我想首先從歷史的角度出發(fā)回顧一下傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略框架。30多年前我在美國加州伯克利大學讀MBA的時候，邁可·波特（Michael Porter）五力法和BCG矩陣等理論當時都已經(jīng)是管理界的主流。波特的理論是一種定位論，它的指導思想是：在固定的邊界里，企業(yè)只要找到對自己最有利的競爭定位，它便能成功。BCG矩陣亦是定位論，它是一個業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析框架，通過兩個簡單的維度——市場增長率和市場占有率，來分析和決定企業(yè)的最佳業(yè)務(wù)的組合。在本質(zhì)上，這些戰(zhàn)略框架都是靜態(tài)的。

1988年我加入了麥肯錫公司的舊金山辦事處，公司給我們的培訓中提到企業(yè)戰(zhàn)略只有兩種打法。第一種是多元化，企業(yè)應(yīng)盡可能地嘗試不同的業(yè)務(wù)，做大做強。這種想法在兩次大戰(zhàn)之后一直主導著西方管理界和CEO們的思想，一直到上個世紀七、八十年代后期。

在多元化戰(zhàn)略理論發(fā)展到荼蘼之際，一套新的戰(zhàn)略理論在1990年代初期出現(xiàn)了。于1990年美國密歇根大學商學院兩位教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和加里·哈默（Gary Hamel）提出了“核心競爭力”理論。該理論指出，一家企業(yè)如果要成功，它必須按照自己最強的優(yōu)勢來做，即所謂企業(yè)的核心競爭力。他們認為，企業(yè)的持續(xù)成功來自于企業(yè)已經(jīng)建立的內(nèi)部獨特能力，而戰(zhàn)略的精髓則在于它能否透過企業(yè)的獨特能力來確立并形成一種難以被效仿的差異化打法。按自己的優(yōu)勢和能力來做事逐漸成為企業(yè)界的常識，很快人們就將這理論簡化為“企業(yè)需要聚焦，不應(yīng)多元化”，這顯然與之前的多元化戰(zhàn)略框架形成了鮮明的對比?！昂诵母偁幜Α崩碚撛陔S后的30多年里成為了支配著西方商界和投資界的主流戰(zhàn)略思想理論，直至今天。

歷年來，因工作關(guān)系，我讀了不少有關(guān)戰(zhàn)略的書籍，其中有一本書對我產(chǎn)生了極大的影響。它是于1998年出版，由美國斯坦福大學商學院教授凱思琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）和她的博士生肖娜·布朗（Shona Brown）一同撰寫的《在邊緣上競爭》（“Competing on the Edge”）。我大約在2000年代初期首次讀到這本書。在這本書中，作者首次系統(tǒng)性地提出動態(tài)戰(zhàn)略這一理念。其實之前也有一些學者和咨詢公司提出所謂的“動態(tài)戰(zhàn)略”，但他們都只是將企業(yè)能力從原本普拉哈拉德和哈默的靜態(tài)式定義（如品牌、渠道等）延伸到動態(tài)式定義（如速度、敏捷性等），這些簡單的調(diào)整并沒有將動態(tài)作為一種整體理念融入到戰(zhàn)略思想內(nèi)。所以嚴格來說，它們并不是真正的動態(tài)戰(zhàn)略理念。而《在邊緣上競爭》與之前所有的（靜態(tài)）戰(zhàn)略理論最大的差別就是它將戰(zhàn)略的前提條件（經(jīng)營環(huán)境）充分看作是一種不斷變化的事物，而作為反應(yīng)手段的企業(yè)戰(zhàn)略亦應(yīng)不斷整體地進行適當?shù)恼{(diào)整和平衡。

圖片來源：高風分析

這本書的副標題是《有序中混沌的戰(zhàn)略》（“Strategies in Structured Chaos”），它是說我們所處的競爭和經(jīng)營環(huán)境本質(zhì)上是在“有序”（“Structure”）和“混沌”（“Chaos”）之間徘徊。它既不會完全有序，亦不會完全混沌（無序），但有序和混沌之間的比重是可以隨著時空而不斷變化的，亦即鐘擺可隨時移動。在高度復雜和高速變化的經(jīng)營環(huán)境里，企業(yè)的戰(zhàn)略家最基本的工作就是在有序和混沌兩種貌似對立的力量之間不斷掌握它們的相對強弱，隨時隨刻作出判斷，并以此判斷為基礎(chǔ)，適時作出動態(tài)調(diào)整和平衡。

艾森哈特和布朗在書內(nèi)提出了幾個非常重要的觀點。她們認為未來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征是其高速變化性和不可預(yù)測性。因此，有效的戰(zhàn)略管理最重要的是對變革進行管理。這主要表現(xiàn)在三個方面：一是對變革做出預(yù)測；二是對變革做出反應(yīng)；三是領(lǐng)導變革，甚至是創(chuàng)造或改變原有競爭的游戲規(guī)則。

同時，她們亦提出了《在邊緣上競爭》理論的十項原則：

1. 優(yōu)勢是短暫的；2. 戰(zhàn)略是多樣化的，迭變的和復雜的；3. 不斷地自我發(fā)現(xiàn)是目標；4. 組織簡單化，作用極大化；5. 從過往而來；6. 向未來延伸；7. 保持適當?shù)墓?jié)奏和步伐；8. 將戰(zhàn)略拓展出來；9. 從業(yè)務(wù)層面啟動戰(zhàn)略；10. 將業(yè)務(wù)與市場緊密掛鉤和不斷整合到企業(yè)整體。

從戰(zhàn)略角度來說，我認為最主要的原則是第一條、第二條、第三條和第七條。第一條：“優(yōu)勢是短暫的”，企業(yè)應(yīng)該不斷地發(fā)掘和發(fā)展新的優(yōu)勢來源，將改變視為機遇而不是威脅。第二條：“戰(zhàn)略是多樣的，是處在變化中、并且是復雜的”，這說明了戰(zhàn)略不是死板和靜態(tài)的，它必須是動態(tài)調(diào)整的。第三條：“不斷地自我發(fā)現(xiàn)是目標”，這亦是動態(tài)思想的核心，企業(yè)沒有時間停下來，必須不斷發(fā)掘新的目標。第七條：“保持適當?shù)墓?jié)奏和步伐”，這說明不只是速度重要，保持適當?shù)墓?jié)奏和步伐一樣關(guān)鍵。上世紀90年代末期是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用的萌芽階段，科技行業(yè)仍是以硬件為主。當時市場與科技的變化無論在速度和強度方面都無法和今天相比。以上這些觀念在今天已經(jīng)普遍成為企業(yè)界的通識。但在當時，這些概念可以說是劃時代的。

上世紀90年代初期，我回到中國內(nèi)陸工作并出任波士頓咨詢公司（BCG）負責中國區(qū)業(yè)務(wù)的全球合伙人，BCG是中國政府正式批準在華運營的第一家外資戰(zhàn)略咨詢公司。當時中國的改革開放方興未艾，中國的企業(yè)管理界還是處于早期的發(fā)展階段，企業(yè)家們對管理理念和思想還不是非常了解。當時很多中國企業(yè)家普遍有一個疑問：究竟他們的企業(yè)應(yīng)該多元化還是聚焦？許多企業(yè)家認為這是他們要解決的最核心的戰(zhàn)略問題。當時的咨詢公司都是國外來的，包括我代表的BCG，中國本土咨詢公司還未出現(xiàn)。外來的咨詢公司一直給中國企業(yè)灌輸一種簡單二元的理念——戰(zhàn)略不是多元化就是聚焦，不存在其他選擇，而一般的外來咨詢公司都傾向于勸導企業(yè)家們應(yīng)該聚焦，不要什么都做。這反映了他們源自于歐美當時主導戰(zhàn)略思想的慣性思維。但在當時，受益于改革開放的紅利，中國市場的新機會不斷出現(xiàn)，而當企業(yè)家們面對市場繁多機會卻被告知他們應(yīng)該選擇有限的時候，他們往往感到十分困惑。與此同時它們往往看到在海外許多華人的企業(yè)，特別是那些家族型企業(yè)卻是在多元化經(jīng)營，而不少亦非常成功。這樣的比較和外來咨詢公司給予他們建議的落差往往讓不少中國企業(yè)家甚為失落，不知如何是好。

同時，一個微妙的發(fā)展卻剛剛開始。有一部分企業(yè)家們卻在不知道或者沒有受到這種簡單二元思想約束的情況下，逐漸發(fā)現(xiàn)他們其實在貌似只有兩種選擇之余是還有第三條路的。我稱這種戰(zhàn)略選項為一種適時、連續(xù)的跳躍戰(zhàn)略。

資料來源：高風分析

當某企業(yè)創(chuàng)始時，它會選擇某種業(yè)務(wù)，亦會建立讓該業(yè)務(wù)能夠進行有效競爭所需要的核心競爭力；但往往在同時，市場會出現(xiàn)新的機會，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現(xiàn)。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現(xiàn)在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。面對這些新的機會，企業(yè)家會做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務(wù)需要的核心競爭力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)跳躍到新的機會。此時，企業(yè)家會碰上三種場景：(1)跳過去，并成功地跳躍，在跳過去之余，盡快建立新能力和彌補能力的空缺；(2)嘗試跳過去，卻跳不成功，并跌下來；(3)不跳，停留在原位。過去二十多年的市場發(fā)展中，這三種場景都無數(shù)次發(fā)生過，但總的來說，因為中國市場高速發(fā)展所帶來的機會，企業(yè)遵循這樣打法的成功跳躍概率相對比較高。而且某些企業(yè)進行了多次的連續(xù)跳躍，由小跳到大，到巨大。換句話說，企業(yè)在跳躍的過程里，它同時在驅(qū)動機會的發(fā)展。這是主動而非被動的。阿里巴巴就是典型的案例，從做外貿(mào)到淘寶、天貓，再到互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)以及其它業(yè)務(wù)，這些就是通過多次的跳躍而達到的。不少其它今天已經(jīng)相當龐大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦有類似的現(xiàn)象。騰訊、平安、華為、吉利等亦是第三條道路的實踐者。

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在跳躍的過程中，企業(yè)在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法，一是自建，二是透過構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)來建立，這是第三條路與傳統(tǒng)的核心競爭力理論最大的差異。核心競爭力理論指出，企業(yè)必須具有足夠的核心競爭力才能去經(jīng)營某種業(yè)務(wù)，連續(xù)跳躍的理論卻認為企業(yè)在比較新的機會、能力和風險之后，就算沒有足夠的能力亦可跳過去，但必須在跳躍的同時建立所需的能力，可部分自建，可部分通過與合作伙伴合作發(fā)展新的能力。連續(xù)跳躍理論與多元化集團理論的最大區(qū)別則在于多元化的集團往往缺乏核心，業(yè)務(wù)是多元的，沒有太多協(xié)同，而連續(xù)跳躍的企業(yè)不管跳得多遠，它還是得有其原始的核心點。

其實，在中國企業(yè)之前，適時、連續(xù)跳躍的戰(zhàn)略已經(jīng)一早就被美國領(lǐng)先的科技公司所應(yīng)用，如谷歌、亞馬遜、和新CEO時代的微軟。透過適時、連續(xù)的跳躍，這些企業(yè)在今天亦成為全球最大市值的公司。

我提出的“戰(zhàn)略第三條路”彌補了原來“戰(zhàn)略第一條路”和“戰(zhàn)略第二條路”之間的空白，它將原來隱藏著的戰(zhàn)略思考維度突顯了出來，讓企業(yè)決策者有更完整的選擇方案。我要強調(diào)的是連續(xù)跳躍并不代表企業(yè)不需要將業(yè)務(wù)做到“極致”。在今天充滿激烈競爭的狀態(tài)下，不專注、不做到極致是很難成功的?！暗谌龡l路”與“第二條戰(zhàn)略”最大的分別是自我是否將邊緣過分的界定?！昂诵母偁幜Α钡母拍钇鋵嵏_的演繹是把“邊界固定”而不是”專注“的意思。無論企業(yè)選擇走上哪一條戰(zhàn)略道路，它要成功，就必須要做到專注和極致才行。

“戰(zhàn)略第三條路”其中一個核心理念是企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界是可移動的，而移動的方式是可規(guī)劃的。邊界的移動與否取決于企業(yè)在面對新的機會時決定是否跳躍。企業(yè)不應(yīng)盲目延伸自身的業(yè)務(wù)邊界，否則就會變成“多元化”；但也應(yīng)考慮是否讓自己的業(yè)務(wù)邊界在無論外界發(fā)生什么改變的情況下都一成不變或只做稍微調(diào)整，即所謂“聚焦”。在面臨是否跳躍與選擇其方向和時機之時，企業(yè)戰(zhàn)略正如艾森哈特和布朗提及的，戰(zhàn)略是動態(tài)的，企業(yè)必須要對自己的核心和邊緣業(yè)務(wù)有著明確的判斷。

企業(yè)如果選擇跳躍，從原有業(yè)務(wù)跳到新的業(yè)務(wù)，那么其邊界就會發(fā)生改變；如果企業(yè)選擇多級跳，則其業(yè)務(wù)邊界就會隨之不斷延伸。當企業(yè)通過自建、并購或借助生態(tài)系統(tǒng)等多種方式成功跳躍后，它會在新的領(lǐng)域不斷地重塑業(yè)務(wù)邊界，不斷地進行動態(tài)調(diào)整。在這動態(tài)調(diào)整的過程中，企業(yè)的邊界會擴張、膨脹，亦有可能收縮。然而，企業(yè)的資源是有限的，因此企業(yè)的邊界并不會無限擴張。

資料來源：高風分析

總的來說，企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界是企業(yè)在機會和可獲取能力之間對比和博弈之后得出的結(jié)果。因此邊界從本質(zhì)來講亦是動態(tài)的，理論上不可能是絕對無限的，但亦不可能是絕對有限的。無限與有限之間的動態(tài)平衡與調(diào)整就是《在邊緣上競爭》的最核心理念。

動態(tài)的另一種方式表現(xiàn)是企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)和邊緣業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整。以蘋果為例，在推出智能手機之前，它的核心業(yè)務(wù)是PC。智能手機剛出現(xiàn)時，它僅是蘋果的邊緣業(yè)務(wù)。但很快地，這一邊緣業(yè)務(wù)便成為核心業(yè)務(wù)。IBM從主機時代到服務(wù)時代；從服務(wù)時代到IT再到云+AI亦是經(jīng)歷了從邊緣到核心，然后從核心到邊緣的數(shù)次動態(tài)調(diào)整。雷軍領(lǐng)導的小米亦經(jīng)歷了類似的戰(zhàn)略調(diào)整過程。對雷軍個人來說，原來金山軟件是他的核心業(yè)務(wù)。在賣掉金山之后，他成立了小米，他的核心業(yè)務(wù)是智能手機，邊緣業(yè)務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。逐漸，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的收入超過手機硬件的收入，成為小米的新核心。同時新的邊緣業(yè)務(wù)包括消費類IoT物聯(lián)網(wǎng)平臺和新零售等也出現(xiàn)。今天小米的IoT物聯(lián)網(wǎng)平臺亦逐漸成為它舉足輕重的核心業(yè)務(wù)。

資料來源：高風分析

科技和數(shù)據(jù)是企業(yè)在連續(xù)跳躍和調(diào)整邊界過程中的重要推動因素。能夠掌握好這些因素而成功，大數(shù)據(jù)型數(shù)字（以to C為主的）競爭者都會遵循以下四大核心原則：

1、無處不在（“Ubiquity”）：海量的客戶覆蓋，在幾乎所有主要線上觸點上實現(xiàn)與客戶的直接接觸。商業(yè)活動同時存在于線上和大量線下，能夠?qū)崟r實地為用戶提供服務(wù)。

2、一人細分（“Segment of One”）：針對每一個客戶的個性化需求，提供定制的產(chǎn)品與服務(wù)組合，提升體驗感。例如通過數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)定向推送。

3、全面連接（“Connectivity”）：透過科技（移動智能設(shè)備、物聯(lián)網(wǎng)等）與客戶保持不間斷的連接。

4、互聯(lián)互通（“Interactivity”）：借助社群把具有相同愛好和訴求的客戶聚集起來，進行相互交流，從而增加對品牌的歸屬感和粘度。

30年前我在BCG的時候已經(jīng)從公司其他合伙人身上學到了“一人細分”的概念。當然當時還不是互聯(lián)網(wǎng)時代，所以這概念在當時是劃時代的。后來，我發(fā)覺這概念在互聯(lián)網(wǎng)時代，通過科技的協(xié)助，它的確可以變成可落地的概念，成為數(shù)字商業(yè)模式建設(shè)的核心點之一。

然而，企業(yè)在決定跳躍之后，亦往往面臨著跳躍方向的問題。在上世紀90年代初期回國之后，我就發(fā)現(xiàn)一個非常獨特的現(xiàn)象：不少中國的企業(yè)，特別是民營企業(yè)，不斷詢問他們?nèi)绾文軌驅(qū)W習到外資跨國企業(yè)成功的秘訣。他們往往會提出希望學習的對象：在科技領(lǐng)域，摩托羅拉、諾基亞往往是被對標的對象；在快消領(lǐng)域則是寶潔、聯(lián)合利華或可口可樂等。對標（“benchmarking”）是許多中國企業(yè)要求咨詢公司替他們做的工作。

但從踏入移動互聯(lián)網(wǎng)時代（大約2007年開始），中國企業(yè)特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在創(chuàng)新方面經(jīng)歷了史無前例的高速發(fā)展，出現(xiàn)了不少非常成功的以創(chuàng)新為主的企業(yè)。這些企業(yè)有不少在最開始的時候是以模仿美國某些商業(yè)模式為起點的，但它們往往在短時期內(nèi)就會演變出新的獨特的商業(yè)模式?？焖俸挽`活的迭代變成了這一代企業(yè)的主要特性。與此同時，他們亦逐漸發(fā)現(xiàn)在過去他們還可以對標其他（特別是西方的）企業(yè)，但今天他們已經(jīng)進入了全新的境界，往往是以前無人到達過的地方，亦可以說是已經(jīng)到達一個“無人區(qū)”。

這種現(xiàn)象不只存在于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，不少“傳統(tǒng)企業(yè)”亦面臨同樣的窘境。傳統(tǒng)企業(yè)同樣面對著科技的崛起和消費者需求的變化，創(chuàng)新的必然性要求它們進行變化和改革。他們亦逐漸發(fā)覺已經(jīng)沒有了什么可“對標”的企業(yè)。到了無人區(qū)，該怎么辦？

業(yè)務(wù)的邊界是在機會與能力之間的比較和抉擇。新的機會往往以曲線形式出現(xiàn)，而能力亦不只是過去或今天的能力，它更應(yīng)該是企業(yè)在極小的時空里能夠通過自身和生態(tài)體系打造的綜合能力。那么“機會”是什么？當然，機會是具體的業(yè)務(wù)，不只是泛泛而談的概念，也不應(yīng)該只是一連串的無序“點子”。成功的戰(zhàn)略跨越者必定擅長洞察和掌握到未來發(fā)展的趨勢帶來的機遇。因此，他們無時無刻都在思考未來會是什么樣的。

奉行戰(zhàn)略第三條路的企業(yè)家在進入無人區(qū)后不是簡單地投資于“點子”，而是投資于趨勢。當企業(yè)已經(jīng)進入了無人區(qū)，已經(jīng)沒有其他企業(yè)可以對對標時，它的對標對象就是未來。而未來是非線性、多維和模糊不清的。如何在不確定狀態(tài)中做出正確大膽的抉擇（“making the right and big bet”），才是無人區(qū)時代所需要的領(lǐng)導能力。

企業(yè)面臨新的機會時，它不一定充分具備在新領(lǐng)域里有效競爭的能力，可能有一部分，但不一定完全具備。所以企業(yè)在進行跳躍之余，他必須要盡快彌補他在跳躍過程中產(chǎn)生的能力空缺。一般來說，企業(yè)可以透過兩種方式來彌補。一是自建，二是透過與其他企業(yè)合作，共同打造所需的新能力。這種合作最普遍出現(xiàn)的方式，就是所謂的“生態(tài)系統(tǒng)”。

今天好多人都講的“生態(tài)”其實就是“戰(zhàn)略第三條路”的主要組織形態(tài)。眾所周知，環(huán)境影響戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略則指導組織形態(tài)，所以生態(tài)是現(xiàn)代組織形態(tài)的一個重要體現(xiàn)方式。簡單來說，生態(tài)系統(tǒng)便是戰(zhàn)略的第三條路——適時、多級跳躍戰(zhàn)略的組織形態(tài)。它的出現(xiàn)是戰(zhàn)略框架改變的一個必然的結(jié)果，而不是因為企業(yè)家、老板們要做好人、要“利他”而出現(xiàn)的。

資料來源：高風分析

在生態(tài)如何搭建的問題上，我首次接觸的理論亦是《邊緣上競爭》一書中提到的“復雜性理論”（“Complexity Theory”）。復雜性理論原本是計算機科學和數(shù)學理論的一個分支，它致力于將可計算問題根據(jù)它們本身的復雜性分類，以及將這些類別聯(lián)系起來。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態(tài)系統(tǒng)那樣，組織間存在“共同進化”關(guān)系。據(jù)復雜性理論的描述，自適應(yīng)是一種足夠有序并能夠確保穩(wěn)定的行為，同時又具備了充分的靈活性。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護一個共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，各個“物種”體現(xiàn)了自適應(yīng)、互適應(yīng)和共同進化的特質(zhì)與能力。復雜性理論清晰地指出，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)就像生物生態(tài)系統(tǒng)一樣，它的有效性和持續(xù)性是基于生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各物種的多樣性，代表了它共生、包容和繁衍的特征。

另一個很有借鑒價值的理念則來自于著名記者托馬斯·弗里德曼（Thomas Friedman）于2016年出版的一本書《謝謝你遲到了》（“Thank You for Being Late”）。弗里德曼提出將有三大元素主宰未來：第一是市場（“Market”），第二是摩爾定律（“Moore’s Law”），第三是自然生態(tài)（“Mother Nature”）。他剖析了自然生態(tài)系統(tǒng)是怎樣存在了數(shù)十億年、地球是怎么出現(xiàn)等自然現(xiàn)象，并討論了商業(yè)生態(tài)應(yīng)該如何通過借鑒自然生態(tài)演變的過程以完善自身生態(tài)的發(fā)展。例如，弗里德曼認為商業(yè)生態(tài)就像自然界的生態(tài)一樣，它必須在具有適應(yīng)性、冒險精神、多樣化、可持續(xù)性、系統(tǒng)性、不害怕且相信失敗等特質(zhì)時，該商業(yè)生態(tài)就能實現(xiàn)邊界最大化，在保留“物種”隨機性的同時建立多樣性。生態(tài)系統(tǒng)中沒有強制性的中心控制，各單元具有自治的特質(zhì)。但是，由于各單元之間彼此高度連接，因此生態(tài)圈中的所有生命之間都存在著互相影響、相互促進、謀求共同進化的關(guān)系。

生態(tài)的另一大特點是它與企業(yè)韌性之間的關(guān)系：生態(tài)是促進企業(yè)韌性的主要手段。企業(yè)建立了有效的生態(tài)之后，它的整體競爭力必然會較單一的企業(yè)大幅提高，企業(yè)的韌性亦能隨之而提升。

創(chuàng)新對企業(yè)的重要性已經(jīng)毋庸置疑。在快速變化的商業(yè)社會，企業(yè)如何創(chuàng)新？我認為創(chuàng)新可以以三種形式出現(xiàn)。第一類就是將目前的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品、服務(wù)、以及商業(yè)模式）做到極致。第二類在目前業(yè)務(wù)邊界之外的鄰近地帶（“adjacency”）作出新的打法，類似核心競爭力理論的延伸。而第三類則是在原有的業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生出新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。我將第三類創(chuàng)新稱為“跨界激活”。隨著科技的高速發(fā)展，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)間的邊界逐漸模糊。如果企業(yè)只是局限于原有的業(yè)務(wù)范圍，他們將很難看到跨業(yè)務(wù)或從原有業(yè)務(wù)延伸出的機會。企業(yè)家必須擁有跨界激活的思維模式，即不把自己局限于既有的環(huán)境，又同時主動學習和吸收外部環(huán)境的變化。從全球頂尖創(chuàng)新企業(yè)的做法來看，跨界激活的確是企業(yè)創(chuàng)新相當有效的方法。

資料來源：高風分析

谷歌是一個非常好的案例。自2015年8月谷歌調(diào)整組織架構(gòu)并設(shè)立母公司Alphabet，谷歌由搜索引擎公司向覆蓋多領(lǐng)域的高科技公司轉(zhuǎn)型，將其業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向人工智能 (AI) 領(lǐng)域。2011年谷歌成立AI 部門，相關(guān)研發(fā)工作與現(xiàn)有搜索業(yè)務(wù)并列，可見谷歌對其之重視程度。AI 的應(yīng)用極為廣泛，且可與其他傳統(tǒng)業(yè)務(wù)結(jié)合，是谷歌跨界激活新業(yè)務(wù)的入口。目前谷歌已有超過100個團隊使用AI中的機器學習技術(shù)，如AI 與可穿戴設(shè)備結(jié)合產(chǎn)生的Google Glass及AR/VR設(shè)備，與人機交互（如圍棋）交叉產(chǎn)生的AlphaGo等等。從谷歌的案例我們可以充分看到“布陣”是成功和有效創(chuàng)新的先決條件，就像我們練武術(shù)時的“梅花樁”，企業(yè)必須首先布好自己的梅花樁，然后在梅花樁上修煉，在修煉的過程中，透過樁與樁之間的“協(xié)同”，孕育出新的木樁出來，那就是創(chuàng)新。所以創(chuàng)新需要必然的條件（布陣），但它出現(xiàn)的方式和時空卻往往是帶了偶然成分的。

資料來源：高風分析

企業(yè)在走上戰(zhàn)略第三條路時，它需要建立新的能力（無論是自建還是透過生態(tài)系統(tǒng)）。今天許多企業(yè)已經(jīng)意識到“數(shù)字化”是不可避免要獲取的新能力，所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型亦是一個在管理界受到廣泛關(guān)注的話題。

當然，隨著時代的快速變化，“數(shù)字轉(zhuǎn)型”本身作為一個命題亦在發(fā)生改變。在2018年微軟公司的Ignite會議上，微軟CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）提出了“科技強度”（“Technology Intensity”）的概念。他認為對于企業(yè)而言，云技術(shù)與數(shù)字轉(zhuǎn)型一樣必不可少，且一部分頭部企業(yè)已采用了較尖端的科技進行創(chuàng)新并開發(fā)獨特的新的解決方案，從而獲得自己新的競爭優(yōu)勢。

科技強度涉及兩個方面：第一，每個組織都必須迅速地采用前沿的技術(shù)；第二，每個組織都需要建立自己獨特的數(shù)字化能力。數(shù)字轉(zhuǎn)型與科技強度的區(qū)別在于前者更多的與企業(yè)使用的技術(shù)和基礎(chǔ)架構(gòu)有關(guān)，而科技強度則與企業(yè)內(nèi)更廣泛的文化有關(guān)，即企業(yè)如何將數(shù)字轉(zhuǎn)型里已有的工具應(yīng)用到企業(yè)發(fā)展之中。

兩者之間的關(guān)聯(lián)可以理解為專注于科技強度能夠提升數(shù)字轉(zhuǎn)型的高度?？萍紡姸葍A向于采用更快的速度來建立自己的能力并形成知識產(chǎn)權(quán)，同時也將幫助公司更好地管理員工，并為當前的競爭格局以及未來可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)做準備。

信任（“trust”）是采用和構(gòu)建技術(shù)的基礎(chǔ)，信任既是對技術(shù)的信任，亦是對合作伙伴的業(yè)務(wù)模式與他們自身能夠成功保持一致的信任。因為一旦企業(yè)的技術(shù)合作伙伴與他們競爭，他們將永遠無法使用技術(shù)來建立競爭優(yōu)勢。

一些學術(shù)研究的結(jié)果說明了技術(shù)強度是組織成功的主要驅(qū)動力。美國波士頓大學的詹姆士·貝森（James Bessen）關(guān)于什么使頂尖公司超越了競爭對手進行了廣泛的研究。他的結(jié)論是，建立專有技術(shù)是決定性因素，它有助于顯著提高生產(chǎn)效率。

除了企業(yè)之外，科技強度的概念也更廣泛地適用于國家的層面，它對政策制定具有重大影響。在過去的200年里，國家之間出現(xiàn)了巨大的收入貧富差距。經(jīng)濟學家們，特別是美國達特茅斯學院的迭戈·科明（Diego Comin）教授指出，造成這種差距的主要原因是一個國家在使用新技術(shù)時的“使用強度”?？泼鹘淌趯ⅰ笆褂脧姸取倍x為某一種技術(shù)在進入一個國家后滲透到民眾中的強度。該定義與我們對組織“科技強度”的認知緊密相關(guān)。隨著時間的推移，技術(shù)滲透率或“使用強度”更高的國家將更容易建立自己的技術(shù)。這使政府能夠為其國民提供更好的服務(wù)，使這些國家的大型企業(yè)更具競爭力，亦使中小型企業(yè)和企業(yè)家提高他們的生產(chǎn)力。

無論是對于國家亦或?qū)τ诠径?，要下的賭注仍然是極高的。在數(shù)字時代里，科技強度對于經(jīng)濟增長至關(guān)重要，每個部門都將受其影響。因此，這是一個在國家和全球范圍內(nèi)促進更大的經(jīng)濟發(fā)展的機會。而科技強度帶給不管是私營部門還是公共部門的利益和資源，都將讓他們在面對社會的緊迫挑戰(zhàn)時較能有些彈性的空間。

從過去看今天，從今天看未來。企業(yè)戰(zhàn)略和管理是一門社會科學，就像對其他科學類別的研究一樣，研究和實踐都必須把它作為一種學問來對待，不可東拉西扯。企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展經(jīng)歷了一段歷史長河，奔騰不斷。從靜態(tài)到動態(tài)，從定位論到適時調(diào)整和平衡，從多元化到聚焦到戰(zhàn)略第三條路，從機會驅(qū)動到能力驅(qū)動再到“邊界 = 機會 vs. 能力”，從自我能力出發(fā)到生態(tài)系統(tǒng)等。戰(zhàn)略的發(fā)展是有跡可循的。因為經(jīng)營環(huán)境在不斷改變，環(huán)境/格局主宰著戰(zhàn)略的思維，而戰(zhàn)略思維又培養(yǎng)了組織形態(tài)的構(gòu)想。

我是讀戰(zhàn)略的學生，從30多年前進入戰(zhàn)略管理咨詢行業(yè)之后，有幸得到許多高手（同事、客戶、相知）們的啟發(fā)，在他們身上學習了很多。展望未來，環(huán)境/格局肯定還會繼續(xù)變化，戰(zhàn)略的思考亦會繼續(xù)隨之改變。期望未來更新的戰(zhàn)略思考的出現(xiàn)。

《從邊緣上競爭》給予我最大的啟發(fā)是戰(zhàn)略的真諦是在兩種貌似相對的力量面間作出了恒常的調(diào)整和平衡。這不就是我們老祖宗老莊所提的陰陽平衡的思想嗎？古印度和古波斯哲學亦有類似的觀念。想不到經(jīng)過二千多年后超越時空從神州大地、亞洲次大陸到亞美利加新大陸彼岸居然產(chǎn)生了貌似偶然實則必然的回響和共鳴。最高深的戰(zhàn)略思想其實是一種哲學思想，而它并不一定只屬于東方或者只屬于西方。當你經(jīng)歷多了，學習多了，驀然回首，原來原點就在眼前。

這篇演講總結(jié)在整理時經(jīng)歷了春節(jié)和新冠疫情的發(fā)展階段，所以拖了一點時間；同時，亦讓我在思考了“在黑天鵝出現(xiàn)時，動態(tài)戰(zhàn)略是否還是適用？“

動態(tài)戰(zhàn)略的核心思想是在兩種貌似相對的力量中不斷作出適當?shù)恼{(diào)整和平衡。《在邊緣上競爭》指出這兩種力量是有序和無序/混沌的。黑天鵝不便是無序的極端出現(xiàn)方式嗎？有智慧的戰(zhàn)略家在履行戰(zhàn)略從最基本面上就必須要考慮到黑天鵝出現(xiàn)的時候，企業(yè)需要以什么方式來應(yīng)對。戰(zhàn)略第三條路指出“邊界 = 機會 vs. 能力“，因此邊界是可擴張，可保持不動，或可收縮的。

戰(zhàn)略家通過這樣的動態(tài)調(diào)整，亦可將黑天鵝納入戰(zhàn)略思想框架里去。