導讀

我們的工作不能用問題來衡量，也不應該用指數(shù)來衡量。

因為指數(shù)會軟化壞消息，一定要用錢，用現(xiàn)金，價值來衡量。

只有這樣，我們才會發(fā)現(xiàn)企業(yè)里的隱性問題。

——楊鋼

質(zhì)量不合格的代價巨大

如果你是一家企業(yè)的負責人，

你是否計算過公司產(chǎn)品因為不符合要求造成了多少損失？

美國質(zhì)量管理大師克勞士比計算過。

“在制造業(yè)，典型的‘不符合要求的代價’占銷售額的20%~25%；

在服務及行政組織中，‘不符合要求的代價’則平均達到營運費用的30%~40%。”

舉例來說，

公司賺回100萬，典型的情況是，它要因為不符合要求而浪費掉30~35萬元?！?/p>

據(jù)有關部門公布，我國每年僅因為產(chǎn)品制造過程中一次合格率底就要損失2000億元；

我國質(zhì)量協(xié)會公布的數(shù)字是，每年廢品損失占工業(yè)總產(chǎn)值的1.5%。

這些非一次合格部分、廢品損失部分只是克勞士比的“不符合要求的代價”中的一小部分。

這么巨大的損失真的無法避免嗎？

不是的！

克勞士比先生提出：“通過預防缺陷可以讓你致富”。

用金錢表示代價最直觀

克勞士比先生提出了與傳統(tǒng)的質(zhì)量專業(yè)人員所持的“質(zhì)量成本”（Cost of Quality）不同的概念——“不符合要求的代價”（Price of Nonconformance, PONC）。

他認為，“成本”似乎是理所當然應該支出的，用“成本”會麻痹管理者的頭腦；

而“代價”則不同，因為不符合要求付出代價，而這些代價本來是可以避免的。

克勞士比的“不符合要求的代價”不僅包括質(zhì)量不合格導致的廢品，還包括因原材料質(zhì)量問題、產(chǎn)品返工、趕工、臨時服務、電腦重復運行、存貨過多、顧客抱怨、重復服務、停工時間、調(diào)解甚至保修時所付出的代價。

他認為這些問題都不是符合要求的，不符合要求的代價對企業(yè)來說是巨大的，而這些本來是不該發(fā)生的，是可以預防的。

他認為，只要每個工作人員在第一次就把事情做對，這些問題就不該出現(xiàn)。

而用金錢的價值來表示所有因缺少質(zhì)量而造成的浪費最直觀，它有利于企業(yè)認識到自己問題所在，以采取措施減少不符合要求的代價。

加強預防可以讓你致富

如何預防？

就是在工作之前，管理人員提出明確要求，使得工作人員明確什么是正確的，什么是錯誤的，而且不能有絲毫含糊。

并不是說錯了可以改，有問題可以返工，問題再大了可以報廢……

這是絕對不允許的。

廣東順德某較大型企業(yè)，學習克勞士比的質(zhì)量管理方法，并開始了實施。

他們計算了一下企業(yè)產(chǎn)品返工的代價，大約是每月300萬元。

企業(yè)的領導層研究決定采取措施把這個代價降下來。

他們要每個工作人員都意識到，他們除了為企業(yè)創(chuàng)造了價值之外，也為不合格付出了這么多的代價，他們把300萬元分解，分配到企業(yè)的每個人員，從領導層到工人，每個人承擔一部分，并從其工資中扣除。

這樣一來，企業(yè)的員工都認識到了返工的代價，并自覺采取措施減少這些返工。

兩個月以后，這項代價降到了一半，只有150萬元；

過了一段時間，這項代價只剩50萬；

再過了一段時間，攤到每個人頭上只剩幾毛錢。

公司領導堅持，還要繼續(xù)把不合格產(chǎn)品的代價分解到每個人頭上，即使是幾分錢，也要讓每個人和領導層明白，這個代價本是不該發(fā)生的。

這300萬還只是這家企業(yè)不符合要求的代價的一部分，若把其他的項目加起來，數(shù)字大得恐怕要讓人害怕了。

如果你是企業(yè)的一個負責人，是否也該計算一下，自己的企業(yè)因為不符合要求而付出了多少代價？

如果想辦法減少部分支出，企業(yè)會增加多少收入呢？