本書目錄有八個章節(jié)，主要總結(jié)為四個部分為大家講解：人才評選、干部任用、人才培養(yǎng)、人才激勵。由于干貨很多，總結(jié)篇幅較長，特分為上下兩篇為大家講解書中精髓。

《華為團隊工作法》上篇：人才評選、任用管理核心（人資必看）

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《華為團隊工作法》下篇：人才培養(yǎng)、激勵管理核心（培訓(xùn)必看）

第三部分：人才培養(yǎng)

華為極度關(guān)注人才的培養(yǎng)，總結(jié)來講就是“效率為先、效果為王、道術(shù)合一、知行合一”。在實際的企業(yè)育才過程中遵循“因材施教和學(xué)以致用”兩個基本原則。而華為之所以在人才培養(yǎng)上成績突出，是因為華為的培訓(xùn)把組織戰(zhàn)斗力的提升作為培訓(xùn)的最終目的。

作者吳建國，也就是華為前人力副總裁，總結(jié)自己20年的人才培養(yǎng)四大方法：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“培訓(xùn)校長”、中高級人才都是“教練員”、聚焦重點，快速突破、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。這里面提到很多中國企業(yè)大學(xué)的失敗啟示：最高領(lǐng)導(dǎo)者不掛帥，人才培養(yǎng)工作失敗的概率極大。而華為大學(xué)的培訓(xùn)原則之一就是讓最優(yōu)秀的人培訓(xùn)優(yōu)秀的人。

華為人才培養(yǎng)的有效施行離不開兩個關(guān)鍵點“橫向人才復(fù)制、縱向育才利益掛鉤”。對于人才復(fù)制并不陌生，尤其是在服務(wù)餐飲行業(yè)這種標準化流程作業(yè)的企業(yè)，麥當勞的入職培訓(xùn)就是典型的案列。但互聯(lián)網(wǎng)的知識性人才的復(fù)制卻復(fù)雜得多，華為在全球業(yè)務(wù)的快速拓展倒逼下，還是研發(fā)出了一套高效人才復(fù)制的標準化流程。（見示意圖）

橫向人才復(fù)制離不開企業(yè)管理層的權(quán)力參與，這就是“縱向育才利益掛鉤”的誕生。為了保證育才效果，華為把人才培養(yǎng)與管理者晉升資格掛鉤，不能培養(yǎng)本崗位接班人的永遠不能不提拔。把人才培養(yǎng)效果作為干部領(lǐng)導(dǎo)力的考核指標，納入干部勝任力體系中，且作為中高層管理績效考核的重要指標，權(quán)重至少要占20%。

每個企業(yè)的培訓(xùn)工作都少不了新員工培訓(xùn)。在這一方面華為從2012年開始就對新員工采用了改革后的“721法則”，為的是提升員工的能力。該法則就是培訓(xùn)內(nèi)容70%來自實踐中學(xué)習，20%來自導(dǎo)師的幫助，10%來自課堂的學(xué)習。他們有分為三個階段需要三個月時間，分別為：引導(dǎo)培訓(xùn)——導(dǎo)師先行（校園招聘后配導(dǎo)師輔導(dǎo)）、崗前培訓(xùn)——植入文化基因（5-7天）、在崗培訓(xùn)——深入一線（邊干邊學(xué)、邊學(xué)邊干）。

為什講究知行合一，因為很多企業(yè)的培訓(xùn)并不缺少方法論和工具，只是難在無法有效執(zhí)行，正如作者所言文化制度不能兩張皮。但想要文化的有效植入不僅需要從管理層做起，更需要與企業(yè)制度深度關(guān)聯(lián)。早就有著作論斷：文化是制度之母，制度是文化的載體。要做到文化與制度的融合，華為提出了“三板斧”。第一板斧：明確公司企業(yè)文化綱要——使命、愿景與核心價值觀；第二板斧：把文化綱要用符合企業(yè)實際的通用語言來描述；第三板斧：在所有制度建設(shè)過程中，必須以文化為綱并不斷審核一致性進行調(diào)整。

之所以中國有這么多企業(yè)學(xué)習華為，甚至很多人崇拜華為或者任正非，有一個重要的因素就是華為非常的注重文化的傳遞，不僅是企業(yè)內(nèi)員工間的學(xué)習，華為更是把企業(yè)文化傳遞給客戶與合作伙伴。作者吳建國離開華為自己創(chuàng)業(yè)后，也常受邀回去，給華為客戶的高層管理者講授華為文化和人才管理的課程。

第四部分：人才激勵

華為采用四位一體的人才薪酬體系。分別是固定薪酬-工資；變動薪酬-績效獎金、單項獎；長效激勵-TUP、虛擬股權(quán)；福利-法定福利、差異化福利。而長效激勵對大企業(yè)的核心骨干顯得尤為重要，其設(shè)計要點主要是股權(quán)激勵評估的四個基本維度。由于傳統(tǒng)股權(quán)激勵的弊端，華為推出TUP以動態(tài)化的長效激勵彌補不足，長期施行這樣的激勵模式，可以讓主要創(chuàng)造者的激勵比重趕上甚至超過對食利階層歷史性貢獻的認可。

人才激勵的有效執(zhí)行離不開兩大底層要素：獲取分享制、期望值管理。一直以來，中國企業(yè)人均產(chǎn)出平均值僅有歐美企業(yè)的四分之一，而華為的人均產(chǎn)出卻高居全球科技企業(yè)的第七位。之所以有這樣的成績是因為獲取分享制的推行，說白了就是不讓雷鋒吃虧。在這種激勵下，人力資本所得與貨幣資本所得的比例是3:1，而勞動貢獻才是獲取回報的主要方式。（見示意圖）

現(xiàn)在許多知識型的科技公司和華為一樣建立多重賽道，支持專家通道和管理晉升通道以激發(fā)員工的驅(qū)動力。而且這樣的公司大多是90后甚至是00后，而公司的文化建設(shè)也要符合年輕人的氛圍，如參與式管理可以激發(fā)其責任感，搭建互動平臺可以鼓勵大膽發(fā)表意見等，還要鼓勵探索寬容失敗。在華為項目管理中有一個重要的假設(shè)：在項目中做錯誤的決策比不做決策要好。說的就是容錯以鼓勵創(chuàng)新。

在人才激勵上華為提出“讓聽得見炮聲的人做決策”。由于大企業(yè)容易滋生官僚主義和教條主義，當一線的人員發(fā)現(xiàn)機會卻耗不起層層匯報審批的時間，機會稍縱即逝，不如讓一線聽得見炮火的人做決策，防止遠離戰(zhàn)場的決策人員擁兵自重。如此，建立項目式的業(yè)務(wù)運作，前方一線融合化，后方平臺專業(yè)化，前后協(xié)同作戰(zhàn)。而對于大多數(shù)中國高成長中小企業(yè)，作者也給出了適用的綜合激勵方案。（見示意圖）

現(xiàn)代高科技企業(yè)競爭的是創(chuàng)新和增長速度，一旦企業(yè)要成長要突破勢必面臨轉(zhuǎn)型，但往往人才是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的首要因素。其華為也經(jīng)歷過三次重大轉(zhuǎn)型，從其經(jīng)驗得出：轉(zhuǎn)型首先需要上下管理者與員工的思維轉(zhuǎn)變，其次才是關(guān)鍵崗位的人才與崗位要求的高度匹配。在解決思維轉(zhuǎn)變的前提下，然后在崗位匹配上下功夫，可以選擇新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物并給予一定的試錯期限，組建相對獨立的戰(zhàn)略突擊隊，并注重人才的內(nèi)外結(jié)合。

任正非提到關(guān)于戰(zhàn)略的兩個方面，一是對客戶需求變化和技術(shù)趨勢的洞察，二是企業(yè)必須長期充滿活力，第二點最難做到。當企業(yè)發(fā)展越大，熵增定律尤為顯著，如何內(nèi)生活力抵消正熵，需要企業(yè)建立開放的系統(tǒng)，打破平衡。比如對抗個人熵增，一方面通過建立以奮斗者為本的價值評價與利益分配制度，法律上的靜態(tài)股權(quán)減少，以動態(tài)股權(quán)為主；另一方面建立崗位輪換和循環(huán)賦能的人才動態(tài)發(fā)展機制。對抗組織熵增，以累計勢能加開放結(jié)構(gòu)，將財務(wù)資本分別轉(zhuǎn)化為人力資本、技術(shù)資本、流程資本，從而打造企業(yè)的活力引擎。（見示意圖）

最后還需要注意提升人力資本投資回報率。主要關(guān)注四個方面：員工的人均產(chǎn)出、人才成長速度、優(yōu)質(zhì)資本的流失率、員工敬業(yè)度。其中最重要的就是提升人均產(chǎn)出，需要關(guān)注四個核心點：

商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與升級——聚焦高附加值的業(yè)務(wù)；

流程與組織的持續(xù)進化——提高組織的運作效率；

員工能力和動力的提升——提高人員的單位產(chǎn)出；

先進技術(shù)與設(shè)備的采用——減少對一般勞動力的依賴。

華為大學(xué)

最后說說華為大學(xué)來作為本文的結(jié)束。作者在書中提到華為大學(xué)主要工作圍繞三件事展開：傳承文化、提升能力、總結(jié)萃取知識資產(chǎn)，助力公司持續(xù)商業(yè)成功。而任正非對華為大學(xué)的定位要求是：“華為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué)，你們要為華為主航道業(yè)務(wù)培育和輸送人才，特色就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，給學(xué)員賦予作戰(zhàn)能力，最終就是要作戰(zhàn)勝利。”

華為大學(xué)依然基于“以客戶為中心”的理念，不追求體系化、系統(tǒng)化，而是要求響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，這里的以客戶為中心中的“客戶”是指華為大學(xué)這家獨立公司的客戶，也就是華為集團所有公司需要接受培養(yǎng)的員工。華為大學(xué)采取項目制來進行管理，像做產(chǎn)品一樣做培訓(xùn)，如課程開發(fā)流程：需求分析-概念設(shè)計-詳細設(shè)計-材料制作-試點-實施，與項目管理流程大致相同。

每產(chǎn)生一類培訓(xùn)需求就發(fā)起一個項目組去執(zhí)行，如目前華為正在執(zhí)行的項目：干部高級管理研討班、后備干部項目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項目、基層管理者全球項目、青訓(xùn)班、新員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)項目、外派人員跨文化管理學(xué)習項目等等。

華為大學(xué)為了保證項目的行之有效，也會有相應(yīng)的激勵機制，尊重版權(quán)就是華為的一大特色，講師自己開發(fā)的課程享有著作權(quán)，其他人改版時需要注明原創(chuàng)作者和引用出處。除此之外還有物質(zhì)和精神激勵。

在教學(xué)方式上，華為60%的學(xué)習時長是在互聯(lián)網(wǎng)E-learing教學(xué)平臺完成，除此之外，基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，華為采用MOOC與SPOC結(jié)合的方式滿足全球成千上萬的學(xué)員學(xué)習需求，并緊跟時代把臺式機轉(zhuǎn)移到移動端學(xué)習，開發(fā)了自己APP應(yīng)用程序iLearningX，支持手機和iPad端隨時隨地學(xué)習。用作者的話說：“真正成為員工指尖上的大學(xué)。”

本書目錄有八個章節(jié)，由于干貨較多篇幅較長，分上下兩篇四個部分為大家總結(jié)書中精髓。

《華為團隊工作法》上篇：人才評選、任用管理核心（人資必看）

《華為團隊工作法》下篇：人才培養(yǎng)、激勵管理核心（培訓(xùn)必看）