導(dǎo)讀：

有一次，華為的某位骨干人員提出離職，因任正非特別看好他，特地多次懇勸，卻還是沒(méi)有將他留下，最后任正非只好死心。

然而這位骨干人員的離職申請(qǐng)卻遲遲沒(méi)通過(guò)，任正非給一直拖著，看到這里或許很多人都會(huì)覺得：任正非怎么這個(gè)樣子啊，員工不愿留下，怎么離職申請(qǐng)還不給通過(guò)??？

然而任正非在過(guò)了12月31日才終于給他同意了離職申請(qǐng)。原因是華為規(guī)定：在每年12月31日前離職的員工一律不發(fā)年終獎(jiǎng)。

那位骨干后來(lái)拿到了200萬(wàn)的年終獎(jiǎng)。

任正非的利他格局著實(shí)令人敬佩！正是因?yàn)橛羞@種魄力，華為的利潤(rùn)非但沒(méi)有下滑，反而還在保持高速增長(zhǎng)，并且有大量的人才不斷的往華為涌入，任正非的利他，深深地贏得了員工的忠心。

任正非到底是如何管理的呢？

對(duì)于薪酬，任正非是這樣說(shuō)的：“錢給多了，不是人才也變?nèi)瞬?！?/strong>

任正非說(shuō)：不要自己賺了100塊還不愿意給別人10塊錢，當(dāng)你失去一員干將時(shí)你也可能只能賺30塊了。

物質(zhì)薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機(jī)會(huì)，但是加薪不是無(wú)條件的，這樣只會(huì)助長(zhǎng)員工貪婪，一定要讓員工做出好的結(jié)果，拿出高的績(jī)效來(lái)交換，有人效，有結(jié)果，給員工多少錢都不過(guò)分。

華為作為一個(gè)巨大的集體，擁有16萬(wàn)余人的員工，其中85%以上的人員都是年輕而熱血的名牌大學(xué)畢業(yè)生。華為團(tuán)隊(duì)一向以狼性著稱于世！為什么華為的員工如此之拼？他們的薪酬激勵(lì)機(jī)制是怎么做的？

【華為薪酬管理思想】

華為的薪酬管理思想，可簡(jiǎn)單總結(jié)為兩句話“以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩、向奮斗者傾斜”

1、以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩

我們的待遇體系，是基于貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩的。我們說(shuō)的貢獻(xiàn)和目標(biāo)結(jié)果，并不完全是可視的，它有長(zhǎng)期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰(zhàn)略、虛的、無(wú)形的結(jié)果。

因?yàn)橹挥幸载?zé)任結(jié)果為導(dǎo)向才是公平的，關(guān)鍵過(guò)程行為考核機(jī)制，與此沒(méi)有任何矛盾。關(guān)鍵過(guò)程行為與成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有價(jià)值的結(jié)果，是一致的。

任正非提出將華為的員工分為三類：

一類是普通勞動(dòng)者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。

華為要將公司的剩余價(jià)值與有成效的奮斗者分享，因?yàn)樗麄儾攀侨A為事業(yè)的中堅(jiān)力量。

“我們?cè)趫?bào)酬方面從不羞羞答答，堅(jiān)決向優(yōu)秀員工傾斜。

工資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇。”

【華為的薪酬構(gòu)成】

華為將報(bào)酬分為兩大類，即外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。

外在激勵(lì):

主要由基本工資、固定獎(jiǎng)金、現(xiàn)金津貼、浮動(dòng)收入、長(zhǎng)期激勵(lì)和福利待遇共同組成的以金錢形式給予報(bào)酬的全面薪酬；

內(nèi)在激勵(lì):

體現(xiàn)在工作內(nèi)容、文化氛圍和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具體就是工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)、培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會(huì)、文化氛圍的和諧、公平透明的機(jī)制、同事的互助友愛等等一系列非物質(zhì)方面的因素。

通常來(lái)說(shuō)，五種主要的薪酬組成部分對(duì)員工在吸引加入、繼續(xù)留任和激發(fā)激勵(lì)三大功能上分別起著高、中、低三個(gè)不同作用。

當(dāng)然，對(duì)保留員工影響最大的薪酬組成項(xiàng)屬于長(zhǎng)期激勵(lì)，即股票認(rèn)購(gòu)。華為在每個(gè)財(cái)年開始之際，華為各個(gè)部門的高層管理人員開始確定新的年度符合認(rèn)購(gòu)股票資格的員工名單。

需要確定標(biāo)準(zhǔn)的維度是員工的入職時(shí)間、總工作年限、現(xiàn)崗位工作時(shí)間、崗位級(jí)別、上年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)合作度和員工總評(píng)價(jià)，最終會(huì)得出確定符合條件的員工可以購(gòu)買的股票性質(zhì)以及股權(quán)數(shù)。

新進(jìn)員工（需要一定的級(jí)別），即入職必須滿一年的員工即可享有華為的內(nèi)部職工股權(quán)，員工可以根據(jù)自己的意愿進(jìn)行購(gòu)買、套現(xiàn)或者放棄這三種形式的選擇。

對(duì)于工作年限比較久并且業(yè)績(jī)比較好的員工，獎(jiǎng)金和股票分紅收入相比較一般員工而言會(huì)比較高。5年以上干得好的，年終獎(jiǎng)(一般第二年年中發(fā))可以達(dá)到10萬(wàn) ，股票收入也能達(dá)到10萬(wàn)。近幾年的分紅能達(dá)到30% 左右。

華為內(nèi)部股的發(fā)放配額并非是固定不變的，通常會(huì)實(shí)時(shí)根據(jù)“能力、責(zé)任心、付出、工作積極主動(dòng)性、風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)當(dāng)”等因素作定期動(dòng)態(tài)調(diào)整。

【華為薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)】

華為薪酬結(jié)構(gòu)的制定，主要采取以下幾個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)的：

1、在分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確定公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新需要的是高質(zhì)量的高科技人才，因此，如何能夠招聘到并留住這些高質(zhì)量的高科技的人才，成為華為制定薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)。

2、對(duì)公司內(nèi)部所有的崗位定期進(jìn)行崗位評(píng)估，和分析評(píng)估最終得出相應(yīng)的崗位總分，再按照分?jǐn)?shù)把職位歸放到相應(yīng)的級(jí)別崗位，整理并更新完整的崗位說(shuō)明書、崗位分類以及崗位編制。

3、借助外部薪酬咨詢公司的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，定期進(jìn)行外部對(duì)標(biāo)和內(nèi)部診斷，使得企業(yè)薪酬水平的制定和調(diào)整都建立在內(nèi)外部公平的基礎(chǔ)之上。

【華為的薪酬定位】

目前市場(chǎng)超過(guò)百分之五十的企業(yè)都會(huì)把薪酬組成定位在中位置上，百分之三十左右的企業(yè)會(huì)定位在中位置到七十五分位值之間，這是企業(yè)用來(lái)招聘和留任員工的比較好的操作實(shí)踐。

華為目前的薪酬定位是高于七十五分位的，驗(yàn)證了任正非的“重賞之下，必有勇夫”薪酬策略，這也確實(shí)為華為招攬了不少優(yōu)秀人才。

在按照不同級(jí)別對(duì)薪酬定位時(shí)，市場(chǎng)上的普遍操作是中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以下的定位在中位置，中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以上的定位在中位置到七十五分位值之間。

華為目前是將中級(jí)管理層（包括中級(jí)管理層）以上的定位在七十五分位值以上，其余級(jí)別定位在中位置到七十五分位值之間。

華為這種明顯高端與市場(chǎng)普遍定位的操作，是要跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和價(jià)值觀相符合的，即應(yīng)對(duì)華為“高質(zhì)量、高壓力、高效率”的組織文化。

【華為薪酬模式】

【KSF薪酬全績(jī)效模式】

基于貢獻(xiàn)與價(jià)值的系統(tǒng)化激勵(lì)方案（價(jià)值分割、薪酬分塊、數(shù)據(jù)說(shuō)話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)）

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機(jī)會(huì)，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)。

KSF設(shè)計(jì)的六個(gè)步驟：

1、崗位價(jià)值分析

分析這個(gè)崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來(lái)效益的價(jià)值點(diǎn)

2、提取指標(biāo)（中層管理人員指標(biāo)6-8個(gè)）

比如銷售額、毛利率、毛利潤(rùn)、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)等可量化的急需改善的指標(biāo)

3、指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）

每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

指標(biāo)提取要點(diǎn)：

這些指標(biāo)包括銷售額員工培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標(biāo)三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產(chǎn)值面和價(jià)值面相結(jié)合原則。

4、分析歷史數(shù)據(jù)

過(guò)去一年里，營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額、毛利率、成本費(fèi)用率等

5、選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考

注：（老板認(rèn)可，員工滿意）

平衡點(diǎn)一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點(diǎn)的核心是產(chǎn)值和價(jià)值。

6、測(cè)算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

KSF薪酬全績(jī)效模式的實(shí)際應(yīng)用

有效的激勵(lì)要除了要目標(biāo)清晰化和短期化外，還要考慮激勵(lì)的豐富和多元化，需要從利益驅(qū)動(dòng)、文化驅(qū)動(dòng)、事業(yè)驅(qū)動(dòng)等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績(jī)效模式引領(lǐng)的激勵(lì)系統(tǒng)方案：

1）合伙人/小濕股：共享企業(yè)超額利潤(rùn)，激發(fā)員工的主人翁的精神，整合公司優(yōu)秀員工、骨干員工成為公司合伙人的年度激勵(lì)模式代替年終獎(jiǎng)和年底分紅等，同時(shí)又不會(huì)占用公司的股份和股權(quán)獨(dú)特的激勵(lì)模式！實(shí)現(xiàn)從打工者到經(jīng)營(yíng)者，逐步成為企業(yè)的所有者的一系列轉(zhuǎn)變。

2）PPV：解決二線操作類崗位績(jī)效考核難點(diǎn)，可以通過(guò)此方案充分調(diào)動(dòng)員工積極性，主動(dòng)去發(fā)掘工作產(chǎn)值價(jià)值點(diǎn)，主動(dòng)多干事，通過(guò)提升個(gè)人的產(chǎn)值、價(jià)值增加相應(yīng)的收入。

3）積分式管理：全面衡量員工的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)，激勵(lì)努力的過(guò)程，建立積極、正面、快樂(lè)的績(jī)效文化?？煞譃槿涨宸?、價(jià)值分、獎(jiǎng)分等。關(guān)注文化層面的驅(qū)動(dòng)

4) KSF:打破了傳統(tǒng)定崗、定編、定員、定任務(wù)、定薪資等級(jí)的各種局限性,實(shí)現(xiàn)寬帶薪酬，

為什么想要狼性團(tuán)隊(duì)?就是為了老板自己能輕松一點(diǎn)，畢竟一個(gè)人的能力再?gòu)?qiáng)也是有限的。

激勵(lì)的機(jī)制非常重要，如晉升機(jī)制、薪酬機(jī)制、PK機(jī)制、對(duì)賭機(jī)制、人才機(jī)制等，根據(jù)自己企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)靈活運(yùn)用，快速提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。