曾經(jīng)到一家公司看他們的五年規(guī)劃，文字寫的洋洋灑灑，激情澎湃，仔細讀來就發(fā)現(xiàn)實際內(nèi)容空虛，數(shù)據(jù)松散，措施不切實際，就是熱鬧的官樣文章。了解之后得知，文章出自于企業(yè)文化部的一位寫手。像這樣一件非常重要的工作，最后責任卻落在一個小員工的頭上——這實在是“小員工的大用處”。

管理的錯位

這個過程是怎么發(fā)生的？總經(jīng)理把任務(wù)交給副總，副總找部長，部長找科長，科長最后安排手下一個普通員工來做。結(jié)果就是這個員工執(zhí)筆寫的規(guī)劃，再逐層傳遞最后交給總經(jīng)理。盡管這樣的規(guī)劃需要經(jīng)過很多人的層層把關(guān)，但最終還是一個小員工的格局和思維奠定了這個公司長期規(guī)劃的基礎(chǔ)。我們也就很容易理解，為什么他們的戰(zhàn)略會成了一紙空文。

類似的事情還不少?？冃w系的設(shè)計本是一項相對復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一個跨多個專業(yè)的團隊才能完成，而我在另外一家公司看到，他們將這樣的工作任務(wù)經(jīng)過逐層指派，最終落到計劃財務(wù)部一個小員工的頭上。一個小員工設(shè)計一家公司的整個績效體系，結(jié)果可想而知。

他們的績效考核方案寫道：公司各部門的績效考核由計劃財務(wù)部負責。其中經(jīng)營指標占60%，考核由生產(chǎn)部負責；管理指標占40%，考核由人力資源部負責。年末生產(chǎn)部和人力資源部將考核結(jié)果統(tǒng)計之后報到計劃財務(wù)部，由計劃財務(wù)部計算各部門總分——然后，就這樣完了。這樣的績效考核方案實在讓人啼笑皆非。實際他們的計劃財務(wù)部主要功能就是財務(wù)，完全沒有設(shè)計績效體系的能力。如此說來是：非不為也，實不能也。

2018年曾經(jīng)有個事情成為熱點：一位航天系統(tǒng)的副主任設(shè)計師跳槽到民營企業(yè)，從年薪十幾萬到年薪百萬。所在單位出具報告中寫道，該研究機構(gòu)的前員工張xx參與了多型號國家重大型號火箭發(fā)動機的研制及預(yù)先研究工作，處于“火箭發(fā)動機研制過程中最關(guān)鍵的技術(shù)崗位”“具有不可替代的重要作用”。此事一出輿論嘩然，一個小員工有這么大的作用，實在讓人大跌眼鏡。

小員工的大作用，這是一種管理的錯位，問題的原因可能來自于兩個方面。

第一是管理者對于策劃工作的輕視

在很多管理者看來，管理就是讓團隊工作而不是自己親自工作。這樣的思想似乎沒錯，但是他們忽略了一個非常重要的內(nèi)容，就是管理者的策劃工作。我們在前一篇文章講到，管理者工作的首要功能就是策劃。而這種策劃工作不是一個小員工能做的，這是需要管理者親自來完成，甚至有時候要組織一個專家團隊來完成。

策劃工作是管理者能力的重要體現(xiàn)，沒有這樣的能力，就不適合做一個管理者。而具有這種策劃能力，并不是那么容易的事。從知識層面來說，需要具有管理知識和專業(yè)知識，從能力來說需要具備概念技能、業(yè)務(wù)技能和多年積累的經(jīng)驗。如果一個小員工具有這樣的能力，那他還是一個小員工嗎？

管理者對策劃工作的輕視，會導(dǎo)致企業(yè)問題頻出而又缺少有效的解決辦法，然后管理者就為解決這些漏洞百出的問題而疲于奔命，更無暇思考那些需要策劃的工作。如此下去，會形成一個惡性循環(huán)。

第二個原因就是官僚主義作祟

類似的現(xiàn)象有很多出現(xiàn)在國有企業(yè)和機構(gòu)。小員工拼死拼活的工作就是為了熬一個資歷，而有了資歷之后也就有了享受待遇的資本。但凡帶一個長的都可以有下屬，然后事情就可以不用自己親自干，美其名曰給下屬成長的機會。

反正在這樣的體制中也沒生存的壓力，沒有誰會跟誰過不去。事情做的好一點壞一點，最終會有多大區(qū)別？而自己的才是實實在在的，少做事少出錯才是保住烏紗的正道。

這就是典型的官僚主義，官僚主義在體制內(nèi)生生不息的存在著，因為這樣的環(huán)境就是它可以生存和發(fā)展的一片沃土，古今中外都是如此。努力工作吧，小員工可以有大用處；努力工作吧，讓別人也有大用處。

企業(yè)如果不能在管理層面實現(xiàn)進化，也就意味著它在經(jīng)營層面上面臨著生存發(fā)展能力的退化。