作者是三位谷歌高管。書中內(nèi)容是谷歌管理教練比爾·坎貝爾的管理理念。

比爾做過(guò)哥倫比亞大學(xué)波士頓學(xué)院的橄欖球隊(duì)助理教練。1983年受蘋果CEO斯卡利邀請(qǐng)，離開柯達(dá)加入蘋果，9個(gè)月后提升為負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)的副總裁。

1990年比爾離開蘋果，加入一家創(chuàng)業(yè)公司GO任CEO，1994年GO倒閉。

1994年比爾加入財(cái)捷任CEO，2000年卸任。之后受邀去凱鵬華盈，擔(dān)任凱鵬華盈投資的公司的管理教練。2001年開始比爾擔(dān)任谷歌公司的管理教練。比爾通常不會(huì)因?yàn)榻叹毠ぷ鞫脠?bào)酬。

比爾在1997-2004年期間是蘋果公司的董事。

三位作者采訪了比爾輔導(dǎo)過(guò)的高管與員工，通過(guò)許多故事講比爾的管理理念。

比爾的管理理念，我總結(jié)重要的是這么幾點(diǎn)：

1：讓團(tuán)隊(duì)成員之間互相信任；

2：不回避公司中的重要沖突；

3：管理者最重要的是做教練而不是做具體的工作；

4：溝通是公司成功的關(guān)鍵，管理者要確保公司每個(gè)人都理解公司的行動(dòng)意圖；

5：勝利靠的是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)里一定要有更多的女性成員。

比爾的理念我比較認(rèn)同。

本書一個(gè)小缺陷是信息濃度略低。

總體評(píng)價(jià)3.5星，不錯(cuò)。

以下是書中一些內(nèi)容的摘抄：

◆ 開篇 萬(wàn)億美元教練比爾·坎貝爾

2016年4月一個(gè)溫暖的日子，一大群人聚集在加州阿瑟頓市中心圣心學(xué)校的橄欖球場(chǎng)上，悼念小威廉·文森特·坎貝爾（William Vincent Campbell Jr.，即比爾·坎貝爾），他因癌癥去世，享年75歲。

◆ 同情心太重

1962年，比爾獲得了哥倫比亞大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，1964年又獲得了教育學(xué)碩士學(xué)位，后來(lái)他移居北方，成為波士頓學(xué)院橄欖球隊(duì)助理教練。

然而他執(zhí)教失敗并不是因?yàn)槿比?。?jù)比爾自己說(shuō)，原因在于（他的）同情心太重。“我想說(shuō)的是，（做橄欖球教練）需要的是冷靜和強(qiáng)硬，我覺(jué)得我沒(méi)有這種能力。

比爾認(rèn)為橄欖球教練的成功靠的是“冷靜”，這或許沒(méi)有錯(cuò)，但在商界，越來(lái)越多的證據(jù)表明，同情心是取得成功的關(guān)鍵因素。事實(shí)證明，讓同情心融入團(tuán)隊(duì)的想法在商界的作用比在橄欖球場(chǎng)上大得多。

◆ 這廣告我們放定了

當(dāng)1985年喬布斯被迫離開蘋果公司時(shí)，比爾·坎貝爾是公司里少數(shù)幾個(gè)極力反對(duì)這一決定的高管之一。

喬布斯也記得這份忠誠(chéng)，當(dāng)他1997年回歸蘋果公司成為首席執(zhí)行官時(shí)，大多數(shù)董事會(huì)成員都卸任了，比爾便被喬布斯任命為公司董事之一。

◆ 谷歌的教練

15年來(lái)，比爾幾乎每周都和埃里克見面。不僅僅是埃里克，比爾還成了喬納森、拉里·佩奇和谷歌其他幾位高管的教練。

如果比爾對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略有任何意見，他通常會(huì)隱而不發(fā)。但他會(huì)確保團(tuán)隊(duì)不斷地進(jìn)行溝通，把緊張和分歧擺到桌面上并進(jìn)行充分討論，以便在做出重大決定時(shí)，無(wú)論個(gè)人同意與否，大家都能支持最終的決策。

◆ 身價(jià)萬(wàn)億美元的教練

比爾·坎貝爾是一位身價(jià)萬(wàn)億美元的教練。事實(shí)上，1萬(wàn)億美元低估了他創(chuàng)造的價(jià)值。他與史蒂夫·喬布斯并肩工作，將蘋果從一家瀕臨破產(chǎn)的公司，打造成了市值高達(dá)約1萬(wàn)億美元的公司。他與拉里·佩奇、謝爾蓋·布林和埃里克并肩工作，

在為寫這本書搜集資料的過(guò)程中，在和接受過(guò)比爾指導(dǎo)的幾十個(gè)人交談時(shí)，我們意識(shí)到，我們漏掉了商業(yè)成功之謎中一個(gè)非常重要的部分。在公司里還有另一個(gè)同樣重要的成功因素：精誠(chéng)合作的團(tuán)隊(duì)。

但要想讓效果最大化，教練還要指導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)——這正是比爾采取的模式。在谷歌，比爾不僅會(huì)當(dāng)面指導(dǎo)埃里克，他還會(huì)與喬納森和其他人一起工作，并定期參加埃里克主持的全員會(huì)議。

對(duì)于高管來(lái)說(shuō)，這可能是一件很難接受的事情，因?yàn)樽尅敖叹殹眳⑴c全員會(huì)議和其他事情，似乎是他缺乏自信的表現(xiàn)。2014年的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，最沒(méi)自信的管理者才會(huì)害怕接受他人的建議（或者指導(dǎo)）。

我們將比爾指導(dǎo)的內(nèi)容和方法分為了四個(gè)部分：他如何把握管理技能的細(xì)節(jié)，比如如何開一對(duì)一會(huì)議和全員會(huì)議、如何應(yīng)對(duì)提出異議的員工；他如何與同事建立信任；他如何搭建和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)；他如何確保讓工作場(chǎng)合充滿愛(ài)。

◆ 第一章 頭銜讓你成為管理者，員工讓你成為領(lǐng)導(dǎo)者

只要自己的經(jīng)理有值得下屬學(xué)習(xí)的長(zhǎng)處，能幫助大家做決策，這些工程師還是喜歡被人管理的。比爾是對(duì)的！不過(guò)說(shuō)服谷歌的創(chuàng)始人還是花了一段時(shí)間，因?yàn)楣雀韫こ滩块T已經(jīng)在“去組織化”模式下運(yùn)行了一年多的時(shí)間。

◆ 會(huì)議從出差報(bào)告開始

比爾認(rèn)為，溝通是公司成功的關(guān)鍵。他經(jīng)常讓我們確保公司里的其他人能理解我們所理解的東西。即使你已經(jīng)清楚地傳達(dá)了某個(gè)信息，也還是可能需要重復(fù)說(shuō)幾次才能讓人真正明白。重復(fù)并不會(huì)破壞溝通的效果。

比爾讓我們密切關(guān)注如何開好會(huì)議，“把一對(duì)一會(huì)議開好”和“把全員會(huì)議開好”是他最看重的兩條管理原則。他認(rèn)為，這些會(huì)議是高管管理公司最重要的工具，每一次會(huì)議都應(yīng)該經(jīng)過(guò)深思熟慮。

◆ 圓桌背后的王座

當(dāng)自己的團(tuán)隊(duì)面臨艱難決策時(shí)，埃里克喜歡采用一種被他稱為“兩人法則”的管理手段。他會(huì)讓和問(wèn)題關(guān)系最密切的兩個(gè)人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解決方案。

但這一次，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理沒(méi)能達(dá)成一致，兩個(gè)人互不相讓。當(dāng)埃里克向比爾尋求建議時(shí)，比爾回答說(shuō)：“你可以說(shuō)，這樣吧，要么你們兩個(gè)打破僵局，要么由我來(lái)打破僵局?！?/p>

比爾討厭這樣。他相信努力尋找最佳點(diǎn)子的效果，不相信共識(shí)。（他會(huì)氣沖沖地說(shuō)：“我討厭共識(shí)！”）他憑借直覺(jué)明白了無(wú)數(shù)學(xué)術(shù)研究證明過(guò)的一點(diǎn)：以達(dá)成共識(shí)為目標(biāo)，只會(huì)導(dǎo)致“團(tuán)體迷思”（groupthink）和較差的決策。

瑪麗莎·梅耶爾承認(rèn)，她在谷歌時(shí)就曾遇到過(guò)這樣的問(wèn)題。后來(lái)比爾教了她一條新的規(guī)則：當(dāng)和團(tuán)隊(duì)探討一個(gè)決定時(shí)，她必須最后一個(gè)發(fā)言。比爾說(shuō)，你可能知道答案，也許你是對(duì)的，但當(dāng)你將它脫口而出時(shí)，你就剝奪了大家聚在一起討論的機(jī)會(huì)。

如果大家沒(méi)能想出最好的點(diǎn)子，這個(gè)時(shí)候管理者再?gòu)拇蠹业狞c(diǎn)子里挑一個(gè)作為最終決定，或者按自己的意愿做出決定。比爾說(shuō)：“管理者就是要負(fù)責(zé)打破僵局，讓下屬變得更好。

◆ 基于第一性原則引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)

比爾指出，當(dāng)面臨艱難抉擇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須把這些第一性原則跟所有人講清楚，提醒大家。這樣一來(lái)，決策過(guò)程往往會(huì)變得容易許多。

◆ 管理非一般天才

管理者面臨的難題之一，可能就是如何對(duì)待像超級(jí)明星一樣的員工，他們既有才又能干，但與他們共事卻很痛苦。在高科技行業(yè)從業(yè)多年，我們遇到過(guò)很多這樣的人，比爾總是提醒我們，管理這類人是我們面臨的幾大挑戰(zhàn)之一。

他把他們稱為“非一般天才”，并說(shuō)：“這些古怪的男人或女人能讓你的公司顯著區(qū)別于其他對(duì)手。你得以一種不會(huì)擾亂整個(gè)公司的方式來(lái)管理這些人。他們必須能夠與其他人一起共事，如果做不到，你就得讓他們走。他們必須在一個(gè)需要與他人合作的環(huán)境中工作?！?/p>

但如果你是首席執(zhí)行官，而你團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人一直希望自己被媒體報(bào)道，那么這便是一個(gè)警示信號(hào)。非一般天才可能名義上把功勞讓給自己所在的團(tuán)隊(duì)，但他們自己仍然是聚光燈下的焦點(diǎn)。這會(huì)損害整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

◆ 有尊嚴(yán)地離開

比爾對(duì)此的觀點(diǎn)是，裁員說(shuō)明了公司管理的失敗，而不是任何被解雇的人的失敗。因此，公司管理層要讓員工有尊嚴(yán)地離開，這很重要。

◆ 比爾談管理董事會(huì)

比爾對(duì)董事會(huì)的看法首先是這樣的：應(yīng)該由首席執(zhí)行官管理董事會(huì)，組織董事會(huì)會(huì)議，而不是反過(guò)來(lái)。如果首席執(zhí)行官不控制、不遵守會(huì)議議程，董事會(huì)會(huì)議就開不好。

◆ 第二章 信任是基石

也許“信任是商業(yè)成功的基石”這個(gè)想法屬于禿子頭上的虱子——明擺著的事，但今天的許多商業(yè)圖書中卻沒(méi)有提及它。在我們籌備和撰寫上一本書《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的》時(shí)，我們也從未想到信任是谷歌成功的一個(gè)因素。

一系列學(xué)術(shù)研究證實(shí)了比爾憑借直覺(jué)弄懂的道理：信任非常重要，建立信任是建立一份成功的關(guān)系所要做的第一件事。它是一切的基礎(chǔ)。

◆ 只指導(dǎo)那些愿意被指導(dǎo)的人

他認(rèn)為，好奇和想學(xué)新東西的人最適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)路徑容不下那些自作聰明的人和他們身上的傲慢。

“教練會(huì)跟我說(shuō)我不想聽的話，給我看我不想看到的東西，這樣我就能成為自己一直想要成為的人。”喬納森告訴比爾，這就是他想從教練那里得到的東西。

◆ 練習(xí)自由傾聽

伍登認(rèn)為，不認(rèn)真傾聽是許多領(lǐng)導(dǎo)者的共同特點(diǎn)。伍登說(shuō)：“多多傾聽會(huì)讓所有人都聰明很多，我們不僅要聽別人說(shuō)話，而且不要邊聽邊想自己要說(shuō)什么?！?/p>

本·霍洛維茨說(shuō)：“比爾永遠(yuǎn)不會(huì)告訴我該做什么，相反，他會(huì)一次又一次地提問(wèn)，以便了解真正的問(wèn)題是什么。”

◆ 說(shuō)出來(lái)的話就是事實(shí)

比爾總是100%地誠(chéng)實(shí)（他總是說(shuō)大實(shí)話）和坦率（他也不怕提出刺耳的意見）。他從來(lái)都是個(gè)說(shuō)話直來(lái)直去的人。

有意思的是，我們和比爾的交往經(jīng)歷證明，無(wú)論有多么不留情面，他的坦率都能讓人感覺(jué)好一點(diǎn)。這似乎有違常理，畢竟別人說(shuō)你把事情搞砸了，你會(huì)覺(jué)得自己很糟糕。

◆ 不要強(qiáng)行讓別人理解你

當(dāng)問(wèn)完問(wèn)題，聽完了你的回答，批評(píng)你一通之后，比爾通常不會(huì)告訴你該做什么。他認(rèn)為，管理者不應(yīng)該抱著一個(gè)想法，強(qiáng)行讓所有人理解它。他覺(jué)得不要告訴別人他們?cè)撟鍪裁?，而是要給他們講故事，讓他們自己理解為什么要這么做。

◆ 第三章 先解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，再解決問(wèn)題本身

比爾提出了一個(gè)合理的妥協(xié)方案，并懇請(qǐng)埃里克保持對(duì)谷歌的忠誠(chéng)。他對(duì)埃里克說(shuō)：“現(xiàn)在你不必跟別人爭(zhēng)辯什么，你的自尊心妨礙了你做出對(duì)公司和對(duì)你自己最好的決定。”

◆ 選對(duì)人

比爾會(huì)在人們身上尋找四種特質(zhì)。第一，必須聰明，不一定是學(xué)習(xí)成績(jī)好，更多的是要能夠在不同領(lǐng)域快速學(xué)習(xí)并開展工作，同時(shí)在該領(lǐng)域建立人脈。比爾把它叫作“遠(yuǎn)距離類比”的能力。

第二，必須努力工作。第三，非常正直可靠。第四，必須具備一個(gè)很難被定義的特征：堅(jiān)韌不拔，指的是在被擊倒后，有熱情和毅力站起來(lái)并再次沖鋒的能力。

◆ 坐到主桌來(lái)

我們很早便從比爾那里學(xué)到，在打造團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須摒棄偏見（而且我們每個(gè)人都會(huì)有偏見）。對(duì)他來(lái)說(shuō)，這是很簡(jiǎn)單的道理：勝利靠的是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)里一定要有更多的女性成員。

◆ 解決最大的問(wèn)題

正如雅芳（Avon）前首席執(zhí)行官鐘彬嫻（Andrea Jung）所言：“在比爾的陪伴下，房間里從來(lái)就沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)大象?！被蛘吒鼫?zhǔn)確地說(shuō)，可能有一只大象，但它永遠(yuǎn)不會(huì)藏在角落里。比爾不會(huì)允許大象式問(wèn)題的存在，他會(huì)把問(wèn)題直接擺在大家面前。

◆ 彌合人與人之間的鴻溝

正如比爾所說(shuō)，作為我們的管理教練，他的任務(wù)是“發(fā)現(xiàn)組織中那些只要稍微提醒一下大家就能做得更好的小缺陷，通過(guò)傾聽、觀察，我會(huì)填補(bǔ)人與人之間溝通和理解的鴻溝”。

◆ 理解別人的許可證

為了幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)，比爾·坎貝爾運(yùn)用了各種技巧：妥善招人（挑選合適的團(tuán)隊(duì)成員），促進(jìn)性別多元化（讓女性坐到主桌），在小誤會(huì)擴(kuò)大化之前化解它們（彌合人與人之間的鴻溝），等等。比爾思想的核心其實(shí)和任何體育教練思想的核心一樣：團(tuán)隊(duì)至上。

◆ 第四章 愿景和熱愛(ài)，是公司的核心和靈魂

◆ 愛(ài)戴創(chuàng)始人

比爾開始在美國(guó)西北太平洋地區(qū)來(lái)回出差，每周都花幾天去亞馬遜的辦公室，旁聽管理層會(huì)議，觀察公司的運(yùn)營(yíng)和文化。幾周后，他向董事會(huì)匯報(bào)說(shuō)，杰夫·貝佐斯必須留任首席執(zhí)行官。

到這里必須提到一點(diǎn)，比爾還會(huì)珍視另一種類型的愛(ài)：對(duì)創(chuàng)始人的愛(ài)。那些有勇氣、有技能創(chuàng)立公司的人，在比爾心中占據(jù)著非常特殊的地位。

◆ 有關(guān)“接下來(lái)干什么”的決定

比爾通常不會(huì)因?yàn)榻叹毠ぷ鞫脠?bào)酬。他在第一次去丹·羅森斯威格的辦公室時(shí)就說(shuō)：“我不收現(xiàn)金，不拿股份，什么都不要?！彼辉倬芙^對(duì)他在谷歌的工作給予補(bǔ)償，雖然他最終接受了一些股票，但他把所有的錢都捐給了慈善機(jī)構(gòu)。