受疫情的持續(xù)影響，員工復(fù)工一再延遲、工廠停產(chǎn)、企業(yè)營收腰斬，很多企業(yè)命懸一線。針對(duì)中小企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查，賬上現(xiàn)金流能維持6個(gè)月生存的，只有9.96%！

相信這個(gè)疫情之后，老板會(huì)更關(guān)注如何降本增效，讓企業(yè)活下來。

但企業(yè)的經(jīng)營是圍繞人而展開的，降本是控制成本，增效是提升效能。如果要兩者同時(shí)成立，即體現(xiàn)在一個(gè)員工身上就是如果你讓我降工資還想讓我干的比之前更好，這兩者之間的關(guān)系其實(shí)是矛盾的。

如果不懂人性，可能就會(huì)出現(xiàn)有些企業(yè)即使給員工發(fā)了工資，還會(huì)出現(xiàn)員工離職的情況，而有些企業(yè)即使裁員、降薪、調(diào)崗，員工也能理解且跟隨公司，這是為什么呢。

01

工資為什么要提前發(fā)？

關(guān)于發(fā)工資的時(shí)間，不同企業(yè)有不同的規(guī)定。大多會(huì)在每月的5號(hào)、10號(hào)、15號(hào)，也有是放在25號(hào)甚至月底，發(fā)放上個(gè)月的工資。

越是靠后發(fā)放的企業(yè)可能會(huì)覺得這樣操作后，相當(dāng)于就能壓員工半個(gè)月甚至1個(gè)月的工資了，似乎這樣公司就能占到主動(dòng)的地位。比如員工要離職就可以拿這個(gè)要挾員工“你工資還在我這里”。

但實(shí)際效果呢。

現(xiàn)在90后的員工，對(duì)這樣想法的公司是嗤之以鼻的，甚至即使工資不要了也要快些離職。

一方面你無法用這樣的方式拴住員工，另一方面從勞動(dòng)法來說也是違法的。并且呢，最后員工離開的時(shí)候還會(huì)把公司講的一無是處，這對(duì)公司的雇主品牌有很大的殺傷力。

所以有一句話說，好公司的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一就是看公司幾號(hào)發(fā)工資。越是靠前發(fā)放越受員工歡迎。

首先，工資遲早都是要發(fā)的，而且得一分不少的發(fā)，為什么就不發(fā)的痛快一些，讓員工開心呢。

其次，工資本身就不是激勵(lì)因子而只是保健因素。所以在時(shí)間點(diǎn)上越及時(shí)提前才對(duì)員工有一些刺激，才能讓員工感受到公司的好，才會(huì)讓他主動(dòng)有一些感恩而格外努力工作。

最后，現(xiàn)在的年輕員工每月都要還幾個(gè)信用卡，信用卡還款都是有截至?xí)r間的，如果員工早點(diǎn)收到工資，就能及時(shí)還款，還完款他就能安心做業(yè)績安心上班，這不好嗎。

02

為什么工資要拉開差距？

之前一個(gè)做業(yè)務(wù)的朋友想要跳槽，問他為啥不想干了，因?yàn)樗湃ツ羌倚鹿?個(gè)月。

他說，剛?cè)サ臅r(shí)候是準(zhǔn)備好好干的?？涩F(xiàn)在半年了，先不說每個(gè)月的收入沒有達(dá)到自己的預(yù)期，關(guān)鍵是經(jīng)過這半年對(duì)公司的觀察，和老員工混熟了私下一聊才知道，公司最好的銷冠來公司都三年了，也才比他收入多2倍不到。

他現(xiàn)在每月平均5k，而這個(gè)老員工是1萬不到，而他期望1年以后至少得拿1萬加，了解下來才知道不是老員工不努力，而是公司的提成制度就是這么定的。

也就是這家公司的提成制度，哪怕員工能力再強(qiáng)，付出再多，工資也很難得到大幅度提升。老員工目前的現(xiàn)狀就是新員工未來的樣子，一下子就讓他沒有了盼頭。與其在這浪費(fèi)自己的寶貴時(shí)間，還不如趁早止損呢。

所以，你會(huì)看到員工往往不是對(duì)目前短期收入不滿意，而是公司不合理的工資制度限制了他的想象，從而失去了工作的動(dòng)力和激情。

工資都差不多的狀況，員工想的都是公司不行。

工資差距大的時(shí)候，員工更多想的是自己能力不行。

工資差距大激勵(lì)才更強(qiáng)，員工才會(huì)看到希望。

如果想要把一樣的預(yù)算花出不一樣的效果，按照271的原則，識(shí)別出那10%的不合格員工，盡早淘汰的同時(shí)，將這部分預(yù)算給到那20%優(yōu)秀的員工身上。不僅能讓員工有危機(jī)感，還會(huì)讓那70%正?？冃У膯T工往20%優(yōu)秀員工去靠攏，形成標(biāo)桿激勵(lì)的效果。

大鍋飯的企業(yè)遲早會(huì)被員工淘汰。

當(dāng)工資拉開差距，員工就會(huì)自己思考怎樣才能拿到高工資，拿到高工資自己需要做些什么，員工才會(huì)因此而反思，不斷學(xué)習(xí)和成長。而只有這樣，員工整體能力才會(huì)提升，才能給企業(yè)帶來業(yè)績增長。

03

怎樣發(fā)工資降低成本的

同時(shí)還有激勵(lì)性？

比如你公司一個(gè)職能部門本來有6名員工，老板覺得人多效率還低，想將這個(gè)部門從6個(gè)人裁到只剩3個(gè)人。

如果你和員工說，公司計(jì)劃1個(gè)月之后部門編制從6個(gè)人變成3個(gè)人，優(yōu)秀的人留下，不優(yōu)秀的人離開。

員工聽到會(huì)怎么想？

第一反應(yīng)大家都很不樂意，會(huì)嚷嚷工作多，根本就干不過來。

擔(dān)心被裁的這3個(gè)人會(huì)對(duì)公司有一肚子怨氣。而相信自己能留下的這3個(gè)人又會(huì)怎么想呢。

如果那3個(gè)人走了，原本6個(gè)人干的活就變成3個(gè)人干，我一個(gè)人就要干原來雙倍的活，還拿這么點(diǎn)死工資，是不是也很不樂意，對(duì)公司也是一肚子怨氣。

所以即使優(yōu)秀的人留下了，干活也沒有動(dòng)力，說不定也會(huì)偷偷更新簡歷騎驢找馬了。

假如這6個(gè)人每個(gè)人每月工資3000。也就是如果平時(shí)正常6個(gè)人，每個(gè)月公司光發(fā)月薪就是一個(gè)月要支付18000，如果裁到只剩3個(gè)人，每月公司能節(jié)省9000。

如果你和老板溝通，建議老板將這節(jié)省下來的9000拿出50%也就是4500分給留下來的這3個(gè)人，也就是每人能漲薪1500，每個(gè)人由原來的3000元增加到4500元。

會(huì)是一個(gè)什么樣的結(jié)果呢。

這個(gè)方案公布后，那些能力不行的員工會(huì)主動(dòng)離開，而留下來的人不僅更珍惜這份工作，忠誠的同時(shí)還會(huì)干的更有勁。

這就是3個(gè)人干5個(gè)人的活拿4個(gè)人的工資。

所以說，一個(gè)好的制度讓壞人都沒有機(jī)會(huì)做壞事，而一個(gè)不好的制度卻能逼一個(gè)好人做壞事。

如果HR不了解公司業(yè)務(wù)，不懂人性，做出來的方案，可能就只有單純的成本控制而無法起到激勵(lì)的效果。

包括一個(gè)看似簡單的工資發(fā)放。因?yàn)槟壳?，工資已很難刺激到員工，如何制定工資制度，如何發(fā)對(duì)工資，如何發(fā)完工資之后還能激勵(lì)員工，只有基于人性，符合人性的設(shè)計(jì)才可能是有效的。