李志剛：社區(qū)零售的未來

紅了櫻桃綠芭蕉 2020-03-17

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近期，受疫情影響，人們不得不頻繁使用能將食物和日用品送到身邊的服務(wù)，社區(qū)零售商因而銷量倍增。據(jù)公開數(shù)據(jù)，叮咚買菜疫情后整體訂單量同比增長80%，客單價增長70%；盒馬鮮生2月份在部分地區(qū)的訂單量達到平時的5-10倍，很多地區(qū)出現(xiàn)了搶購風潮。

此次疫情是一次健康教育。民眾對于人群密集、衛(wèi)生不達標的場所可能產(chǎn)生一定抗拒。更多人嘗試社區(qū)零售后，會更習慣這種干凈、便捷的購物方式。

其實幾年前我就推斷，社區(qū)零售是零售業(yè)未來的決戰(zhàn)戰(zhàn)場，本次疫情只是加速了這一過程。未來的零售業(yè)，60%將發(fā)生在社區(qū)周邊。

2013年，流傳著一種說法，「做電商找死，不做電商等死」。那時，我在蘇寧待了一個月，根據(jù)當時的觀察，我認為線上電商能戰(zhàn)勝線下零售的觀點并不準確。因為人不是機器人，人是情感動物，人們購物還有購買過程中體驗的需求。

2014年左右，我寫《創(chuàng)京東》時思考，從采購直接To C，電商確實提高了效率。但電商只適合時間限制弱的品類，比如服裝、3C等，用戶沒那么著急，可以通過電商解決。但有些品類，比如生鮮和日用百貨，用戶半個小時需要，一周才送到的電商就滿足不了這個需求。

那么零售的未來在哪里呢？

2014年我關(guān)注到了孩子王這家公司。孩子王沒有像某些傳統(tǒng)零售店只選擇人流量大的地方。它開業(yè)之前，會在可能開業(yè)地點方圓2公里以內(nèi)進行地毯式搜索，尋找孕婦或者媽媽。通過這種提前地推的手段調(diào)查用戶，至少要找到5000-10000個孕婦或媽媽，用戶足夠了，它才決定開店。

對于線下零售店來說，選址非常關(guān)鍵。我意識到這種精準劃分用戶，把店開在離目標用戶最近地方的方式，是零售店發(fā)展的核心。

而「人以群分」，社區(qū)天然聚集了具備相同生活特性、消費習慣的人群。瞄準社區(qū)，就不必再從茫茫人海里挑選目標用戶，這可以減少識別用戶、觸達用戶的獲客成本。按需開店，社區(qū)是絕佳的零售升級場景。

所以2014年我得出了這個結(jié)論：從長期來看，電商占社會零售總額的比例最多只有35%，而最終，零售一定會發(fā)生在社區(qū)周圍。

這幾年，線上流量越來越貴，根據(jù)畢馬威《中國零售服務(wù)業(yè)白皮書》，主流頭部電商平臺在2015至2016年，平均線上獲客成本突破200元，正式超過線下獲客成本。所以2017年開始，無論是電商巨頭還是創(chuàng)業(yè)者，都開始發(fā)掘線下社區(qū)這塊尚待開發(fā)的流量洼地，紛紛入局「社區(qū)新零售」，并探索出一些新模式。

比如前置倉模式，其本質(zhì)還是一個倉庫，本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。流量在巨頭那里，未來還是面臨與巨頭競爭。缺流量是這個行業(yè)最大的痛點，獲客成本太高，導致賣一單虧一單。

而單純的社區(qū)團購模式太輕，沒有核心競爭力。下游通過團長在社區(qū)找流量，上游通過供應(yīng)鏈公司找水果、蔬菜資源。但團長是沒有忠誠度的，哪里更賺錢去哪里；不掌握供應(yīng)鏈，各級批發(fā)商也可以跟所有競爭對手合作。因此，這種很容易被復制、被替代的模式，只是一個中間形態(tài)，未來肯定會發(fā)生演變。

這個行業(yè)，許多公司風風火火地興起又倒下。這次疫情雖然帶來短暫的繁榮，疫情之后，模式或管理有問題的公司，依舊不會存活太久。我認為在模式探索的過程中，社區(qū)零售的公司必須重視三個指標：

第一個是復購率。大量交易類企業(yè)，為了融資，短期沖高GMV、銷售額等交易量指標。如果降價促銷或者營銷，只是提升了交易額，而沒有留住用戶，只做了一錘子買賣，那這個公司很危險。沒有用戶留存意味著沒有復購率，那么營銷獲客的錢就白花了。

第二個是ARUP值?？匆粋€用戶在某一段周期里面的交易總額。如果一個用戶只買一次，他只能給你創(chuàng)造十幾塊錢價值。但無論用戶因為什么使用你的服務(wù)，即使只是貪便宜，只要把用戶服務(wù)好，讓他一年之內(nèi)反復下單，一年購買10次，這個ARUP值就可以升到一兩百。

還有一個指標叫NPS，口碑傳播。用戶購買你的商品和服務(wù)之后，他會不會向周圍的朋友傳播、推薦。當年大家都不知道滴滴的時候，在一群朋友吃飯的場景，一個用戶匆忙趕來，準點到，說我用了一個叫滴滴的軟件，一說同桌8個人就都知道了，這叫口碑傳播。

當然還有其他的指標，客單價、毛利率、凈利率等等，但我覺得上述三個指標更重要。

圍繞社區(qū)這個場景做零售，經(jīng)營用戶比經(jīng)營商品更重要。社區(qū)家庭消費往往對價格較為敏感，客單價較低，而生鮮品類損耗率高，門店租金與人工費用也越來越貴，導致社區(qū)零售的盈利情況并不樂觀。

因此，無論用什么模式，核心都是要抓住客戶，給他提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，提升他的價值。復購率、ARUP值、NPS，關(guān)注的就是價值轉(zhuǎn)化。

圍繞社區(qū)用戶提供服務(wù)的探索，已經(jīng)開始。比如疫情期間眉州東坡、云海肴開始嘗試社區(qū)生鮮配送的生意，雖然現(xiàn)在更多出于自保，但它們的探索也在驗證未來餐飲零售化，零售餐飲化的趨勢。而前段時間，中石化也宣布開始跟盒馬鮮生合作，在加油站做生鮮配送到車的服務(wù)。

能想到的或是想不到的，越來越多的企業(yè)將會彼此“跨界”。因為做交易最貴的是流量，是用戶。所以，所有的企業(yè)都會為了提高用戶黏性而拼命努力。

未來將是一個無邊界的時代。

大家如此關(guān)注零售業(yè)態(tài)的演變，是因為零售是中國目前的第一大產(chǎn)業(yè)，有 40萬億規(guī)模，空間很大。但是富貴險中求，競爭也非常激烈。

未來，社區(qū)零售在初期可能會形成區(qū)域性的霸主，長期而言，通過整合，也可能會出現(xiàn)全國性的霸主。但生鮮品類的零售供應(yīng)鏈一定要基于本土化，所以不大可能做成一個全國性的巨頭。也許通過并購方式能實現(xiàn)，但區(qū)域性的可能更大。

所以，我建議小打小鬧的創(chuàng)業(yè)者沒必要入局。小創(chuàng)業(yè)者在大的并購浪潮當中，難以獨善其身，畢竟大集團供貨資本厚，供應(yīng)鏈成本也比小店低。隨著創(chuàng)業(yè)公司被并購整合，加盟大軍或許會出現(xiàn)。線下的社區(qū)零售會出現(xiàn)30%甚至更高一點的規(guī)?；?、壟斷化局面。小的創(chuàng)業(yè)公司其實機會不大。

這個領(lǐng)域，留待有一定實力、能掌握供應(yīng)鏈、能服務(wù)好用戶的公司繼續(xù)競爭并持續(xù)進化。