一是人群和場景不斷細(xì)分，要求品牌對用戶和需求把握的精準(zhǔn)度越來越高；

二是同質(zhì)化和過剩。能否找到物理層面以外的差異化，并有效傳遞給消費者，成為品牌生死存亡的關(guān)鍵。

這兩點變化，被大部分品牌翻譯為流量問題，但求諸流量，得到的似乎都是短期特效藥。那有沒有一套系統(tǒng)的方法論，可以指導(dǎo)不同階段的品牌快速適應(yīng)新的市場環(huán)境？

我們發(fā)現(xiàn)，聽起來已經(jīng)爛大街的 “定位”理論正是為此而生。作為持續(xù)發(fā)展了50年的理論體系，定位并不是大部分人刻板印象中過時的營銷套路，定位本質(zhì)上講的是人性。

把握流量的本質(zhì)就是把握人性，“越是信息紛雜的今天，越需要定位精準(zhǔn)。”

在近日的浪潮新消費會員活動中，凱珩資本創(chuàng)始人吳志偉通過十幾個定位實戰(zhàn)案例的拆解，圍繞定位在消費品領(lǐng)域落地的必要性、定位的三大方法論，以及四種戰(zhàn)略模型深度分享了近兩個小時。

吳志偉曾在特勞特做過8年投資負(fù)責(zé)人，專注于消費品行業(yè)投資，對「定位」理論有極為深入的研究。

2018年創(chuàng)立凱珩資本后，迅速投中生鮮傳奇、大希地牛排、雙槍、福貝寵物食品等細(xì)分領(lǐng)域頭部品牌，在消費品投資領(lǐng)域獨樹一幟。

原文3萬多字，本文只節(jié)選了部分精彩內(nèi)容：

首先感謝浪潮新消費，讓我有機(jī)會分享，作為一個專注于消費品領(lǐng)域的投資人，是如何幫助企業(yè)去規(guī)劃品牌定位和把握發(fā)展節(jié)奏的。

為什么要做品牌戰(zhàn)略？首先要從中國獨一無二的宏觀環(huán)境說起。我舉兩個例子：

1、案例：烏江涪陵榨菜，細(xì)分品類教科書式的成長路徑

如果只看左邊的走勢，你應(yīng)該很難想象這支股票是烏江涪陵榨菜，市值230億人民幣。

它是典型的，中國細(xì)分品類龍頭企業(yè)教科書式的成長路徑。我為什么要放在這里？因為它有很多代表意義。

首先，小市場。我給大家介紹一下榨菜，目前整個榨菜也就50、60億的市場，這個容量應(yīng)該是非常非常小的。

第二，高市占率。烏江涪陵的市場占有率，從21.3%躍升到到目前的35%左右，而且它的市場占有率還在繼續(xù)提升。

第三，提價。從最開始的5毛錢一袋，到后面的1塊、2塊。很多人對這個價格不敏感，覺得差別不大。但是你從商業(yè)邏輯來看，從1元到2元，相當(dāng)于提價提了100%。

第四，更重要的是，在提價的過程中，它的成本沒有變化。所以它的的毛利率從38%一直提升到55%，這個幅度非?？鋸?。

它相應(yīng)的凈利潤率也在提升，從9.5%一直提升到2018年的34.6%，比很多白酒企業(yè)還要高。

這個例子是什么意思？中國一個再小的行業(yè)，只要你能專心專業(yè)地做，掌握戰(zhàn)略節(jié)奏，品牌定位精準(zhǔn)，都不會做得太小。

很多人覺得自己創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)域規(guī)模比較小，市場瓶頸比較明顯。但其實不用太擔(dān)心，中國沒有小市場。我相信大家所在領(lǐng)域的市場容量，95%會超過榨菜。

2、2019年，中國多元化企業(yè)集團(tuán)崩盤啟示錄

我再舉一個例子，2019年有一大批中國著名的民營企業(yè)，連續(xù)爆發(fā)資金鏈斷裂的新聞。

這些企業(yè)大部分有幾個特點：

1、資產(chǎn)大多在500億以上。

2、旗下平均都有2家以上上市公司。

3、產(chǎn)業(yè)橫跨平均5個以上。

4、創(chuàng)始人絕大部分都是在1960-1970年出生的。

5、公司創(chuàng)立時間都是20年以上。

這些企業(yè)為什么在最近幾年崩盤的比較多？核心原因就是多元化。

最初讓它們成功的那個市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化了，但它們依然認(rèn)為自己在一個領(lǐng)域里的成功，可以復(fù)制到另外一個領(lǐng)域。

實際上會很難，你可能面臨的是，在每一個領(lǐng)域都被那個領(lǐng)域最專業(yè)的競爭對手給各個擊破。

3、總結(jié)：中國沒有小市場

我舉這兩個例子就是想說明一條，在中國這么大一個市場里面，任何一個區(qū)域市場或細(xì)分領(lǐng)域，都足以支撐一個10億級年營收的企業(yè)存在。

白酒里最著名的就是“東不入皖，西不入川”，一個安徽市場就有4家白酒上市公司：古井貢、口子窖、金種子和迎駕貢酒。

這4家公司80%的銷售額都來自安徽境內(nèi)，別說10億級了，按照現(xiàn)在的趨勢，百億級都沒有什么大問題。

所以你只需要占領(lǐng)一個省，甚至都不用占領(lǐng)一個省，占領(lǐng)周邊的幾個城市，都可能做到非常大的銷售規(guī)模。

第二，未來10年，中國必將是全球最大的消費品市場，我們相信未來中國肯定會誕生很多個千億級的消費品牌。

一個做火鍋的海底撈能估值2000億，一個做醬油的海天也將近3000億，這比很多多元化的企業(yè)要大得多了。

所以品牌定位精準(zhǔn)、主營業(yè)務(wù)聚焦的企業(yè)更有機(jī)會做大，這就是我們今天的宏觀環(huán)境。

1、定位的三大方法

企業(yè)怎么做品牌定位呢？接下來我們就要講定位的三大方法：

（1）搶先定位：瓜子二手車

第一個方法叫搶先定位，就是發(fā)現(xiàn)消費者心智中有價值的定位無人占據(jù)，你去第一個搶占。

瓜子二手車是我之前在特勞特投資的案例，它是典型的搶先定位。

二手車直賣網(wǎng)，沒有中間商賺差價，這就是它的定位。其實在瓜子出現(xiàn)之前，人人車就是個人賣給個人，它也是沒有中間商賺差價。

但這個定位沒有人占據(jù)，瓜子創(chuàng)業(yè)之后就直接搶占了。后面的結(jié)果大家也都看到了，孫正義的愿景基金給他們投了10億美金之后，估值應(yīng)該有100億美金了。

從整個市場來看，瓜子也已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。當(dāng)然不是說它光靠定位就能做得好，它的團(tuán)隊也非常強(qiáng)，但它的創(chuàng)始人楊浩涌在復(fù)盤的時候說，這個戰(zhàn)略的選擇是非常至關(guān)重要的一環(huán)。

（2）關(guān)聯(lián)定位：青花郎

第二個方法叫關(guān)聯(lián)定位。說白了就是傍大款，消費者在選擇強(qiáng)勢品牌的同時，能聯(lián)想到你作為第二選擇。

比如青花郎的定位，中國兩大醬香白酒之一。因為大家都知道，最大的醬香白酒是茅臺，它的目的就是讓你在喝不起茅臺的時候，能想起來喝青花郎酒。

這就是典型的關(guān)聯(lián)定位，但這個效果如何，我認(rèn)為值得商榷。

第一，雖然青花郎和茅臺的價格差了1000塊，但實際上，能喝得起郎酒的人，應(yīng)該不在乎再加1000塊錢去喝茅臺。而且用郎酒去招待人和用茅臺去招待人的檔次完全不一樣。

第二，對于創(chuàng)業(yè)型的品牌來說，沒有借鑒作用。因為它的資源足夠多，每年花20億去砸這個廣告，你很難評估，這個效果到底是因為廣告砸的多，還是定位定的好。

（3）重新定位競爭對手：貝蒂斯橄欖油

領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢中一定也有弱勢，這是中國的陰陽哲學(xué)。這個弱勢不是簡簡單單的弱勢，而是他強(qiáng)勢中不可避免的弱勢，這是一個很生猛的做法。

我舉一個之前投過的品牌：貝蒂斯橄欖油。

整個橄欖油市場，目前排第一的是金龍魚歐麗薇蘭，第二是貝蒂斯橄欖油。歐麗薇蘭是進(jìn)口分裝，而貝蒂斯打的就是這一點。

它的定位是西班牙原裝進(jìn)口，用原裝打分裝，就是重新定位競爭對手。進(jìn)口是歐麗薇蘭的強(qiáng)勢，分裝是它強(qiáng)勢中的的弱勢，因為它不可能去再改回原裝，整個的供應(yīng)鏈都不一樣。

2、差異化定位的類型

（1）不成立的差異化定位

接下來給大家講一下很難成立的幾個差異化定位：

第一，質(zhì)量。質(zhì)量是基本要求，一味強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是吸引不了消費者的。

第二，熱愛顧客。所有的品牌都是以顧客為導(dǎo)向，這個也沒用。

第三，廣告創(chuàng)意。如果大家看完，根本就搞不清楚你是賣什么產(chǎn)品的，就是最大的失敗。

第四，價格。除非低價成為你的戰(zhàn)略，否則也沒用。

第五，打產(chǎn)品齊全。你能這么干，競爭對手也能這么干，這種東西也很難成為一個差異化概念。

（2）可借鑒的差異化定位

下面有幾個常見的差異化概念，是大家可以借鑒的：

第一，領(lǐng)導(dǎo)者地位。這是最強(qiáng)有力的辦法，你說你是老大，大家就愿意去買。

第二，擁有特性。比如云南白藥的牙膏，滴露的洗手液。

第三，經(jīng)典。歐洲很多奢侈品打的都是經(jīng)典，100多年、200多年的歷史，會讓有人很有安全感。

第四，市場專家。比如專注做瑜伽服的，專注做跑鞋的，這種專業(yè)品牌還是很有說服力的。

第五，熱銷。熱銷就是口碑，但它不是一個穩(wěn)定狀態(tài)下的定位，可以在過渡階段用。

第六，成為第一。這個通常需要開創(chuàng)一個新品類，然后做到第一。

第七，制造方法。找出產(chǎn)品制作過程中的獨特技術(shù)，并且把它包裝得與眾不同，比如含氟牙膏。

3、一個完整的品牌定位方式是什么？

一個成熟的、完整的品牌定位方式是什么？

首先是品牌名，要非常簡單和清晰。然后是品類名，因為消費者消費的時候永遠(yuǎn)是先想到品類，再想到品牌。比說你先要買牙膏，才會想買什么品牌的牙膏。

接下來是定位。消費者為什么選擇你，不選擇競爭對手的理由要寫清楚。

最后就是信任狀，為你的定位背書，你憑什么說你是領(lǐng)導(dǎo)者，你得告訴我依據(jù)是什么，這就是信任狀。

我舉幾個例子：

• 明月鏡片

明月鏡片是我之前投的一個品牌。

明月是品牌，鏡片是品類，定位是全國銷量領(lǐng)先，打的是領(lǐng)導(dǎo)者。信任狀是下面一排小字，第三方公司給出的銷售數(shù)據(jù)，確實是國產(chǎn)第一品牌。

如果你不是第一，這么打是會被告的。

• OPPO拍照手機(jī)

OPPO拍照手機(jī)打的就是拍照這個特性，OPPO從第一代開始，傳遞的所有信息都是拍照，而且這個需求是真實在的。

因為OPPO的團(tuán)隊是步步高出來的，很推崇定位，所以它的整個界面非常簡單，定位傳遞清晰。

• 良品鋪子高端零食

接下來是良品鋪子高端零食，連續(xù)4年高端零食全國銷量領(lǐng)先，打的定位是暢銷。

我之前也寫過文章分析它的商業(yè)模式，整個堅果行業(yè)里我最看好的就是良品鋪子。

但是它高端零食的這個定位，其實是值得商榷的。零食這個品類不存在什么高端不高端，高品質(zhì)都比高端好。

• 足力健

足力健這個是非常標(biāo)準(zhǔn)的定位方案，足力健是品牌，老人鞋是品類，定位打的是市場專家：專為老年人腳型設(shè)計，出門不易滑。然后暢銷5000萬雙這個數(shù)據(jù)是支撐它的信任狀。

這個定位不一定能吸引你，但能吸引老年人，所以足力健的老板是很懂品牌的。雖然它的產(chǎn)品可能有點問題，但從定位來講是非常優(yōu)秀的。

光有了定位還不行，就像打仗一樣，你的戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏也非常重要。

戰(zhàn)略模型分4種：

第一，防御戰(zhàn)。

第二，進(jìn)攻戰(zhàn)，老大才能打防御戰(zhàn)，老二打進(jìn)攻戰(zhàn)。

第三，側(cè)翼戰(zhàn)。

第四，游擊戰(zhàn)。

我們一一來分析一下，這4個戰(zhàn)略模型，基本上就把整個商業(yè)的競爭格局劃分清楚了。采取哪種戰(zhàn)略節(jié)奏，完全取決于你在整個戰(zhàn)略競爭中所處的位置。

1、進(jìn)攻戰(zhàn)

首先要強(qiáng)調(diào)，進(jìn)攻戰(zhàn)只適合于市場第二、第三的公司，有足夠的資源向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起持久的進(jìn)攻。

進(jìn)攻戰(zhàn)要考慮幾個原則：

1、一定要研究領(lǐng)導(dǎo)者。你的戰(zhàn)略不是自己想怎么干就怎么干，它完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者有沒有給你機(jī)會。

我們投資的很多項目，總經(jīng)理辦公室旁邊都有個小房間叫“作戰(zhàn)室”，里面就是全國地圖，哪個省份的銷售在哪里，這就是真真正正的是作戰(zhàn)地圖。

所以你一定要時時刻刻關(guān)注你的競爭對手，這就是戰(zhàn)爭。

2、一定要從領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中的弱勢去進(jìn)攻。不是隨便找一個缺點，很多缺點是很容易彌補(bǔ)的，但它強(qiáng)勢中的弱勢是無法避免的缺點。

3、盡可能地收縮戰(zhàn)線。不要全線開戰(zhàn)，最好是單一產(chǎn)品去開戰(zhàn)。

• 案例：特種兵椰子汁

舉個例子，這是我之前深入研究過的一個公司，它的進(jìn)攻戰(zhàn)打得非常漂亮。

椰汁是非常健康的飲品，整個椰汁的市場容量也在不斷增長。通常一個行業(yè)有老大，就一定也會存在老二、老三的機(jī)會，但這個市場始終沒有出現(xiàn)。

幾年前出現(xiàn)了一個品牌叫“特種兵”，它打的定位是生榨椰汁，其實就是重新定位你的競爭對手，潛臺詞就是說椰樹牌椰汁是椰子粉沖的，這一點打出來效果非常好，這是第一。

第二，包裝也走差異化，它是大瓶裝，椰樹牌椰汁是小瓶裝。

第三，渠道也走差異化。它先不進(jìn)超市，直接去宴席聚餐市場，大包裝針對的就是宴席市場。

而且它當(dāng)時聚焦在江蘇省，一年之內(nèi)就在江蘇省做到7個億的銷售規(guī)模，所以它的戰(zhàn)略選擇非常精準(zhǔn)，第一步走得非常好。當(dāng)然它后面的問題，我后面會講。

2、側(cè)翼戰(zhàn)

側(cè)翼戰(zhàn)就像一場賭博，一旦賭成功了，威力會非常巨大。

它有幾個原則：

第一，側(cè)擊要在無爭的地帶進(jìn)行。所以你推出的新產(chǎn)品、新服務(wù)，最開始是沒有市場的，完全要靠你對市場的理解去設(shè)想。

第二，戰(zhàn)術(shù)奇襲是最重要的。奇襲的因素越強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要的反應(yīng)時間就越長，給你的時間也就最多。所以你不太可能大面積地測試你的新產(chǎn)品和服務(wù)，最好是一夜之間推向市場。

第三，追擊和攻擊同等重要。一旦你取得了勝利，你應(yīng)該投入更多的資源，去擴(kuò)大戰(zhàn)果。

• 案例：光明莫斯利安常溫酸奶

光明的莫斯利安常溫酸奶，就是一個典型的戰(zhàn)術(shù)奇襲側(cè)翼戰(zhàn)。

最開始是沒有常溫酸奶這個品類的。第一，沒人預(yù)料到大家到底能不能接受常溫酸奶；第二，也沒人能預(yù)估常溫酸奶有多大的市場。

雖然他們準(zhǔn)備了2年，但是沒有做過市場測試，因為奇襲需要快，最后量起來的非?？臁?strong>在2015年就做到了60億的規(guī)模了，而且這個時候，它的競爭對手蒙牛和伊利還沒反應(yīng)過來。

因為它的戰(zhàn)術(shù)奇襲第一條和第二條做得非常好。但是第三點完全沒有把握住，就是追擊和攻擊同等重要。

它應(yīng)該投入更多的資源，把戰(zhàn)果擴(kuò)大，真正地成為這個品類的代表。但它沒有這么做，反而讓蒙牛和伊利各自推出了自己的常溫酸奶，利用自己的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，迅速地彌補(bǔ)和防御了。

所以，莫斯利安做到60億的時候，基本就橫盤了，它本應(yīng)該可以做到200億甚至300億的，最大的失策就是沒有投入更多的資源去追擊，把這個市場規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大。

3、游擊戰(zhàn)

小品牌怎么活下來？絕大部分企業(yè)其實都處在這個位置。游擊戰(zhàn)有幾個原則：

第一，要找到一塊足夠小，小到大公司看不上，你足以守得住，但又能夠養(yǎng)活自己的陣地。

第二，你不能像領(lǐng)導(dǎo)者那樣去考慮問題。比如你一線的隊伍永遠(yuǎn)是最多的，不能像大公司一樣把后勤隊伍搞得特別大。

比如越戰(zhàn)，美國雖然派了幾十萬的軍隊，但是真正的作戰(zhàn)人員不超過1/3，還有2/3是專門搞后勤的。越南我估計90%都是一線進(jìn)攻的，這就是游擊戰(zhàn)的特點。

第三，隨時準(zhǔn)備轉(zhuǎn)移。如果你覺得這個地方守不住，趕緊轉(zhuǎn)，因為你沒有什么包袱，只要活下來就可以戰(zhàn)斗。

• 案例：8848手機(jī)

8848其實是一個典型的高端游擊戰(zhàn)的市場。它挑了手機(jī)里的高端市場，其實這個市場的容量非常小，很多企業(yè)當(dāng)時是看不上的。

它的手機(jī)賣得特別貴，搞真皮、鑲個鉆，市場化養(yǎng)活它肯定沒什么問題。

另外還請了萬科董事局主席王石給它做背書，整個定位和高端的游擊戰(zhàn)策略選得都非常精準(zhǔn)。

4、防御戰(zhàn)

首先，只有行業(yè)老大才能打防御戰(zhàn)，不是其他人打的。

第二，最佳的防御就是攻擊自己。老大不要等著別人來攻擊，自己不停地迭代產(chǎn)品和服務(wù)，才是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

第三，遇到強(qiáng)大的進(jìn)攻必須要封鎖。怎么去封鎖？復(fù)制競爭對手的行為?？赡懿坏赖?，但是最有效，因為我們談的是商業(yè)。

• 案例：椰樹牌椰汁對特種兵的防御戰(zhàn)

回到椰汁的例子，前面講“特種兵”椰汁的進(jìn)攻戰(zhàn)打得非常成功，但為什么現(xiàn)在熱度不像以前了？因為第二步椰樹牌椰汁的防御也非常漂亮，完全遏制住了“特種兵”的進(jìn)攻，有幾個戰(zhàn)略要素：

第一，我就抄襲你的，你打鮮榨我也打鮮榨，我也推出大包裝；第二，我本來就是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我可以打正宗，但你打不了。椰樹還有渠道優(yōu)勢，所以把特種兵遏得死死的。

那特種兵有沒有反擊的措施呢？是有的，年輕化。

當(dāng)時我跟他們董事長溝通，其實可以參考當(dāng)年的百事可樂對可口可樂，把椰樹重新定位成一個老品牌，確實很老了，這是它強(qiáng)勢中的弱勢，你把特種兵搞的更鮮活一點，變成年輕人的品牌，其實是有機(jī)會的。

1、新創(chuàng)消費品公司

接下來從我自己的角度，對新創(chuàng)的消費品公司提幾點建議：

第一，建議選擇一個窄而深的切入點。但是你得起一個好聽的名字，簡單、清晰傳播的名字，這個很重要。

第二，最好是聚焦單品牌，不要多品牌。對于絕大部分公司來講，多品牌是沒有意義的，先把一個事情干好，干到10個億再說。

第三，產(chǎn)品不要過于追求包裝和設(shè)計。我們看到越來越多的創(chuàng)業(yè)者特別喜歡在這個方面花錢，但是產(chǎn)品的包裝設(shè)計不是核心競爭力。過于強(qiáng)調(diào)營銷，不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量，這是很多年輕創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會忽略。

第四，不能膚淺地理解消費升級，就是提供一個更好的產(chǎn)品，更高的價格，定價一定要符合大眾需求。

中國的消費升級是典型的關(guān)聯(lián)升級，口袋里的錢沒有升級，但消費者希望你提供更好的產(chǎn)品，同時價格還要便宜，這才是中國的消費升級。

第五，最好從線上渠道起家，因為成本相對低一點。

第六，如果你已經(jīng)建立了線上渠道的優(yōu)勢，一定要重視線下渠道，單一渠道走路是非常危險的。

2、傳統(tǒng)消費型企業(yè)

對于傳統(tǒng)的消費型企業(yè)，我們也有幾點建議：

1、一定要從消費者的角度考慮問題，不要一味地從內(nèi)部視角來強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品質(zhì)量。

這是很多傳統(tǒng)消費企業(yè)經(jīng)常會犯的錯誤，一味地說自己產(chǎn)品質(zhì)量怎么好怎么好，非常自信，產(chǎn)品質(zhì)量固然重要，但是你還得有其它更重要的東西。

2、如果你已經(jīng)獲得了市場地位，一定要宣示出來。千萬不要藏著掖著，一定要大聲說出來。我看到很多企業(yè)做得不錯，就是不愿意說。做品牌一定要說，不說大家可能不知道。

3、優(yōu)化SKU。優(yōu)化不是讓你砍到一個產(chǎn)品，而是相對的少而精，絕對比多而廣要。

4、一定要重視互聯(lián)網(wǎng)渠道。天貓、京東、快手、拼多多這些渠道一定要重視起來，這是不可逆轉(zhuǎn)的消費模式。

反過來說也是一樣，線下起家的一定要重視互聯(lián)網(wǎng)渠道，線上起家的一定要重視線下。

5、品牌戰(zhàn)略是創(chuàng)始人要考慮的事情，不要交給下面的人。不要交給品牌總監(jiān)，這是創(chuàng)始人的事情，創(chuàng)始人不轉(zhuǎn)變這個思路，交給下面人也沒用。

最后還有一個核心問題：無論是創(chuàng)業(yè)公司，還是傳統(tǒng)企業(yè)，你都要思考你的根據(jù)地在哪里，一定要打造一個樣板市場。

它可以是線下的某個省份，或者地級市，也可以是線上的某個電商渠道，比如天貓、京東、拼多多、云集，或者快手、小紅書等等。你一定要在某個渠道里打造一個樣板市場。

Q&A節(jié)選

Q：服裝、美妝、飲料這三個類目，新品牌起盤您有什么看法？更看好哪個類目？

A：這個朋友說的直指核心。

服裝的競爭格局非常確定，而且大家都不是省油的燈，服裝想新起一個品牌，難度非常非常大。坦白來講，服裝我是從來不看的，這個行業(yè)肯定也有機(jī)會，但從競爭格局上我完全把握不了這個機(jī)會。

在這種充分競爭的行業(yè)里面，你要想翻盤，任何一個環(huán)節(jié)都不能缺。也就是說你的團(tuán)隊沒有任何短板，要有錢，要懂品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈，而且團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)，這太難太難了。

美妝和飲料還是有機(jī)會的，但飲料也非常難，一旦做出來就是個大市場。

Q：火腿這個品類怎么看？

A：這個品類目前來講是有機(jī)會的，這個朋友應(yīng)該是來自宣威火腿集團(tuán)，這個品牌也是有機(jī)會的。

第一，這個品牌是有品牌影響力的，但火腿這個品類在整個中國還沒有品牌認(rèn)知，這是你的機(jī)會。

第二，你得開創(chuàng)各式各樣的場景，讓大家能夠吃火腿。就像當(dāng)年的王老吉一樣，它開創(chuàng)了各式各樣喝涼茶的場景：熬個夜、上個火、聚個會，都要喝涼茶。

火腿也是一樣，需要創(chuàng)新性地去創(chuàng)造各種場景，讓大家能夠想得起吃火腿，這個很重要。

因為宣威火腿這個品牌沒什么問題，產(chǎn)品也沒什么問題，接下去就是怎么做品牌的推廣，怎么圍繞品牌推廣去建立渠道。

Q：消費品創(chuàng)業(yè)還有哪些細(xì)分領(lǐng)域的機(jī)會？

A：這個問題挺好的。

其實在座的各位既是創(chuàng)業(yè)者，同時也是個普通的消費者。大家站在一個普通消費者的角度，把你一天的行程做個記錄，看你消費和關(guān)注的那些東西里面，能不能想到品牌，想不到的其實都有機(jī)會，這也是我們投資的機(jī)會。

比如筷子和砧板，是每個家庭都要用的，滲透率極高的品類，但這兩個東西你完全想不出來有什么品牌。所以我們投了業(yè)內(nèi)非常有名的雙槍。

所以消費品創(chuàng)業(yè)的機(jī)會怎么找？你就想想你整個生活中，只要是有品類無品牌的領(lǐng)域，都是機(jī)會，這是第一。

第二，那些已經(jīng)有品牌的領(lǐng)域里呢？你看看有沒有技術(shù)革新的可能性，或者替代產(chǎn)品的可能性。

比如我們前些年看過的竹漿紙，原來都是木漿，這就是一個新的領(lǐng)域。

還有像嬰兒紙尿褲，過去是一個競爭格局非常確定的領(lǐng)域，但最近幾年出現(xiàn)了很多國產(chǎn)的新品牌，因為原材料發(fā)生了變化，變的更超薄了，這就是機(jī)會啊。

第三，新興市場，比如寵物和老人。中國有3-4億的老年人口，這是個很大的市場，但在這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的人還很少。

Q：區(qū)域性品牌如何往外拓？

A：第一，你可以選擇繼續(xù)深耕區(qū)域品牌，就做一個區(qū)域王者，不用往上拓。因為在中國，一個省份做幾十億規(guī)模是沒有問題的。

如果要往外拓，就要借助勢能，說白了就是圍繞根據(jù)地逐步往外蠶食，千萬不要分兵多路，而且有勢能的市場往往是最好的。

比如上海的品牌往外拓，最好的選擇就是江浙，而且是最有用的，這是品牌勢能。

再比如安徽的品牌，最喜歡拓的就是江蘇南京，因為這個市場有很多安徽人，他看到自己省的品牌會有親切感。

如果是西北市場往外拓，川渝肯定是第一步?？傊畢^(qū)域品牌往外拓，切忌的一點就是分兵多路，進(jìn)攻全國，一定要逐漸逐漸在周邊蠶食，這樣生命力才能長久。