)行的過程中跑偏。全面性檢驗的核心是要把所有相關利益方全部納入我們的視野，防止被一個環(huán)節(jié)卡住，全盤皆輸。

實施路徑的規(guī)劃決策。

第一步：描繪初始目標狀態(tài)

就要描繪出企業(yè)的未來藍圖，從價值創(chuàng)造、價值交付、價值實現(xiàn)繪制完整的全景圖。

第二步：評估轉換成本

從企業(yè)自身、利益相關方、生態(tài)群去整體評估轉換成本。

第三步：規(guī)劃可選路徑

有些改變可以一步到位，有些改變需要多步驟（同構式增長、拼圖式擴張、異構式升級），多時間去改變。所以企業(yè)要根據實際情況去選擇和規(guī)劃。

第四步：基于標準進行路徑選擇

要從四個方面考慮，一是價值空間大，二是轉換成本低，三是能快速占領市場（試驗階段出現(xiàn)正現(xiàn)金流、網絡效應和規(guī)模效應等），四是企業(yè)和利益相關方改變的決心。

企業(yè)根據自己的實力以及能夠調動的資源，以及難易程度進行評估，最終做出路徑選擇。

步驟五：執(zhí)行匹配

新時代的競爭空間更加多元化，競爭時間周期越來越密集，行業(yè)中的企業(yè)是你方唱罷我登場，企業(yè)不僅面對本行業(yè)競爭對手的威脅，還會面臨商業(yè)模式重構被踢出局的威脅，更面臨著革命性技術被顛覆的威脅，在新時代的競爭中，企業(yè)家的掌控感越來越差，只有不斷的學習和升級自己的思維方式，才能應對變化的商業(yè)環(huán)境，如何在提升自己的思維格局，讓公司上下同欲，思維同步，高效執(zhí)行創(chuàng)新路徑，是每個企業(yè)家需要面臨的挑戰(zhàn)。

一、統(tǒng)一商業(yè)語言

站在不同的角度，可以看到截然不同的世界。認知的差距就是地位的差距，公司的核心管理層對競爭層次的理解非常重要。三層競爭空間為企業(yè)管理者分析商業(yè)世界提供了框架，只有熟悉和理解競爭空間，理解競爭維度，認知關鍵概念，才能在每一次戰(zhàn)略會議上進行高效討論，提升管理溝通的效率。

二、構建商業(yè)思維模式

商業(yè)思維模式是企業(yè)對商業(yè)本質的分析邏輯和思維習慣，是企業(yè)經營團隊的洞察力和判斷力，一般有以下三種思維模式

1、格局思維

格局思維是建立在三重競爭空間之上的思維方式，是從更高的空間去看待問題，能夠從整體去看待問題，能夠從宏觀技術演進，政策變化去分析行業(yè)的未來走向和對自己企業(yè)的微觀影響。也能夠從細節(jié)的微觀變化，推演出對整個生態(tài)系統(tǒng)的影響，既能夠系統(tǒng)思考又能夠知微見著。

2、生態(tài)思維

生態(tài)思維模式是關注商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中不同利益相關方的利益，不能只顧自己不顧別人，要平衡共生體中各種利益相關方的利益，協(xié)同把市場做大，清楚的知道自己應該控制什么？不應該控制什么？例如阿里巴巴、騰訊、蘋果都是生態(tài)思維的典范。

3、模型思維

模型思維就是要使用思維模型去思考問題，點狀的碎片化的信息，只有放到思維框架里才能產生結構性的協(xié)同價值，理論家和實踐家已經通過實踐驗證過很多理論模型，我們要學習這些模型，放到自己的思維格柵里，遇到問題隨時調用。

三、匹配執(zhí)行活動

1、做大生態(tài)系統(tǒng)價值

企業(yè)可引入多元化的利益相關方，促進整個生態(tài)系統(tǒng)的繁榮。例如：汽車銷售商引入銀行，為客戶提供貸款服務，大大促進了汽車銷售。

2、提升企業(yè)生態(tài)影響

要在健康的生態(tài)系統(tǒng)里，提升企業(yè)最大化影響。

3、平衡企業(yè)生態(tài)節(jié)奏

企業(yè)要拿捏好“做大蛋糕”與“切蛋糕”的分寸，實行企業(yè)與生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同發(fā)展。例如蘇寧、國美、天貓、京東要平衡自身和商家的利益分配，實行共生共贏。

步驟六：時間駕馭

時間就是生命，企業(yè)對時間的駕馭決定了是否能夠在競爭中取勝，能否把握“以時間換空間、以空間換時間”是企業(yè)家時間掌控的藝術。

1、節(jié)奏

偉大的競技運動員都能夠把握節(jié)奏，帶動對方跟隨自己的節(jié)奏，而不是應付對方的節(jié)奏。例如優(yōu)秀的拳擊手能夠在多個回合中分配好自己的體能，把握好進攻和防守的節(jié)奏，從而尋找時機，一招制勝。

節(jié)奏分為自身節(jié)奏、系統(tǒng)節(jié)奏和競爭節(jié)奏。

英特爾能夠準確的把握信息時代的系統(tǒng)節(jié)奏“摩爾定律”，正因為公司的研發(fā)工程師和工廠都跟上了信息時代的節(jié)奏，才造就了它的偉大。

不僅要關注系統(tǒng)節(jié)奏、自身節(jié)奏還要關注競爭節(jié)奏，商業(yè)上的競爭是多維度，價格戰(zhàn)就是其中一種節(jié)奏，從發(fā)起價格戰(zhàn)到退出價格戰(zhàn)，企業(yè)都要做好周密的計劃，被動的參與只能讓自己消耗更多的資源。只要把握好多種節(jié)奏，才能讓自己處于主動的位置。

2、趨勢

孫子兵法講“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。”正所謂，時勢造英雄，任何一個個人或者企業(yè)，如果不能洞察趨勢，順勢而為，就很難成功。有些的企業(yè)家都是時代的弄潮兒。

馬云抓住了互聯(lián)網的趨勢，滴滴和優(yōu)步抓住了共享經濟的趨勢，比特大陸抓住了區(qū)塊鏈的趨勢，才成就了偉大的企業(yè)。因為趨勢可以百倍的放大你的努力，就像雷軍所說“在風口上，豬都會飛”。

趨勢分為單向發(fā)展的趨勢和螺旋發(fā)展的周期性趨勢。

單向發(fā)展趨勢就是隨著時間的推演，能夠發(fā)生明確的變化，例如中國人的生活肯定越來越好，中國的中產階級肯定會越來越多，所以企業(yè)要根據趨勢發(fā)展做好需求匹配。

螺旋發(fā)展的周期性趨勢是指具備周期性調整的趨勢，例如經濟和股市就是一個周期性趨勢，投資界有有句名言：“趨勢為王”。如果趨勢做對，即使進場點位不夠好，照樣能賺錢；但如果趨勢做反，即使進場點位再好，也很容易虧錢，逆趨勢做單是投資大忌，能在股市賺到錢的人，都是善于把握股市趨勢的人?！?/p>

3、時機

對于趨勢企業(yè)可以把握時機，也可以等待時機和創(chuàng)造時機。當趨勢來臨的時候，能不能把握好入場時機是考驗企業(yè)家的核心能力。例如：滴滴、快的、大黃蜂在網約車趨勢來臨的前夜，就做好了準備，早早的站在風口上排隊，等著一夜東風。當風口吹過，歸于寧靜，戰(zhàn)爭已經結束，剩者為王，最后滴滴進入寡頭壟斷時代。

時間的駕馭是創(chuàng)造權利的藝術，資本的參與是時光穿梭機，蘋果、谷歌、英特爾、微軟、亞馬遜這些頂級的企業(yè)，運用資本和時間，站在上帝視角，規(guī)劃時間軌跡，去引領未來，去干擾競爭對手，獲得競爭優(yōu)勢。如果你不能夠把握生態(tài)系統(tǒng)的律動，趨勢的風聲，時間的敏感，競爭對手的殺氣，終將會失去機會，消失于無形。

總結

超越戰(zhàn)略模型從空間構建、機遇洞察、企業(yè)設計、路徑選擇、執(zhí)行匹配和時間駕馭六個步驟對企業(yè)的發(fā)展進行了深度探照，在這個高流明的探照燈下，企業(yè)所有的視角都暴露無疑。企業(yè)要深刻的認知到自己在哪個競爭空間？和誰競爭？如何競爭？企業(yè)家更要站在更高的視角去看待問題，才能夠創(chuàng)造更高的價值。

作為企業(yè)家

第一、拓展認知商業(yè)世界的自由度，升維思考和歸零心態(tài)。

第二、企業(yè)家的使命是定位企業(yè)的價值來源，成為行業(yè)價值創(chuàng)造的“范式”。

第三、獲得競爭優(yōu)勢的壓倒性優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)“成功的必然”。

第四、從多維來源出發(fā)提升競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)對競爭對手的“多維打擊”。

只有超越戰(zhàn)略，才能夠發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略，才能夠在混沌中發(fā)現(xiàn)機遇，才能應對不確定性的未來。

三重空間，超越戰(zhàn)略，多維攻擊，構建優(yōu)勢，決勝未來。

參考資料：

《超越戰(zhàn)略》　

作者：魏煒、張振廣、朱武祥　

機械工業(yè)出版社