建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系，讓企業(yè)站在高處

要建立起一個戰(zhàn)略目標(biāo)體系的前提是必須明確企業(yè)的發(fā)展方向。方向正確、明確，才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)體系的清晰，才能讓企業(yè)站在高處，才能看得更遠(yuǎn)。

建立目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，這對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)有著重要的指導(dǎo)作用，對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)有效的結(jié)合也有著非常重要的作用。

制定戰(zhàn)略，達(dá)到期望的結(jié)果。我們制定的戰(zhàn)略，絕對是要根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和自身狀況而來，而不能主觀盲目地去設(shè)定。

要制定一個好的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓企業(yè)健康有序的發(fā)展，越做越強、越做越大。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)前，必須對公司內(nèi)部、行業(yè)外部形勢進(jìn)行系統(tǒng)的分析。常用的SWOT分析，從優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅四方面著手，對企業(yè)的整體發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，從市場容量、市場的布局與規(guī)劃、容量測算、企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊的構(gòu)建、資金預(yù)算、流程管控等方面進(jìn)行系統(tǒng)的分析，然后依據(jù)結(jié)果來設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從而制定出戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。最后，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的分解，從而實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

盲目的制定戰(zhàn)略等于虛擬目標(biāo)。所以，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，企業(yè)要循序漸進(jìn)，有據(jù)可查。

某企業(yè)老板看到競爭對手年銷售額達(dá)30個億，他的企業(yè)才做15個億，考慮到市場前景很大，于是和高層開會，設(shè)定公司的3年規(guī)劃，提出3年目標(biāo)規(guī)劃：第1年要做到5個億；第2年要做到10個億；第3年做到15個億。老板說：“我們加大力度，你們需要什么支持，我都提供，我們第1年先做到對手的16，這個目標(biāo)不高，只要大家努力，我相信一定可以做到。“各位，我們來分析，這個目標(biāo)有錯嗎?目標(biāo)沒有錯，關(guān)鍵是目標(biāo)如何來的呢？難道就憑我們僅僅做到競爭對手的1/6來預(yù)測企業(yè)的年度目標(biāo)嗎?首先，這個目標(biāo)不是不可以實現(xiàn)，但是要給團(tuán)隊一個清楚的依據(jù)，這個目標(biāo)的制定是如何來的?，F(xiàn)在很多企業(yè)都存在這樣的問題，對企業(yè)、對部門的目標(biāo)設(shè)定沒有清晰的依據(jù)，如同法院給犯人判刑一樣，若要判刑10年，那必須要有法律依據(jù)，否則犯人可以提出申訴。該企業(yè)在擬定目標(biāo)時，要考慮到第1年由1.5億提升到5億，必須要參考：

• 增加多少團(tuán)隊成員?

• 現(xiàn)有老客戶可以提升多少業(yè)績?

• 空白區(qū)域布點可以增加多少業(yè)績?

• 必須增加多少銷售網(wǎng)點？

• 所增加的銷售網(wǎng)點，公司計劃支出多少成本、投入多少?

• 廣告費用增加多少？

• 哪些作為重點區(qū)域扶植?

• 整體的財務(wù)資金預(yù)算是否能支撐目標(biāo)的實現(xiàn)？

• 公司的定位是什么？

• 公司內(nèi)部的開發(fā)產(chǎn)品是否能滿足目標(biāo)市場的需求?

• 公司的生產(chǎn)產(chǎn)能是否能滿足市場的需求?

• 整體供應(yīng)鏈?zhǔn)欠胥暯拥蒙希?/p>

• 分解到每個季度、每個月的目標(biāo)是多少?

• 在執(zhí)行的時候預(yù)估問題有哪些?

• 采取什么樣的方式和方法進(jìn)行預(yù)防?

通過系統(tǒng)的預(yù)算與評估，才能對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行清晰的解析，才能讓團(tuán)隊對目標(biāo)有信心。唯有團(tuán)隊認(rèn)可目標(biāo)，團(tuán)隊才會全力以赴去付出、去投入，最終才有機(jī)會實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)。

 優(yōu)化績效管理流程

在企業(yè)處理考核流程的時候，每一個環(huán)節(jié)都是不可忽視的，尤其考核后的工作，即成績的統(tǒng)計、計算，而企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的改進(jìn)等是更要重視的。

績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核這三位一體的管理系統(tǒng)，其中任何一個環(huán)節(jié)都不能輕易被忽視。 

企業(yè)對于員工的評價，往往停留在過去的業(yè)績上，卻忽視了對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃，也就是忽視了管理。企業(yè)沒有意識到，績效管理是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，若忽視對績效管理過程的控制，就會使績效管理僅僅是有著評價的功能而失去了持續(xù)改進(jìn)的功能。而正是這種改進(jìn)的功能，對企業(yè)的長期發(fā)展起到了重要的作用。

在企業(yè)里，績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施?？冃Э己耸强冃Ч芾碇凶詈诵牡牟糠种?，其功效甚至直接關(guān)系到績效管理的成功與否。但是，目前相當(dāng)多企業(yè)普遍都過于重視考核工作本身，對考核后得到的數(shù)據(jù)、信息采取了莫衷一是的忽視態(tài)度，這就導(dǎo)致了企業(yè)與員工針對考核的過程和結(jié)果缺乏有效溝通，這不僅嚴(yán)重影響了績效考核的效果，有時候甚至?xí)鸬椒醋饔谩?/p>

要解決這個問題，必須要優(yōu)化績效管理和績效考核的流程，甚至在必要的時候，對整體結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。

首先轉(zhuǎn)變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應(yīng)該包括制定恰當(dāng)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)，明確具體的考核對象和期限，選擇合適考核人員的方法，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己顺绦?，實施考核的監(jiān)督工作，公示考核結(jié)果成績，收集部門和員工的反饋信息，設(shè)置員工申訴程序，對于收集的問題及時有效溝通處理。只有當(dāng)這一完整的流程得以構(gòu)建和優(yōu)化后，才能讓企業(yè)的績效管理和績效考核變得融洽、高效。

結(jié)合我國的國情，民營企業(yè)的績效考核重心，不應(yīng)該集中在“考”而應(yīng)該集中“核”，也就是在考核工作和績效管理完成后，對于考核得到的信息進(jìn)行分析、審核與改進(jìn)。