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什么是“以終為始的人才盤點”

人才盤點是組織能力建設(shè)的一項重點工作，人才盤點的最終目的是塑造組織核心競爭力，為實現(xiàn)這一目標，需結(jié)合未來組織戰(zhàn)略目標，對當前組織的業(yè)務(wù)策略、組織架構(gòu)、人才數(shù)量和質(zhì)量進行盤點，提前識別未來人才需求，評估人才供給，界定關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位、規(guī)劃關(guān)鍵崗位繼任計劃以及制定核心人才發(fā)展和保留做出的戰(zhàn)略性規(guī)劃布局。

人才盤點這個詞來源于通用電氣，GE的人才培養(yǎng)體系也是全球企業(yè)的標桿，特別是其領(lǐng)導力人才培養(yǎng)體系，GE之所以這么成功，與其關(guān)注人才培養(yǎng)密不可分，它每年投入超過10億美金用于人才培養(yǎng)，2001年GE家用電器部門總裁拉里.約翰遜宣布自己將離開通用，前往阿爾伯森擔任CEO的時候，公司當天就宣布了他的繼任者準備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應調(diào)動情況。

在國內(nèi)，人才盤點做的不錯代表企業(yè)有：阿里巴巴、京東、聯(lián)想等優(yōu)秀企業(yè)，例如在阿里每年有三件大事，9-10月定戰(zhàn)略，11-12月做預算，2-5月份做人才盤點，馬云也曾經(jīng)說過：“阿里巴巴越做越大，資產(chǎn)是桌子、椅子，每天盤一遍。為什么不對人才盤一遍？人也只是集團的資產(chǎn)，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒有增值？”

所以， 一個有效的人才盤點體系能夠成為人才培養(yǎng)可持續(xù)的發(fā)動機，幫助企業(yè)識別出優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)。

02

人才盤點能為組織創(chuàng)造哪些價值

1、基于戰(zhàn)略目標，診斷組織健康度

人才盤點的起點是對組織的盤點。盤點的時候要思考“基于未來兩三年的戰(zhàn)略目標，究竟需要怎樣的組織架構(gòu)來匹配，崗位如何設(shè)計、職責如何分配等；結(jié)合1-3年的戰(zhàn)略目標，現(xiàn)有的組織架構(gòu)和角色分工需要做哪些調(diào)整？哪些角色至關(guān)重要。

為實現(xiàn)1-3年戰(zhàn)略目標，在組織結(jié)構(gòu)上需要做哪些調(diào)整（新增、撤銷、合并），確定組織架構(gòu)、關(guān)鍵角色以及人才需求供給，輸出未來組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略金字塔、組織核心行動計劃，關(guān)于戰(zhàn)略目標如何識別，可以推動戰(zhàn)略解碼會議、戰(zhàn)略研討會或選擇第三方專業(yè)咨詢機構(gòu)途徑識別。

2、界定關(guān)鍵崗位，識別高潛人才

（1）關(guān)鍵崗位識別。需要思考：為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標落地，哪些人才企業(yè)發(fā)展所急需的？在目前企業(yè)里，滿足什么樣的標準的員工才能真正稱為“人才”？目前企業(yè)人才狀況（數(shù)量、績效、素質(zhì)、潛力）怎樣？關(guān)鍵崗位的板凳深度如何（穩(wěn)定性、勝任度）。

（2）如何界定關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位。關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位評估有一條基準線，在關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位識別中，需要確定哪些崗位對戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要影響力，所有的職位都有價值，但不是所有的職位都具有戰(zhàn)略價值，在界定關(guān)鍵崗位方面有四個維度供大家參考：

• 戰(zhàn)略影響力：對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要，通常占企業(yè)職位總數(shù)的15-20%；
• 績效變動性：該職位上的高績效者和低績效者之間的績效差異巨大；
• 頂級人才影響力：該職位上的頂級人才能夠極大提高公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的成功率；
• 市場稀缺性：該職位的頂級人才難以在市場獲得，也難以被公司挽留住。

（3）識別人才需求，評估人才供給。結(jié)合戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)的要求，當前人才數(shù)量、質(zhì)量存在哪些差距？是否可以滿足未來你業(yè)務(wù)的需求。

（4）評估高潛人才。常見高潛人才評估工具/方法有：線上：性格/行為風格測評、360測評、潛力測評等，線下：評價中心、圓桌會議、人才盤點九宮格等。

線上測評工具：操作簡單，可同時進行上千人才測評；可根據(jù)崗位核心能力定制測評工具，也可根據(jù)采用標準化、通用的測評工具。

線下測評工具：評價中心，多形式的測評方法，測評的效度更高，對潛力人才的判斷更加全面。

3、推動關(guān)鍵核心崗位繼任規(guī)劃

（1）識別戰(zhàn)略崗位，建立關(guān)鍵崗位的人才梯隊，找出究竟誰是已經(jīng)準備好的繼任者，誰才是需要繼續(xù)培養(yǎng)的繼任者，這個名單越長，說明人才儲備越充分。

（2）建立關(guān)鍵核心崗位規(guī)劃的好處，可以降低人才短缺帶來的業(yè)務(wù)風險，不會因為關(guān)鍵角色人員的跳槽、轉(zhuǎn)崗、不勝任、長期休假等原因帶來業(yè)務(wù)的波動影響。

（3）關(guān)鍵崗位繼任者計劃中，哪些人才可以馬上接任，哪些需要等1年？哪些需要等2年？他們的長度和短板是什么，如何結(jié)合戰(zhàn)略目標，給他們量身制定方案加速發(fā)展？

4、推動核心人才發(fā)展計劃（IDP）

（1）基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，將人才需求與供給進行對照分析，制定組織層面行動計劃；

（2）輸出關(guān)鍵人才的能力提升計劃。舉個栗子：現(xiàn)任職人員的長處和短板是什么，需要量身定制什么樣的方案加速他們的發(fā)展。如何培養(yǎng)合格的繼任者，來減少關(guān)鍵角色人才短缺風險？尤其是九宮格中高潛力低績效和高績效低潛力區(qū)域。

03

實施人才盤點項目核心要素

（1）清晰的業(yè)務(wù)策略。有了清晰的業(yè)務(wù)策略，才能知道實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標需要什么樣的人才和組織架構(gòu)策略。換個角度來說，人才和組織的標準需要隨著戰(zhàn)略目標的變化而持續(xù)調(diào)整，這就是成功實施人才盤點的前提。

（2）開放的企業(yè)文化。組織開放程度的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點的時機，在人才盤點項目中，所有管理者都會涉及其中，都需要發(fā)表觀點，既要評價別人，又要被別人評價，在一定范圍內(nèi)，要與他人共享對下屬的看法。

同時在不少企業(yè)，談?wù)撟约旱慕影嗳耸且患浅Ｃ舾械氖拢囵B(yǎng)自己的接班人，聽著上去視乎就是“挖個坑把自己埋了，有這種想法的管理者大有人在。殊不知，在VUCA的時代，如此競爭激烈的市場上，不愿變革的組織必然會被大浪淘沙。

（3）高層的承諾與投入。人才盤點的第一責任人是CEO，任何戰(zhàn)略流程都離不開CEO的參與，這已是老生常談，但人才盤點的投入并非平白無故的索取，如果高管團隊和D級別管理者都不能積極投入，下面的業(yè)務(wù)管理者覺得人才盤點無關(guān)緊要，人才盤點的項目自然不會受到關(guān)注和重視。

（4）業(yè)務(wù)管理者主導和積極參與。各級業(yè)務(wù)管理者是人才盤點的主導和實施者，他們朝夕與自己的下屬相處，最了解自己的下屬，有他們對下屬的評價最為可信，另外各級業(yè)務(wù)管理者在人才盤點中制定的行動計劃，更有責任去積極落實，HR在人才盤點角色應該是工具提供者和搭場子，主次不要混淆。

（5）建立統(tǒng)一人才盤點的標準。在人才盤點實施前，首選要解決的是人才標準問題，什么樣的人才是企業(yè)發(fā)展所需的人才，關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位有哪些，滿足什么樣的標準才能算是高潛人才，當然人才標準都將隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標進行動態(tài)的調(diào)整。

人才標準至少應包含高管層領(lǐng)導力模型，總監(jiān)/經(jīng)理層核心勝任力和通用勝任力模型經(jīng)標準和行為描述。