中央財經(jīng)大學802管理學授課資料中央財經(jīng)大學802管理學授課資料
第一章 管理概述
【知識點1】管理的概念、性質(zhì)和作用
一、管理的概念
怎樣理解管理的概念？
管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，整合組織中的各種資源，實現(xiàn)組織目標的活動過程。
管理概念的理解
?管理是一種有意識的活動，需要一定的理論指導。
?管理是在一定的環(huán)境下進行的。
?管理具有很強的目的性：有效利用資源，實現(xiàn)組織目標。
?管理最終要落實到計劃、組織、領導、控制等一系列管理職能上。
二、管理的性質(zhì)
（一）管理的自然屬性和社會屬性
?自然屬性：管理具有組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)，合理組織生產(chǎn)要素的特征，反映了社會生產(chǎn)的一般要求，是各種不同的生產(chǎn)方式都可以共有的一系列科學方法的總結。
?社會屬性：管理具有監(jiān)督和維護、調(diào)節(jié)生產(chǎn)關系，實現(xiàn)特定生產(chǎn)目的特征。
（二）管理的科學性和藝術性
?科學性：管理是一門科學，具有不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的理論和科學的方法。
?藝術性：把握下屬需求，通過策略和典型引導下屬接受自己的觀點，并成為其自己的觀點，從而實現(xiàn)共同的目標。
三、管理的作用
?協(xié)調(diào)、整合組織資源，提高組織效率，實現(xiàn)“1+1>2”的效應。
?科學決策、適應環(huán)境，拓展組織的生存發(fā)展空間。
【知識點2】管理的職能
（一）計劃職能（Planning）：
管理者對要實現(xiàn)的目標和應采取的行動方案作出選擇和具體安排。
（二）組織職能（Organizing）
對組織活動中的各種要素和人們的相互關系進行合理安排。
（三）領導職能（Leading）
領導是領導者為實現(xiàn)目標向下屬施加影響力的一種行為或行為過程。(施加影響力的方法主要是帶領、引導、激勵、協(xié)調(diào)、溝通等)
（四）控制職能（Controlling）
管理者運用事先制定的標準，衡量實際工作績效，尋找偏差及其產(chǎn)生的原因，并采取糾正措施的過程。
【知識點3】管理者
一、管理者的定義
?通過執(zhí)行計劃、組織領導、控制等職能，帶領其他人為實現(xiàn)組織目標而共同努力的人。
?管理者分為：
高層管理者 中層管理者 基層管理者。
二、管理者的角色
（一）人際關系角色：代表人、聯(lián)絡者、領導者
（二）信息角色：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人
三、管理者的技能
（一）概念技能
對事物洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力
（二）人際技能
聯(lián)絡、處理、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外關系的能力
（三）技術技能
工作中運用技術、方法、程序和知識的能力
?高層管理者需要較強的概念技能、戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略決策
?人際關系技能在各層都很重要工作需要協(xié)調(diào)、配合
?基層管理者需要較強的技術技能
第二章 管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展
【知識點1】早期的管理思想
亞當 斯密的管理思想：勞動分工（專業(yè)分工、產(chǎn)業(yè)分工、地區(qū)分工），經(jīng)濟人
查爾斯·巴貝奇的管理思想
羅伯特·歐文的管理思想
【知識點2】古典管理理論
泰勒的科學管理理論；法約爾古典組織理論；韋伯“理想的行政組織”理論
簡述韋伯“理想的行政組織”理論的觀點及其官僚制的特征
主要觀點：管理權威由“個人”轉(zhuǎn)向“法理”等級、權威和行政制是一切組織的基礎
個人崇拜式權威（神授、英雄）、傳統(tǒng)式權威（習慣）理性──合法權威（理性的正規(guī)的制 度規(guī)范）
實質(zhì)：以科學的“法定的”制度規(guī)范，形成組織協(xié)調(diào)行為的本約束機制，依靠外在于人的、 科學合理的理性權威進行管理。
官僚制的特征
?分工基礎上責權相稱并制度化；
?等級制度；
?能力與職位相稱，根據(jù)技術資格挑選組織成員；
?法律制度賦予某人權利地位，服從制度，而不是服從人；
?權利受制度限制；強調(diào)組織結構化、非人格化、規(guī)范化、等級化
【知識點3】西方現(xiàn)代管理理論
一 行為科學理論
霍桑的人際關系學說
?人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。
?企業(yè)中在“正式組織”之外，還有“非正式組織”存在。
?管理者要樹立新型的領導方式，注重提 高職工的滿足感。
二 管理科學理論
三 熱帶叢林 管理學派說—現(xiàn)代管理理論的叢林
第三章 企業(yè)社會責任與道德建設
【知識點1】對社會責任的基本認識
一、社會責任的概念
社會責任，社會義務，社會響應。
社會責任：企業(yè)從企業(yè)的長期發(fā)展著眼，就社區(qū)建設、慈善事業(yè)、保證職工福利、資源保護、產(chǎn)品質(zhì)量等問題履行應盡的責任。這些責任不是法律法規(guī)所要求的，一般是企業(yè)自主或自愿的行為，有利于企業(yè)的長遠利益和社會的長遠目標，被稱為企業(yè)的社會責任。起源于20世紀60年代，是工商企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義務，而不是法律和經(jīng)濟所要求的義務。
社會義務：企業(yè)成立、經(jīng)營要遵守所在地的法律法規(guī)，比如經(jīng)營合法產(chǎn)品、要依法納稅、要支付職工勞動報酬、尊重人權等一般認為企業(yè)按所在國法律法規(guī)進行經(jīng)營時，就履行了企業(yè)所要承擔的社會義務。
社會響應：指企業(yè)適應變化的社會狀況（外部壓力）的能力，是由社會倫理道德引導的，能夠為管理者決策提供更有意義的指南的行為。是介于社會責任與社會義務之間的一種對社會環(huán)境適應的反映。
（二）與社會責任相關的三個概念
?企業(yè)的社會契約；企業(yè)利益相關者；企業(yè)社會審計
（三）社會責任的基本要素
?市場行為要素；監(jiān)督行為要素；自愿行為要素
二、企業(yè)社會責任的演進趨勢
?福利政策階段（20—50年代）
?關注環(huán)境和有害行為（60年代）
?道德起源運動（70—80 年代）
?國際貿(mào)易標準（90年代）
三、關于企業(yè)社會責任的不同觀點
（一）企業(yè)社會責任的古典觀
（二）企業(yè)社會責任的“社會經(jīng)濟觀”
四、社會責任與經(jīng)濟績效
美國管理學家羅賓斯研究表明，社會責任的支出不會降低企業(yè)經(jīng)濟績效。從企業(yè)長遠發(fā)展的角度看，企業(yè)為社會責任的支出會得到大量的機會和回報。包括：
?提高公眾形象，社會信譽，得到消費者的認可 增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力
【知識點2】企業(yè)社會責任
一、企業(yè)社會責任的基本原則
經(jīng)濟目標與社會目標關系原則
法律要求與社會要求原則
企業(yè)契約與社會契約原則
二、社會責任的主要內(nèi)容
企業(yè)對員工的責任
企業(yè)對投資者的責任
企業(yè)對服務對象的責任
企業(yè)對環(huán)境的責任
企業(yè)對競爭者的責任
企業(yè)對社區(qū)居民的責任
【知識點3】企業(yè)的道德建設
一、道德的內(nèi)涵：
道德定義：依靠社會輿論和人的內(nèi)心信念維持的、調(diào)整人們相互關系，規(guī)范行為是非的慣例或原則。
道德建設的內(nèi)容；
企業(yè)在處理內(nèi)外關系中的道德原則、道德規(guī)范和道德實踐分三個層次，一是內(nèi)部管理、二是對外經(jīng)營和對外關系、三是管理者本身的道德修養(yǎng)和道德準則。
形成“以德為本公平待人，”“重視契約嚴守信譽”，“顧客至上誠實經(jīng)營”，“承擔責任回饋社會?！?br>二、不同的道德觀
?道德的功利觀：完全按成果和結果制定決策的道德觀。目標是為絕大多數(shù)人提供最大利益，鼓勵效率和利潤最大，容易忽視部分人的權利。
道德的權利觀：尊重和保護個人自由和特權有關的觀點。有時保護個人隱私和自由阻礙生產(chǎn)率。
?道德公正觀：要求管理者公平公正地加強和貫徹規(guī)則，例如多勞多得原則
三、影響道德水平的主要因素
（一）管理者的道德水平：道德的發(fā)展階段；道德人格
（二）企業(yè)內(nèi)部的組織結構
（三）企業(yè)文化
（四）事件本身的性質(zhì)
四、道德建設的基本途徑
（一）以道德作為選人的標準
（二）建立企業(yè)道德標準
（三）在企業(yè)內(nèi)部設立相應機構
（四）建立科學目標管理與績效評估體系
（五）企業(yè)的道德審計
第四章 計劃概述
【知識點1】計劃的概念與特點
一、計劃的概念和內(nèi)容
計劃是通過調(diào)查研究、預測未來，確定組織目標，并規(guī)定出實現(xiàn)目標的途徑、方法，從而把既定的目標轉(zhuǎn)化為全體組織成員在一定時期內(nèi)的行為綱領，它是組織未來行動的藍圖。
內(nèi)容：5W1H
（一）做什么（What）（二）為什么做（Why）（三）何時做（When）（四）何地做（Where）
（五）誰去做（Who）（六）怎么做（How）
二、計劃的特點
（一）主導性：計劃職能先于其他職能；
（二）普遍性：計劃是每個管理者的職能工作；
（三）前瞻性：對組織活動的指導作用；
（四）創(chuàng)造性：適應環(huán)境變化的創(chuàng)新作用；
（五）經(jīng)濟性：以最少的耗費實現(xiàn)預定目標。
三、計劃的作用
（一）指引方向和目標；（二）發(fā)現(xiàn)機會與威脅；
（三）經(jīng)濟合理地進行管理；（四）提供控制標準。
【知識點2】 計劃的分類
掌握計劃的不同分類及各種分類的標準。在這塊還要與之前講過的管理者層次進行聯(lián)系，掌握不同層次的管理者制定的計劃種類。
一、戰(zhàn)略計劃與行動計劃
二、長期、中期和短期計劃（相應的時間長短）
三、具體計劃與指導性計劃
四、專題計劃與綜合計劃
【知識點3】 計劃的編制過程
在這塊除了掌握計劃的編制過程，還要掌握每一步驟所包括的內(nèi)容是什么
一、估量機會；二、確定目標；三、確定前提；四、提出可供選擇的方案；
五、評價方案；六、選擇方案；七、擬定派生計劃；八、預算——計劃數(shù)字化
【知識點4】戰(zhàn)略管理
一、戰(zhàn)略管理的概念和起源
（一）戰(zhàn)略管理的概念；
戰(zhàn)略：是為了實現(xiàn)預定目標，對組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃，運用戰(zhàn)略所進行的管理就是戰(zhàn)略管理。
企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)為自己所確定的長遠性的主要目的與任務，以及為實現(xiàn)此目的和完成此任務而選擇的主要行動路線與方法，企業(yè)戰(zhàn)略管理是從整體上對企業(yè)的長遠發(fā)展進行系統(tǒng)審視，旨在使企業(yè)的資源與變化的環(huán)境，尤其是與企業(yè)目標市場的消費需求相匹配。
（二）戰(zhàn)略管理的起源
?企業(yè)戰(zhàn)略管理興起于20世紀60年代初的美國。
?美國企業(yè)史學家錢德勒教授在其著作《美國工業(yè)企業(yè)史中的組成部分》中首次提出。
?通用電氣公司和波士頓咨詢公司在企業(yè)戰(zhàn)略管理方面引人注目。
戰(zhàn)略管理過程
制定戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略管理的核心，整個戰(zhàn)略管過程由戰(zhàn)略分析、確定組織的宗旨和目標，戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制等環(huán)節(jié)構成。
二、戰(zhàn)略分析
（一）宏觀戰(zhàn)略分析：
? PESTEL框架分析；SWOT
（二）行業(yè)（中觀）環(huán)境因素分析
1、現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的焦點是：
?份額的競爭和爭奪；均衡競爭；差別競爭；多角化競爭
2、潛在進入者
?受行業(yè)利潤和行業(yè)重要程度的吸引，部分企業(yè)成為市場的潛在進入者。進入一個新行業(yè)的壁壘：經(jīng)濟規(guī)模、產(chǎn)品差異、顧客品牌轉(zhuǎn)移程度、轉(zhuǎn)換成本等
3、替代品分析
技術進步；資源狀況形成替代品
4、供應商分析：
企業(yè)所有的外購投入需要供應商。技術、設備、資金、原材料、勞動力等。主要側重供應價格、質(zhì)量與合作的穩(wěn)定性，有時形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。
5、購買者分析
?購買者的消費水平、消費傾向或嗜好、消費者的討價還價能力。
?消費者的層次劃分、地域分布、購買數(shù)量等
６、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析
?爭奪消費者購買力
?全部和部分替代產(chǎn)品之間競爭
?相同或類似產(chǎn)品之間競爭
?直接競爭對手之間競爭
（三）微觀環(huán)境因素分析
?資源能力：技能和專門技術、有形資產(chǎn)（設備財產(chǎn)）、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資源等。戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略涉及三個主要因素，組織可獲得的資源；組織采取行動的能力；以及組織中資源、活動和SBU的平衡。
?核心能力：完成某項活動所需要優(yōu)秀技能和管理技能的組合，分布在產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、快速處理客戶定單、良好的售后服務等。核心能力使公司擁有某重競爭能力，是一種真正的強勢資源。
價值鏈分析
正是執(zhí)行特殊活動的能力和管理活動之間聯(lián)系的能力才是組織競爭優(yōu)勢的源泉。
三、戰(zhàn)略選擇
（一）基本戰(zhàn)略
全面成本領先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略
（二）發(fā)展戰(zhàn)略
?密集型發(fā)展戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)
?一體化戰(zhàn)略：向前一體化、向后一體化、橫向一體化
?多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：同心多樣化，水平多樣化，綜合多樣化
要掌握各種戰(zhàn)略的特點及各自適合于什么情況下的企業(yè)。
（三）企業(yè)家精神
企業(yè)家特征：高度的成就欲望、有強烈的把握自己命運的自信、冒風險時有適度的節(jié)制能力
第五章 計劃技術與組織實施
【知識點1】計劃的前提—預測
（一）預測的概念與特點
預測是依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)進行科學地推測和估計。
特點：不確定性，近似性，科學性，局限性。
（二）預測的意義
?預測使管理具有預見性
?科學預測可以使計劃和決策避免片面性和局限性
?預測有利于管理高瞻遠矚
?預測有助于發(fā)現(xiàn)并解決問題
二、預測分類
１）按預測內(nèi)容分為：社會預測、經(jīng)濟預測、技術預測、科學預測
（２）按預測的時間分：長期預測（＞５年）、中期預測（１～５年）、短期預測（＜1年）
（３）按預測的性質(zhì)分：定性預測、定量預測
掌握定性和定量預測的概念。
三、預測方法
（一）定性預測
定性預測主要是利用預測人員的知識，經(jīng)驗和綜合能力，對預測對象的未來發(fā)展狀況做出描述和判斷，直觀簡單，費用低，但不容易把握，需要經(jīng)驗豐富的人員來實施。一般在預測資料較少的情況下使用。
?頭腦風暴法；專家會議法；德爾菲法
（二）定量預測
定量預測是以預測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以及變量之間的內(nèi)在聯(lián)系，并假設這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量間的內(nèi)在聯(lián)系將延續(xù)到未來，進而建立數(shù)學模型進行預測。
1、移動平均法2、加權平均法3、移動平均法4、指數(shù)平滑法5、回歸分析法
（三）預測的步驟
1，確定預測的目標和計劃2,調(diào)查，收集和整理資料
3確定預測方法4，估計預測誤差
5評定預測結果6，將預測結果交付決策
【知識點2】時間管理
一、時間管理在管理學中的含義
時間管理是一種個人的作業(yè)計劃，它可以以教會人們學會管理時間資源，提高工作效率。
二、管理者的時間
（一）被動時間（Response time）
被動時間——又叫響應時間，是管理者自己不可控的時間，即用于響應其他人提出的各種請求和要求，或處理各種意外事件的時間。一個組織的管理者一天中的大部分時間都屬于被動時間。
（二）可支配時間（Discretionary time）
可支配時間——又叫自由時間，是指管理者自己可以自行控制的時間。時間管理的重點就是如何用好這一部分時間。越是中下層的管理者，可支配時間在其工作中所占的畢生越小，時間越分散。
三、有效的時間管理
（一）時間管理的原則
?合理分配時間遵循：１０／９０法則、掌握自己的生物周期、避免把整塊時間拆散、把不重要的事集中在一起
?掌握帕金森定律：只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間，否則，就會使工作緩慢進行，直到用完安排的所有的時間。
?提高會議效率
（二）工作時間表的制定
?列出你的目標；
?按重要性對目標進行排序；
?列出實現(xiàn)目標必須進行的活動；
?對進行的活動進行排序；
?安排活動的日程。
【知識點3】目標管理
一、目標的概念和內(nèi)容
目標（Objectives）是指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的或整個組織努力的結果。目標為所有的管理決策指明了方向，并且作為標準可用來衡量實際的績效。目標是計劃的基礎。
二、目標的特點
?差異性——不同組織的目標不同；
?多元性——同一組織有多重目標；
?層次性——目標需要層層分解；
?時間性——目標需要有時間限制。
目標層次與組織層次的對應
三、目標管理
（一）目標管理的涵義：
目標管理就是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。
（二）影響目標管理效果的主要因素
1目標明確
2上下級共同參與目標的選擇決策。
3規(guī)定期限
4反饋績效
（三）目標管理的基本思想（德魯克１９５４年在《管理實踐》中提出）
（１）強調(diào)以目標為中心的管理
（２）強調(diào)以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理
（３）強調(diào)以人為中心的主動式管理
四，目標管理的典型步驟
目標管理過程
（一）建立一套完整的目標體系。目標的確定是目標管理的關鍵。它一般采取自上而下和自下而上相結合的方式。首先，由組織的最高層確定組織在未來一定時期內(nèi)要達到的總目標，這是目標管理的中心內(nèi)容。然后，經(jīng)過上下協(xié)商，制定出與總體目標相一致的下屬各部門及個人的分目標。總體目標指導分目標，分目標保證總目標，組織內(nèi)部上下左右都有自己的具體目標，從而形成一個完整的目標體系。
（二）組織實施?？傮w目標確定后，主管人員應放手授權給下級人員，靠執(zhí)行者的自主管理去實現(xiàn)目標，而主管人員則重點抓總括性管理。
（三）檢查結果。在目標實施過程中，應定期檢查各項任務的進展情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應的補救措施。
（四）新的循環(huán)。根據(jù)對目標實施結果的考核情況制定下一階段新的目標體系，開始新的循環(huán)。一個目標管理過程的結束，同時也是另一個目標管理過程的開始。
第六章 決策
【知識點1】決策的概念與分類
一、決策的概念
定義：為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。
?決策有明確目的；
?決策要有若干可行方案
?決策要對方案分析評價
?決策的結果是選擇一個滿意方案
?決策是一個分析判斷過程
二、決策的分類
（１）按決策的作用范圍分：戰(zhàn)略決策、管理決策（戰(zhàn)術決策／策略決策）、業(yè)務決策
（２）按決策時間長短分：中長期決策（三五年或更長）、短期決策（＜１年）
（３）按決策者的層次分：高層決策、中層決策、基層決策
（４）（重點掌握）按決策問題的不同性質(zhì)或決策的重復程度分：程序化決策（規(guī)范性決策／重復性決策）、非程序化決策（一次性決策）
（５）（重點掌握）按決策問題所處的條件分：確定型決策、風險型決策、不確定型決策
三、決策的作用
（一）決策是管理的核心
（二）決策貫穿管理的全過程
?計劃職能的每一環(huán)節(jié)都涉及決策
?組織、領導、控制等職能的發(fā)揮離不開決策
?赫伯特 · 西蒙：管理就是決策
（三）決策正確與否關系到組織的存亡
【知識點2】決策的過程（羅賓斯決策過程）（西蒙是將決策過程分為四個階段的）
（一）發(fā)現(xiàn)問題，分析原因。（二）擬定備選方案
（三）評價和選擇方案（四）決策的執(zhí)行與檢查
【知識點3】決策方法
（一）定性決策方法（適用于非規(guī)范化的綜合決策問題）
分為：征詢法、哥頓法（提喻法）、方案前提分析法、頭腦風暴法、德爾菲法
（二）定量決策方法（適用于常規(guī)性的程序化決策）
分為：確定型決策（又分為：直觀法、損益平衡點法、量本利分析法）
風險型決策（常用決策樹分析）
不確定型決策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）
重點掌握哥頓法，頭腦風暴法及其所有的定量決策方法，尤其是最小后悔值法。
【知識點4】決策行為
一 決策的有效性（effective decision）
1,是指決策實施后產(chǎn)生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和執(zhí)行決策的人對決策的認可程度，它們之間的關系表示為：ＥＤ＝ＱＡ。要提高決策的有效性，必須提高決策的質(zhì)量和決策的認可水平。
2,掌握美國心理學家邁爾的決策問題四分圖及其下面四類問題的特點。
二 群體決策
群體決策的優(yōu)勢和缺陷及評價
優(yōu)勢：１．提供更完整的信息２．產(chǎn)生更多的方案３．提高對決策方案的認可程度
缺陷：１．消耗時間２．少數(shù)人統(tǒng)治３．群體思維４．責任不清
評價：①以速度來看，個人決策＞群體決策；
②以方案表明的創(chuàng)造程度來看，群體決策＞個人決策；
③從人們對最終決策的接受程度來看，群體決策＞個人決策。
第七章 組織概述
【知識點1】組織的概念與分類
一、組織的概念及其功能
（一）組織的概念
巴納德：有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)（動詞）
哈羅德 · 孔茨：正式的有意形成的植物結構或職位結構（名詞）
?有形發(fā)組織機構
?無形的組織活動
所謂組織，是為了實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則、程序所構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的在于通過有效配置內(nèi)部的有限資源，確保以最高效率使目標得以實現(xiàn)。
（二）組織發(fā)功能
?匯聚力量“1+1=2”放大力量“1+1>2”
二、組織的分類
（一）按組織性質(zhì)劃分
?營利性組織；非營利性組織
（二）按組織形成方式劃分
?正式組織；非正式組織
【知識點2】組織結構
一、組織結構的概念
（一）按組織結構的定義
組織結構是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。
?任務分解；任務組合；組織協(xié)調(diào)
（二）組織結構的基本類型
機械式組織與有機式組織
二、影響組織結構的主要因素
掌握各個因素下的細節(jié)內(nèi)容及其相關理論。
（一）環(huán)境因素（二）戰(zhàn)略因素（三）規(guī)模因素（四）技術因素（五）管理因素
三、組織結構的具體形式
（一）直線制組織結構
１．直線制組織結構——是一種集權式的組織結構形式，是指組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級行政主管行使統(tǒng)一指揮和管理職能，不設專門職能機構。
２．適用于規(guī)模較小，員工人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理工作相對簡單。
３．優(yōu)點：（１）設置簡單；（２）責權分明；（３）便于統(tǒng)一指揮和集中管理。
４．缺點：（１）缺乏橫向協(xié)調(diào)關系；（２）要求行政主管通曉各種專業(yè)管理知識，由于沒有職能機構做助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。 （二）職能制組織結構
１．職能制組織結構——是指在各級行政主管之下，根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理職能部門，各職能部門擁有相應的管理職責和權力，在其職能范圍內(nèi)有權直接指揮下級單位。
２．適用于只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品并且處于相對穩(wěn)定市場環(huán)境的企業(yè)。
３．優(yōu)點：
（１）將專業(yè)技能緊密的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率；
（２）便于組織成員發(fā)揮職能專長提高業(yè)務水平；
（３）減輕了各級行政主管的工作負擔。
４．缺點：
（１）各職能部門長期只從事某項專門業(yè)務，缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)高級管人才；（２）各職能部門只注意依據(jù)本部門的準則活動，可能導致部門之間的活動缺乏協(xié)調(diào)， 影響組織整體目標的實現(xiàn)；
（３）各職能部門都擁有指揮權，致使每一個下級機構和人員都有多個上司并接受多頭領導，不利于統(tǒng)一領導和統(tǒng)一指揮。
（三）直線職能制組織結構
１．直線職能制組織機構——是指以直線為基礎，在各級行政主管下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的助手，實行行政主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導相結合。
２．適于規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復雜、市場環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè)，在世界范圍內(nèi)被各國普通采用，也被我國的大多數(shù)組織采用。
３．優(yōu)點：
（１）既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長處，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的優(yōu)點；
（２）既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制多頭指揮的弊端。
４．缺點：
（１）權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；
（２）參謀部門與指揮部門之間目標不統(tǒng)一，造成決策遲緩；
（３）各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾；
（４）信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應環(huán)境變化。
（四）事業(yè)部制組織結構
１．事業(yè)部制組織結構——又稱“Ｍ型”結構，是一種分權式的組織結構形式，其主要特點是“集中政策，分散經(jīng)營”。是指在公司總部領導下，按產(chǎn)品、顧客等分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大自主權，公司總部主要充當外部監(jiān)督者角色，對各事業(yè)部的活動進行協(xié)調(diào)和控制，同時提供財務、法律等支援服務。
２．分三種類型：產(chǎn)品型事業(yè)部、地域型事業(yè)部、顧客型事業(yè)部
３．適用于有較復雜的產(chǎn)品類別、較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業(yè)。
４．優(yōu)點：
（１）各事業(yè)部單獨核算，自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大自主權，增強了管理的靈活性和適應性。
（２）最高管理層能夠擺脫日常行政事務，集中精力進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃；
（３）分部經(jīng)理對經(jīng)營結果負完全責任，能夠拓展分部經(jīng)理的多方面才能和全局視野，有利培養(yǎng)能夠獨當一面的高級管理人才。
５．缺點：
（１）職能部門重復設置，造成管理機構重疊，管理成本上升，管理效率降低；
（２）由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，容易滋長本位主義傾向，不利事業(yè)部之間的相互支持。
（五）矩陣制組織結構
１．矩陣制組織結構——類同于數(shù)學中的矩陣，組織結構由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是按職能劃分的縱向領導系統(tǒng)，一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按照職能劃分的部門基礎上，添加按照任務劃分的項目小組的結果，就形成了縱橫交錯的矩陣結構。
２．適合在需要對環(huán)境變化做出迅速反應的企業(yè)中使用。
３．優(yōu)點：
（１）將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合與及時溝通；
（２）具有較強的靈活性和適應性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速反應；
（３）把不同部門、不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有得于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復雜的技術難題，進行新技術的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制。
４．缺陷：（１）穩(wěn)定性弱；（２）權責不清。
四、組織結構的變化趨勢
（一）團隊組織結構
團隊結構是由執(zhí)行各項組織的工作小組或團隊，不存在高層到低層的職權鏈，通過充分授權，員工可以自由安排工作，對工作結果負責。
（二）無邊界組織
不按某種預先設定的結構限定組織橫向、縱向和外部邊界，以保持組織的靈活性和有效運營。
?運用跨層級的團隊和參與式?jīng)Q策等結構性手段，淡化縱向邊界，組織呈扁平化；
?運用跨職能團隊或圍繞工作流程的方式，淡化橫向邊界；
?通過戰(zhàn)略聯(lián)盟和價值鏈聯(lián)系等，削弱外部邊界。
例：電子商務企業(yè)
（三）學習型組織
學習型組織是指所有組織成員都積極參與到與工作有關的問題的識別和解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的一種組織。
【知識點3】組織設計
一、組織設計的內(nèi)涵
（一）組織設計的內(nèi)涵
組織設計就是以組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。
?包括橫向部門和縱向?qū)哟卧O置；組織分化、組織整合；組織設計直接關系到組織的效率。
（二）指導理論
?靜態(tài)的組織結構設計理論
?動態(tài)的組織結構設計理論
二、組織設計的任務和原則
（一）組織設計的任務： 建立有益于管理的組織，有效地實現(xiàn)組織各項目標。
組織設計的目標為：穩(wěn)定運行中的效率；動態(tài)適應中的創(chuàng)新
（二）組織設計的原則
?勞動分工原則；部門化原則；指揮鏈原則；管理幅度原則；集權與分權原則；正規(guī)化原則
傳統(tǒng)組織設計強調(diào)分工，實現(xiàn)部門目標，現(xiàn)代強調(diào)群體和協(xié)作，以贏得競爭有時和主導地位。
三、組織設計的內(nèi)容
（一）組織結構設計
?職務設計；部門設計；管理層次與管理幅度設計
（二）組織責權關系設計
?組織決策系統(tǒng)設計；組織執(zhí)行系統(tǒng)設計；橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設計
（三）組織制度設計
?組織行為規(guī)范設計；組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設計
四、組織設計程序
（一）確定組織目標（二）確定業(yè)務內(nèi)容（三）確定組織結構（四）配備職務人員
（五）規(guī)定職責權限（六）聯(lián)為一體
第八章 人力資源管理
【知識點1】人力資源管理基礎
一、人力資源的概念與特征
（一）人力資源的概念
（彼得·德魯克最早將人力資源這一概念引入管理學的研究中?！豆芾淼膶嵺`》）
彼得 · 德魯克認為，人是具有企業(yè)里任何其他資源都沒有的“特殊能力”的資源，特殊能力即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力和想象力?！?br> 人力資源概念的理解
（1）經(jīng)濟學意義的分析
?本質(zhì)上，人力資源是其數(shù)量和內(nèi)在質(zhì)量的統(tǒng)一。
?勞動者素質(zhì)由身體素質(zhì)、智能素質(zhì)、心理素質(zhì)構成
（2）微觀組織意義的分析
（二）人力資源的特征
?能動性：主導地位、自我強化、能動性
?再生性：人口再生、勞動力再生，有形、無形磨損
?時效性：個體周期性、總體社會性
?生產(chǎn)與消費的兩重性：投資、開發(fā)（消費剛性）—使用、創(chuàng)造（生產(chǎn)彈性）
?社會性 (與經(jīng)濟性相比較，經(jīng)濟人假設)
二、人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中的作用
（一）人力資源是構成社會經(jīng)濟活動的基本前提
（二）人力資源的質(zhì)量是推動經(jīng)濟發(fā)展的關鍵
（三）人力資源的收益遞增性是促進經(jīng)濟增長的主要潛力
三、人力資源管理的概念
（一）宏觀人力資源管理
宏觀人力資源管理強調(diào)國家、地區(qū)、行業(yè)的用人管理、就業(yè)管理和組織管理。目標是推動經(jīng)濟發(fā)展和社會進步。
（二）微觀人力資源管理
企業(yè)對本組織人力資源管理的全過程：人力資源規(guī)劃----員工招聘---員工培訓與職業(yè)發(fā)展----績效評估
【知識點2】人力資源規(guī)劃
一、人力資源規(guī)劃概念
根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃，分析預測組織未來的人力資源供給與需求，對組織人力資源活動進行規(guī)劃。簡單地說就是在適當時間為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的人才。
?人力資源規(guī)劃的先導性；人力資源規(guī)劃全局性
（二）人力資源的作用
?確保組織運營對人力資源的需求；促進人力資源管理活動的有序化；促進個人目標與組織目標的融洽
二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
（一）人力資源的整體規(guī)劃
?組織人力資源配置的整體框架；闡述人力資源有關的重要方針、政策和原則
?確立組織人力資源投資預算總額；確立人力資源的凈需求
（二）人力資源業(yè)務計劃
招聘計劃、培訓計劃、職業(yè)發(fā)展計劃、績效評估計劃、提升降職計劃、薪金福利計劃等
三、人力資源規(guī)劃的基本程序
（一）評價組織現(xiàn)有的人力資源
（二）預測未來需要的人力資源
（三）擬定未來的人力資源行動方案
【知識點3】員工招聘
一、招聘的作用與程序
（一）招聘的作用
? 構筑組織競爭優(yōu)勢的關鍵；決定組織經(jīng)營業(yè)績的前提；發(fā)揮組織人力資源管理職能的基礎
（二）招聘程序：發(fā)布招聘信息；對應聘者進行初選；對初選合格者進行知識能力的考核；面談；選定錄用；評價和反饋招聘結果
二、人員選拔
（一）內(nèi)部選拔
?內(nèi)部選拔的主要優(yōu)勢 ；內(nèi)部選拔的主要弊端
（二）外部選拔
?外部選拔的明顯優(yōu)勢 ；外部選拔的局限性
三、人員錄用
?背景調(diào)查 ；健康檢查；簽定試用協(xié)議 ；注冊報到
【知識點四】員工的培訓與發(fā)展
一、員工培訓的目的與內(nèi)容
（一）培訓的目的
?適應職位要求；提高綜合能力；轉(zhuǎn)變態(tài)度觀念
（二）培訓內(nèi)容
?技術技能培訓；人際關系技能培訓；解決問題的技能培訓
二、員工的培訓方法
（一）在職培訓：職務輪換；預備實習
（二）脫產(chǎn)培訓：課堂講座；電視錄像；模擬聯(lián)系
三、員工的職業(yè)發(fā)展
（一）組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
?含義；作用
（二）員工個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：含義；責任
【知識點5】績效評估
一、績效評估的目的與標準
（一）評估的目的：工作報酬的依據(jù)；人力資源規(guī)劃的依據(jù)；促進組織個人共同發(fā)展
（一）評估標準
參加評估標準制定的主體：管理者、員工、專家
評價的標準分為：主觀標準、客觀標準
二、績效評估的方法：（一）書面描述法（二）關鍵事件法（三）評分表法（四）行為定位法（五）多人比較法（六）目標管理法（七）360°反饋法
三、績效評估的實施
（一）確定評估目標（二）選擇評估執(zhí)行者（三）進行績效評估（四反饋評估結果（五）將評估結果備案
第九章 組織文化與管理
【知識點1】組織文化建設與管理
一、組織文化的概念與特征
（一）組織文化的概念
組織文化是在組織在的長期實踐活動中形成的，為組織成員普遍認可和遵循，是具有本組織特色的價值觀念和行為規(guī)范的總和。
（二）組織文化的特征
?實踐性；獨特性；相對穩(wěn)定性；可塑性；綜合性
二、組織文化的結構與內(nèi)容
（一）組織文化的結構
?潛層次的精神層—價值觀、組織精神、組織倫理
?表層的制度系統(tǒng)—規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準則
?顯層的組織文化載體—設施、環(huán)境廠貌、風俗、習慣
（二）組織文化的核心內(nèi)容
?組織價值觀；組織精神；組織倫理
三、組織文化的功能
（一）導向功能（二）發(fā)展功能（三）整合功能（四）激勵功能（五）約束功能（六）輻射功能
四、組織文化的塑造（當前許多組織導入ＣＩＳ系統(tǒng)）
（一）選擇組織的價值標準（二）強化員工的認同感（三）提煉定格（四）鞏固落實（五）豐富發(fā)展
在組織文化的塑造中，組織的創(chuàng)始人有有著不可估量的影響。此外，組織的高層管理者對組織文化的發(fā)展也具有重要影響作用。
【知識點2】組織變革的基本規(guī)律
一、組織變革的動因
是指組織為適應內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標、結構及組成要素等適時而有效地進行的各種調(diào)整和修正。組織是一個動態(tài)系統(tǒng)，組織的生存與發(fā)展就是不斷尋求和保持組織目標與組織內(nèi)部條件、組織外部環(huán)境之間動態(tài)平衡的過程。
二、組織變革的推動力量
（一）變革過程的兩種不同觀點
?風平浪靜觀；急流險灘觀
（二）變革的推動力量
組織中的管理者是推動組織變革的主要力量。外部咨詢專家主要充當顧問角色。
（三）組織變革的影響因素
（１）外部環(huán)境的變化：科技、顧客、競爭、法律、政治、經(jīng)濟（ＴＣＣＬＰＥ）
（２）內(nèi)部條件的變化：目標因素、規(guī)模因素、技術因素、管理因素
【知識點3】組織變革管理
一、變革的阻力
?現(xiàn)狀考察；職務分析
二、變革阻力的產(chǎn)生的原因
（一）個體層面：（１）心理的影響；（２）利益的影響；（３）對未來發(fā)展認識不足；
（二）群體層面：（１）組織結構變動的影響；（２）人際關系調(diào)整的影響；
（三）組織層面：（１）組織運行的慣性；（２）固有的組織文化。
三、排除組織變革阻力的方法
（一）增進內(nèi)部溝通（二）加強教育培訓（三）發(fā)動全員參與（四）把握策略與時機
【知識點四】組織變革的內(nèi)容與程序
一，組織變革的內(nèi)容
一）結構變革
?領導體制和領導方式；組織結構、組織形式變革；權利結構調(diào)整
（二）技術變革
?流程再造 ；工藝方法調(diào)整；新設備使用；新的自動控制系統(tǒng)
（三）人員變革
?職位和人員變更
（四）文化變革
?組織制度完善 ；組織行為改善
二、組織變革的程序
（一）組織變革的基本方針
?精心設計；全面發(fā)動；周密組織
（二）組織變革的基本程序
一）進行組織診斷：確定問題；找出原因
（二）設計組織變革：制定變革方案；確定變革阻力
（三）實施組織變革：推廣變革；管理變革
（四）評估組織變革：變革前后比較；行業(yè)標桿比較
三、組織變革方式
（一）按變革的起始點劃分
?自上而下；自下而上；上下結合
（二）按變革的形成過程劃分
?民主式；強制式；參與式
三、組織變革方式
（一）按變革的進程劃分
?突變式；分段發(fā)展式
（二）按變革的力量來源劃分
?主動思變式；被動應變式
第十章 領導概述
【知識點1】領導概述及其職能
一、領導的概念
（一）領導
領導是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。
領導的四種涵義：
?領導是一種社會行為；領導本身是一個動態(tài)的過程
?領導是一種有目的的行為；領導是一種有序的行為過程綜合性
（二）領導者
領導者是指擔任某項職務、扮演某種領導角色，并實現(xiàn)領導過程的人。
領導＝領導者×被領導者×環(huán)境
領導者是領導過程三要素的核心因素，是領導過程中各種人際關系以及人與情境相互作用的核心，領導者的素質(zhì)與領導水平是事業(yè)成敗的關鍵。
（三）領導的特點
?領導體現(xiàn)了人與人之間的關系
?領導是一種“投入”和“產(chǎn)出”
?領導是領導者、被領導者及環(huán)境的函數(shù)
?領導作用的“互惠效應”
（四）領導與管理的區(qū)別聯(lián)系
?從主體上看，領導者是管理者中擔任領導職務，擁有決策指揮權的那一部分管理人員。
?從客體上看，管理的對象包括人、財、物，領導的對象主要是人。管理注重制度建設，強調(diào)理性與控制，領導注重人際關系，用不易察覺的方法影響鼓舞別人。
?從管理手段方法上看，管理涉及計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等，而領導主要是大政方針、人事安排和對各種關系的協(xié)調(diào)。
?領導和管理不能割裂，同時存在于組織過程中都具有團結下屬，激勵下屬的功能。
二、領導職能
（一）目標確立職能（二）總體規(guī)劃職能（三）激勵職能（四）監(jiān)督指導職能（五）協(xié)調(diào)控制職能
【知識點2】領導者的權威
一、領導者的權威的影響因素
領導的實質(zhì)：是在人際交往中影響和改變他人心理和行為的能力，領導的基礎是權威。
領導的權威來源：
?權利性影響因素；非權利性影響因素
二、領導的權威來源
?權利性影響因素：法定權、強制權、獎懲權
?非權利性影響因素領導者權威
專長權、個人影響權：權利性和非權利性影響力是統(tǒng)一的整體，不存在彼消我長的關系。
【知識點3】人性假設與領導理論
一、人性假設
（一）經(jīng)濟人假設（X理論）
?人天生懶惰，盡可能逃避工作；沒有雄心大志，不愿承擔責任；安于現(xiàn)狀、抵觸改革
?迫使其工作只有強制和懲罰；工作動機的誘因是經(jīng)濟收入
基于經(jīng)濟人假設的管理
?進行管理時必須以計劃、組織、激發(fā)、控制等
?建立嚴格的管理制度
?以金錢和權力維持員工的效力和服從。
（二）社會人假設
?影響員工積極性的因素，除物質(zhì)條件外，還有社會心理因素
?人對所處群體社會影響力，比經(jīng)濟誘因和控制更重要
?工作效率隨員工的滿足感而改變
基于社會人假設的管理
?管理時應把重點放在關心人、滿足人的需要上
?重視員工之間的關系感、整體感、歸屬感
?傾聽員工意見，建立相互了解、團結融洽的人際關系和友好的感情
?集體獎勵，凝聚士氣。
（三）自我實現(xiàn)人假設（Y理論）
?人都是勤奮的
?控制和懲罰不是使人實現(xiàn)組織目標的唯一辦法
?正常情況下，人們不僅會接受責任，還會主動地尋求責任
?人的潛力發(fā)揮一小部分
?人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間沒有矛盾。
基于自我實現(xiàn)人假設的管理
?管理時應創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境、工作條件，發(fā)揮人的潛能
?采用不同的激勵方法，承擔責任、承接挑戰(zhàn)
?改變管理制度、實現(xiàn)自我控制，達到個人目標與組織目標的統(tǒng)一
（四）復雜人假設（超Y力量）
人的需要是多種多樣的，隨社會、生活條件而 變化
?人的需求和動機結合成一個復雜的動機模式
?人會不斷地產(chǎn)生新的需要和動機，不同的需要對于不同的管理方式也會有不同的反應
基于復雜人假設的管理
?管理者不但要洞察員工的個別差異，更要適時地發(fā)揮其應變能力。
?對不同需要的人，應靈活地采用不同的管理措施和方法
二、領導作風與領導行為理論
（一）領導風格理論
不同的領導風格采用不同的領導方式，影響組織氣氛、影響員工情緒和生產(chǎn)效率。
?專制型：權利定位于領導，決策領導制定。
?民主型：權利定位于群體，領導者倡導討論制定決策，依靠個人權利和威信。
?放任型：權利定位于群體成員，無監(jiān)督檢查和規(guī)章制度
（二）領導四分圖理論
（三）.管理方格理論
（四）.領導系統(tǒng)理論
三、領導權變理論
一 菲得勒有效領導的權變模型
（一）領導者的類型
（二）環(huán)境因素
?領導者與組織成員的關系；工作任務結構；職位權力
（三）有效的領導方式（圖10-5要重點掌握）
二 豪斯的通路—目標模型理論
?領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。
?領導者的職責就是強化激勵機制，結合下屬的內(nèi)在動機和組織目標。
?領導者應該針對下屬的品質(zhì)和他們所做的工作來決定使用何種領導行為。
三 卡曼的領導生命周期理論
?領導的效果取決于下屬的活動，下屬的活動效果與其成熟度密切相關。
?領導類型應適應組織成員的成熟度。在被領導者趨于成熟時，領導者的行為方式要作相應的調(diào)整。
第十一章 激勵原理
【知識點1】激勵的概念及其作用
一、激勵的概念
(一）、激勵的概念
激勵指的是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標而努力的過程。
管理學中的激勵主要是指人們在組織管理中的激勵，即協(xié)調(diào)組織成員個人動機與組織目標之間的關系，激發(fā)、鼓勵、保持與強化有利于實現(xiàn)組織目標的個人動機，調(diào)動和發(fā)揮組織成員的工作積極性。
理解激勵的幾個要點：
尋求激勵對象尚未滿足的需要，激發(fā)個體動機?激勵對象的需求多方面，激勵的途徑有未滿足需求、可以實現(xiàn)的友人的目標、通過管理強化員工行為激勵是一種內(nèi)在動力，可以通過表現(xiàn)對及效果對激勵程度進行推測
?激勵目的性強，并不單純提高成員的行為效率，激發(fā)主動、創(chuàng)造性
?激勵使員工的動機有利于組織目標
（二）激勵的特性：相容性、獎懲性、過程性、可變性
二、激勵的作用
（一）有利于組織目標的實現(xiàn)（二）有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性
（三）有助于將員工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來
（四）有助于增強組織的凝聚力及各組成部分的協(xié)調(diào)性
【知識點2】個體及群里行為分析
一、個體行為分析
（一）個體行為的心理過程：認知過程，情感過程，意志過程
（二）個性
個性是指在一個人身上經(jīng)常、穩(wěn)定表現(xiàn)出來，區(qū)別他人的心理特征的總和。
?氣質(zhì)；性格；能力
二、群體行為分析
（一）群體
1.群體的概念：群體指的是兩個或兩個以上相互依賴、相互作用的個體為實現(xiàn)共同目標而組成的社會單位。
2.群體的特征
?共同的目標；各成員在行為中相互作用，彼此影響；各群體成員相互依賴
3.群體的功能
完成組織任務，實現(xiàn)組織目標；滿足群體成員的多種需要
（二）群體行為
1、影響群體行為的個人因素
生理因素；技術能力；個人品質(zhì)；期待性質(zhì)
2、影響群體行為的環(huán)境因素
?群體規(guī)模；社會密度；人員構成
３、群體行為對個體行為的影響
群體規(guī)模
?社會密度；人員構成
（三）群體對個體行為的影響
?社會助長作用；社會致弱作用；行為趨同作用；行為遵從作用 （四）正式群體和非正式群體
?正式群體：正式群體是由組織胺指示、命令或決定建立的位置性與組織目標緊密相關的特定任務而產(chǎn)生的官方的工作群體。
?非正式群體：非正式群體是指不經(jīng)組織部署或規(guī)定而自然形成的一種小群體。
（五）群體凝聚力（重點掌握）
１.?內(nèi)涵
群體凝聚力是指群體對其成員的吸引力，也就是群體成員愿意留在群體之內(nèi)的愿望以及他們愿意為群體承擔義務的強烈程度。包括：關心其他群體成員，具有作為一個群體成員的尊嚴感，群體能幫助一個人達到自己無法達到的目標
2、 群體凝聚力的作用（掌握凝聚力與活動效率關系圖）
3 、影響群體凝聚力的因素
?群體內(nèi)部的一致性；外部的作用力；群體的領導方式；群體規(guī)模；群體的共同目標；群體內(nèi)的獎勵方式；與外界的隔離
【知識點3】激勵過程
一、需要
（一）需要的概念
需要是個體對其生活和發(fā)展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足的一種心理現(xiàn)象。
（二）需要的特點
?針對性；復雜性；發(fā)展性；重復性；競爭性；驅(qū)動性
（三）需要與個體行為
需要是個體行為產(chǎn)生的第一步，它通過轉(zhuǎn)化為動機來引起個體行為，因此需要與個體行為關系密切。
需要是行為原動力；需要決定行為；舊的需要滿足新的需要產(chǎn)生
二、動機
（一）動機的概念：心理學上把引起個人行為、維持該行為并將此行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、信息等心理因素叫做動機。
需要轉(zhuǎn)化為動機需要一定的條件：需要應達到一定的強度；必須有一定的外界誘因
（二）動機的分類
?原始動機；一般動機；習得動機
（三）動機的主要功能
?發(fā)動功能；選擇和導向功能；強化功能
（四）動機和個體行為
三、行為與激勵
1.行為的概念及特征
行為——是指人所表現(xiàn)出的各種動作的總稱，是人與環(huán)境之間的交互作用。行為是需要和動機的最終結果，也是組織所關心的重點所在。
●行為的特征：（１）都是由動機引起的；（２）是有目的的；（３）是可以激勵的。
●勒溫的場論公式：Ｂ＝f(Ｐ，Ｅ)。Ｂ—人的行為；Ｐ—個體特征；Ｅ—環(huán)境特征。該理論表明，行為是指有機體在環(huán)境影響下所引起的內(nèi)在生理和心理變化的外在反應。激勵產(chǎn)生的根本原因也可分為內(nèi)因和外因，內(nèi)因取決于個體，外因取決于個體所處的環(huán)境。（重點掌握）
2.激勵過程
就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。當人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的驅(qū)動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。這就是激勵過程。
第十二章 激勵理論
本章節(jié)的知識點講述采取綜合的辦法。
（二）物質(zhì)激勵法：晉升工資、頒發(fā)獎金、實物獎勵、分紅、員工股份制和產(chǎn)權激勵
早期 馬期洛的需要層次論
內(nèi)容型激勵理論
赫茨伯格的雙因素激勵理論
現(xiàn)代 麥克利蘭的三種需要理論
斯金納的強化理論 行為修理型激勵理論
亞當斯的公平理論
過程型激勵理論
弗魯姆的期望理論
波特和勞勒的期望激勵理論
一．馬斯洛的需要層次論
●馬斯洛需要層次論認為，人的需要是有層次的，按其產(chǎn)生的先后順序及其重要程度，人的需要分為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。
●評價：（１）馬斯洛需要層次為我們研究人的行為提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。（２）讓我們更清楚地認識到，人們的需要是多種多樣的激勵方式也是多種多樣的。（３）將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對管理有積極的含義。但對需要層次的劃分簡單機械。
二．赫茨伯格的雙因素激勵理論
●赫茨伯格雙因素理論認為，使員工感到滿意的因素都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，而使員工感到不滿的因素，都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的。前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。
●評價：（１）告訴我們一個事實，采取了某項激勵措施以后并不一定就能帶來滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高；（２）滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注意用內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性，才能直到更大的激勵作用并維持更長時間。
三．麥克利蘭的三種需要理論（后天需要理論）
●麥克利蘭三種需要理論認為，人們在生理需要得到滿足以后還有三種需要：（１）成就需要；（２）權力需要；（３）親和需要等三種基本的激勵需要。
●麥克利蘭發(fā)現(xiàn)：（１）在小企業(yè)中的經(jīng)理人員和大企業(yè)中的相對部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功；（２）在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的高層管理者；（３）親和需要與權力需要和管理的成功密切相關，最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的人。（４）可以對員工進行訓練來激發(fā)他們的成就需要。
●評價：（１）測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要意義。（２）了解員工的需要與動機有利于建立合理的激勵機制。（３）有意識地訓練和提高員工的成就動機以提高生產(chǎn)率。
四．斯金納的強化理論
●斯金納的強化理論認為，人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強化理論。
●在管理上，正強化加強行為；負強化削弱行為。忽視也是強化的具體形式之一。
●應用原則（實踐意義）
（１）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生；
（２）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施；
（３）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述；
（４）及時反饋；
（５）正強化比負強化更有效。
●評價：（１）只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用。（２）有助于對人們行為的理解和引導；（３）已經(jīng)被廣泛應用在激勵和人的行為改造上。
五．亞當斯的公平理論（社會比較理論）
●亞當斯的公平理論認為，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，比較的結果將直接影響其今后工作的積極性。
橫向比較：Ｏp/Ip=Ｏc/Ic
縱向比較：Ｏp/Ip=Ｏh/Ip
●（１）與個人主觀判斷有關；（２）與個人所持的公平標準有關；（３）與績效的評定有關；（４）與評定人有關。
●啟示：（１）影響激勵效果的不公有報酬的絕對值，還有報酬的相對值；（２）激勵時應力
求公平；（３）注意對被激勵者公平心理的引導：①絕對的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付勞。
六．弗魯姆的期望理論
●弗魯姆的期望理論認為，人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。某一活動對某人的激勵力量取決于是他所能得到結果的全部預期價值與他認為達成該結果的期望概率的乘積。其計算公式為：Ｍ＝Ｖ×Ｅ，其中，Ｍ代表激勵力量，Ｖ代表目標效價，Ｅ代表期望值。
●處理好三方面的關系：（１）努力與績效的關系；（２）績效與獎勵的關系；（３）獎勵與滿足個人需要的關系。
●啟示：個人努力→取得績效→組織獎勵→滿足個人需要的程度
（１）管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施；（２）設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值；（３）適當擴大不同人實際所得效價的差值，以及組織期望行為與非期望行為之間的效價差值；（４）適當控制期望概率與實際概率，最好是使實際概率大于平均的個人期望概率；（５）期望心理的疏導。
七．波特和勞勒的期望激勵理論
●波特和勞勒的期望激勵理論認為，（１）努力來自于獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率；（２）工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度；（３）獎勵要以績效為前提；（４）獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公平。
●啟示：（１）告訴我們，不要以為設置了激勵目標，采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行為和努力并使員工滿意。能否形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于多種綜合性因素。
八．激勵的一般原則
（１）理解人，尊重人（２）時效原則（３）功過分開（４）以獎為主，以罰為輔
（５）物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合的原則（６）實事求是，獎罰合理
九．常用的激勵方法
（一）精神激勵法：目標激勵、情感激勵、榜樣激勵、行為激勵、考核激勵、尊重激勵、關懷激勵、危機激勵、表揚激勵、榮譽激勵
第十三章 溝通與沖突管理
【知識點1】溝通原理
一、溝通的概念及其過程
溝通是指信息或想法的傳遞過程，其目的在于激勵和影響他人的行為。
溝通的定義：溝通就是指信息發(fā)送者通過一定的渠道，把信息傳遞給其他人的活動。溝通有雙向和單向。溝通具有感情色彩，不同于信息傳遞和信息反饋。
（一）溝通的作用
?溝通能把組織要素有機結合起來，增強組織凝聚力和競爭力
?領導者能及時、全面、準確把握信息
?與外界聯(lián)系，促進組織生存發(fā)展
（二）溝通的過程
溝通有發(fā)送過程、傳遞過程和接受過程。
二、溝通的類別
?按功能劃分：工具溝通和情感溝通
?按方法劃分：口頭溝通、文字溝通、非語言溝通，面對面或電話進行口頭溝通，溝通至少2人，大部分是雙向信息。交流，信息傳遞快、直接，有時受個人關系的影響而被誤解。
比較重要的信息用文字溝通，如：生產(chǎn)計劃、規(guī)章制度、財務信息等，溝通準確，易于?！〈?、分析后反饋信息全面，但溝通速度慢、簡單。
非語言溝通又稱“身體語言”溝通，通過眼神、手勢、動作、棉布表情等方式來傳遞信息。
有時獨立進行，有時與口頭溝通相伴，表示贊同、厭惡渴望等內(nèi)容，起補充、加強、說明的作用，具有很強的感情色彩、生動形象，但組織中一些重要信息傳遞不易采用“身體語言”。
有時三種溝通形式同時進行，強化溝通效果。
按組織系統(tǒng)劃分：正式溝通、非正式溝通
按是否反饋劃分：單向溝通和雙向溝通
三、組織內(nèi)部的溝通
（一）人際溝通
?人際溝通是組織溝通的最普遍形式之一，常常有多人共同參與。
?為了協(xié)調(diào)彼此之間的行為，組織中的成員形成了人際溝通網(wǎng)絡。
１、星形結構；２、Y形結構：３、環(huán)形結構；４、全通道結構；５、鏈式結構：
（二）團隊溝通
?團隊溝通是指組織中能夠以工作團隊為單位的信息交流過程。
?團隊形成三要素：2人或以上；依據(jù)一定規(guī)律交流；共同目標下的績效共享
?團隊工作特點：分工明確；工作具體；彼此需要支持配合。
?集權化程度高的團隊中的溝通通過決策者進行
?分權化程度高的團隊中的溝通通過團隊成員之間進行
三、組織之間的溝通
組織溝通：組織為了實現(xiàn)目標與其他組織進行信息交流的過程。
企業(yè)與外部溝通的目的
?調(diào)整戰(zhàn)略，整合內(nèi)部資源
?優(yōu)化要素，合理確定生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模
?確定企業(yè)發(fā)展方向
?控制市場風險
【知識點2】組織溝通的原理
一、有效溝通的障礙
（一）發(fā)送者方面出現(xiàn)的障礙（二）溝通過程中出現(xiàn)的障礙
（三）接受者方面出現(xiàn)的障礙（四）反饋過程中出現(xiàn)的障礙
二、有效溝通的實現(xiàn)
（一）正確對待溝通（二）運用反饋機制（三）力求表達清楚
（四）能夠積極傾聽（五）拓寬溝通渠道（六）加強平行溝通
*改善效果的技巧
美國管理學會提出溝通十戒：
（1）溝通前要把傳遞的思想搞清楚，事前進行周密的計劃，防止隨意性產(chǎn)生不良影響。
（2）要認真考慮溝通的真正目的。傳遞出去的信息到底要達到什么目的，是得到信息、發(fā)起行動、還是改變別人的態(tài)度。以便選擇適當?shù)恼Z言、語氣和方式達到目的，溝通的目的越集中，成功的可能性越高。
（3）注意溝通的環(huán)境?？紤]溝通中存在的人際關系、社會風氣、以及以往的習慣做法。
（4）溝通前要適當?shù)嘏c別人商量溝通信息更具客觀性、便于尋求支持。
（5）傳遞信息時要注意語言附帶的意義，注意對方的反映。
（6）善于利用機會傳遞對對方有益的信息，能從對方的角度和利益出發(fā)分析問題。
（7）跟蹤檢查溝通效果。檢測溝通的意圖是否完成，跟蹤方法幾是詢問、對方的表情、對方 的意見，還要與對方保持聯(lián)系?！暗⒁獠灰獜娖?，不要直接追問”。
（8）溝通不僅著眼現(xiàn)在，還要著眼未來，以便溝通符合長遠利益的要求。
（9）用實際行動維護溝通信息，（建立自己的信譽）
（10）做一個善于傾聽的人。這對溝通雙方來講都很重要。
【知識點3】組織沖突與談判
一、產(chǎn)生沖突的原因
沖突是指由于某種抵觸情緒或?qū)α顩r而引起的對差異的心理感知。
差異是否存在并不重要，主要是心理感知的存在。
沖突的兩種形式：
?微妙、間接、高度控制的抵觸情緒；?明顯、直接、公開立場的抵觸情緒
（一）關于沖突的不同觀點
第一種觀點：組織應該盡可能避免沖突，沖突本身表明組織內(nèi)部的機能失調(diào)。
第二種觀點：沖突不可避免，沖突不可能消除，不一定對組織產(chǎn)生危害，有時有利于組織工作的開展。
第三種觀點：有些沖突對組織的有效運行是必要的，可以轉(zhuǎn)化為組織發(fā)展的動力，是組織保持活力的有效手段。
（二）沖突原因的具體分析
溝通差異、結構差異、個體差異
二、沖突管理
?組織沖突管理的定義：管理者運用適當?shù)姆绞胶蜋C能解決管理過程種出現(xiàn)的沖突。
?利用沖突的正面效應，重視沖突的負面效應
?目的：使內(nèi)部活組織之間的沖突在可控范圍內(nèi)
處理管理沖突的方式：
（一）確定處理沖突的基本風格（二）謹慎選擇需要處理的沖突（三）認真評估沖突雙方的代表
（四）深入了解沖突產(chǎn)生的根源（五）選擇妥善的沖突處理辦法
三、有效談判的實施
（一）談判策略：?分配談判?綜合談判
（二）阻礙有效談判的決策偏見
?無效率談判?認為是分配談判?對信息環(huán)境缺乏思考?受信息提供方的影響?信息不對乘?不能改變期望
（三）開發(fā)有效的談判技能
?認真研究談判對手的情況?談判中要采取主動的態(tài)度?使談判能夠著眼于問題本身
?不應當過于在意最初的報價?能夠接納來自第三方的幫助
第十四章 控制概述
【知識點1】控制的概念
一 定義：管理者運用事先制定的標準，衡量實際工作績效，尋找偏差及其產(chǎn)生的原因，并采取糾正措施的過程。
二 一般管理與管理控制的關系
（一）共同點：
（１）兩者都有一個信息反饋過程；
（２）實施都需要一定的前提條件，即控制標準和相應的監(jiān)督控制機構和人；
（３）都包含了三個基本環(huán)節(jié)的過程，即確定標準、衡量成效、糾正偏差；
（４）都是一個組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進行相應的調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)保持其穩(wěn)定狀態(tài)。
（二）區(qū)別：
（１）一般控制的實質(zhì)是一個簡單的信息反饋，它的糾正措施往往是在發(fā)現(xiàn)偏差時即刻就會付諸實施。管理控制中，主管人員要計量實際成效，并把它與標準相比較，以及明確地分析出現(xiàn)的偏差及原因，并隨之做出必要的糾正；（２）一般控制的目的是高潮使系統(tǒng)運行產(chǎn)生的偏差不超出允許的范圍，從而維持系統(tǒng)活動在某一個平衡點上。管理中的控制活動無始無終。一方面要把系統(tǒng)的各項活動維持在一個平衡點上，另一方面還要使系統(tǒng)的活動在原來的平衡點的基礎上求得螺旋上升，即“管理突破”。
控制與其他職能的關系（09年真題論述題）
（一）控制職能與計劃職能的關系
（二）控制職能與組織職能的關系
（三）控制職能與領導職能的關系
【知識點2】控制的分類與原則
一、控制的分類
?按控制活動的性質(zhì)分為；預防性控制；更正性控制
?按控制點的位置分為
預先控制；過程控制；事后控制
預先控制防患于未然，不針對個人，易于實施
?現(xiàn)場控制具有監(jiān)督指導功能，有助于提高工作人員的能力，但手管理者時間、精力、業(yè)務能力約束，容易形成管理者和被管理者的心理對立
?時候控制集中在結果上，測量、分析、比較、措施、總結，為下一輪創(chuàng)造條件。
（三）按控制來源劃分為
正式組織控制：群體控制;自我控制
（四）按采用的手段劃分
?直接控制；間接控制
二、控制的原則（重點）
（一）計劃控制原則（二）組織適宜性原則（三）及時控制原則（四）重點控制原則（五）關鍵點控制原則（六）直接控制原則（七）例外控制原則（八）靈活控制原則（九）經(jīng)濟性控制原則
【知識點3】控制過程
控制標準—偏差信息—矯正措施是控制工作的三項基本要素
【知識點4】有效控制的前提
一、控制必須有一個科學合理、切實可行的計劃
二、控制應有專司控制職能的組織機構和人員
三、組織中控制系統(tǒng)的控制對象是整個組織的活動
四、控制必須要有暢通的信息反饋渠道
控制中的幾個問題
（1）樹立正確的態(tài)度?？刂乒ぷ鞯捻樌M行和及時有效取決于管理者和被管理者對控制的態(tài)度，目的—任務—合作
（2）控制與計劃和組織相結合，提高針對性。計劃標準—依靠組織的全體成員執(zhí)行。
（3）控制突出重點，強調(diào)例外，針對關鍵因素、關鍵點進行重點控制，“絕不應該對微不足道的事去衡量，人們只有檢查少數(shù)對工作成績和成果有重大影響的事項，才能達到控制的目的”。例外的意思就是不能用同一標準衡量不同的問題，如成本提高5%是問題，產(chǎn)品不合格率上升1%是問題，哪個應格外控制。
（4）控制應該講究靈活性、及時性、適度性，適應主客觀情況的變化；縮短收集、分析、矯正時間，提高控制有效性，減少損失；講究控制的經(jīng)濟性—復雜性。
（5）自我控制。自我控制比其他人的嚴格監(jiān)督和控制下的工作更出色，有助于發(fā)揮職工的積極性、創(chuàng)造性，減輕管理人員的負擔，節(jié)約控制費用，提高空的及時性和準確性。
一方面提高職工自我控制意識，參與計劃、標準的指定，塑造企業(yè)文化和企業(yè)精神，樹立自我控制的責任心和使命感，另一方面提高職工控制的能力，提供培訓和鍛煉的機會，使他們能實現(xiàn)有效的自我控制。
第十五章 控制方法
【知識點1】控制方法
一、預算的編制
預算就是以財務數(shù)據(jù)為主要形式把組織任務具體化、將資源分配給特定活動的數(shù)字計劃。
預算控制就是主管部門或主管人員依據(jù)組織規(guī)定，對照預算規(guī)定的收支標準，逐項監(jiān)督和檢查下屬部門的預算執(zhí)行情況，保證各部門完成計劃，達到對組織資源的綜合開發(fā)和有效利用。
二、預算的種類
（一）收入預算
主管人員通過競爭對手實力分析、組織資源與效率分析和市場需求以及價格等因素分析，做出未來一段時間的收入估計。
收入預算是建立在收入預測基礎上用以規(guī)劃未來銷售的預算類型
銷售預算構成收入預算的實體內(nèi)容。
其他類型的預算：
（二）費用預算（三）利潤預算（四）現(xiàn)金預算（五）投資預算（六）可變預算
三、預算的作用及其特點：
?預算是一種數(shù)字化的計劃?預算協(xié)調(diào)組織組織各項活動?預算編制與執(zhí)行始終與控制過程相聯(lián)系
預算存在局限：
?容易導致控制工作過細?不利于部門之間的協(xié)調(diào)?預算缺乏必要的靈活性?掩蓋了效率低下的缺點
【知識點2】生產(chǎn)控制
生產(chǎn)控制主要包括：
?供應商控制?庫存控制?質(zhì)量控制?時間控制
一、對供應商的控制
供應商控制的因素
?供貨及時?質(zhì)量過關?價格適宜?時間保證
控制方式：合同控制、合作伙伴、控股
二、庫存控制
?經(jīng)濟定貨批量EOQ；?ERP；?虛擬企業(yè)上的成本外推
三、質(zhì)量控制
?質(zhì)量檢驗階段；?統(tǒng)計質(zhì)量管理階段；?全面質(zhì)量管理TQM
四、時間控制
時間控制通常使用時間網(wǎng)絡分析法，與項目管理緊密結合。
【知識點3】其他控制方法
一、比率分析
（一）財務比率
（二）經(jīng)營比率
二、經(jīng)營審計
（一）外部審計（二）內(nèi)部審計（三）管理審計
本章主要出一些小題。
第十六章 管理前沿
【知識點1】知識經(jīng)濟發(fā)展對其管理的影響
一、知識經(jīng)濟的內(nèi)涵
知識經(jīng)濟是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟后出現(xiàn)的又以個嶄新的的社會經(jīng)濟形態(tài)，是建立在知識和信息的生產(chǎn)、處理、傳播、應用基礎上的經(jīng)濟。
?知識經(jīng)濟與研究開發(fā)；?知識經(jīng)濟與人力資源；?知識經(jīng)濟與競爭能力
二、知識經(jīng)濟向傳統(tǒng)管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)
（一）要求改變傳統(tǒng)資源配置模式（二）要求改變傳統(tǒng)的激勵機制
（三）要求改變傳統(tǒng)的組織結構設計（四）要求改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念（五）要求改變傳統(tǒng)的發(fā)揮戰(zhàn)略
三、知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新奠定了現(xiàn)實基礎
（一）知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新創(chuàng)造了技術條件
（二）知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新創(chuàng)造了精神環(huán)境
（三）知識經(jīng)濟為管理變革與創(chuàng)新準備了雄厚的群眾基礎
【知識點2】管理變革與創(chuàng)新進入新的發(fā)展階段
一、流程再造——管理變革與創(chuàng)新的最新構想
（一）流程再造構想的產(chǎn)生及其基本含義
（二）流程再造構想的指導思想——三個中心
?以顧客為中心；?以員工為中心；?以效率和效益為中心
二、知識管理—一種全新的管理模式
（一）知識管理的內(nèi)涵
尊重員工，充分發(fā)揮潛能，實現(xiàn)合作與自我控制，共享知識資源并完成任務，達到更高的目標和產(chǎn)出更好的效益。
（二）知識管理的特點
?有效的知識管理需要人、資金、技術的大量投入
?知識管理需要博弈
?實施知識管理需要專門機構
?知識管理需要針對市場來進行
?要改變知識的工作模式
（三）知識管理的原則
?參與原則；?解釋原則；?澄清原則；?知識資本化原則
【知識點3】21世紀管理發(fā)展大趨勢
一、以創(chuàng)新性管理應對個性化需要
二、把知識作為企業(yè)的核心資源
三、通過學習充實企業(yè)的發(fā)揮后勁
四、快速的應變力是企業(yè)基本素質(zhì)的重要標志 五、通過分權來提高組織效率
六、團隊精神將把未來企業(yè)導向成功
七、多重目標成為企業(yè)的永恒追求
八、企業(yè)發(fā)揮戰(zhàn)略要適應經(jīng)濟全球性和可持續(xù)發(fā)展大趨勢
九、管理以人為本
十、跨文化管理是未來企業(yè)管理的必然趨勢
第十七章 企業(yè)管理實踐的國際比較
一 美國企業(yè)管理的一般特征及其發(fā)展趨勢
（一）美國企業(yè)管理的一般特征
1以“嚴”字當頭構建企業(yè)的管理制度與管理體系
2技術創(chuàng)新和方法創(chuàng)新是增強企業(yè)競爭力的動力源
3建立在合同制下的以效率優(yōu)先為核心的激勵機制
（二）美國企業(yè)管理的最新變化及其發(fā)展趨勢
二 日本企業(yè)管理的一般特征及其發(fā)展趨勢
（一）“日本式管理”的傳統(tǒng)特征
1終身雇傭制2年功序列制3企業(yè)內(nèi)勞動組合
（二）、日本企業(yè)管理的最新變化及其發(fā)展趨勢
三、美日企業(yè)管理差異的文化根源
（一）、管理與文化
（二）、美國文化及其對美國企業(yè)管理的影響
（三）、日本文化及其對日本企業(yè)管理的影響
四 中國企業(yè)管理的演進及其發(fā)展趨勢
（一）、計劃經(jīng)濟時期的中國傳統(tǒng)企業(yè)管理及其文化背景
（二）、中國企業(yè)管理現(xiàn)狀及其文化背景
（三）、加入ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來的影響與對策
1加入ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來嚴峻考驗
2加入ＷＴＯ給中國企業(yè)帶來難的的發(fā)展機遇
3以積極心態(tài)應對ＷＴＯ |
