鄭葉來：基于信任，簡化管理 

 Study Notes 

對總綱2.0的學(xué)習理解 

        堅持“one Huawei”的前提下，由一棵大樹變成一片森林。堅守共同的核心價值觀，堅持自我批判是普遍的共識。公司確定“天”要管的范圍應(yīng)該是財經(jīng)政策、資本和資金、內(nèi)控和審計權(quán)力，以及宏觀的人力資源政策（也就是綱要）和高級干部的任用、評價和監(jiān)管。在此基礎(chǔ)上，公司應(yīng)該根據(jù)各個業(yè)務(wù)的具體產(chǎn)業(yè)環(huán)境充分授權(quán)，鼓勵各個業(yè)務(wù)模塊在公司批準的SP、BP下主動開展工作，公司要管理的是協(xié)同、沖突以及執(zhí)行集團的戰(zhàn)略?？偩V非常好的一點是公司要基于信任來管理，要繼續(xù)倡導(dǎo)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍。

  Suggestions Implement 

對本綱要執(zhí)行有何建議 

        綱要要簡單，易于傳播，不能太細。具體操作層面，要做減法而不是加法，公司原則上設(shè)定業(yè)務(wù)目標，批準預(yù)算，公司就管薪酬包預(yù)算。讓各個業(yè)務(wù)組織可以制定相對靈活的人力資源政策。 公司要特別防止一件事，舊業(yè)務(wù)的延續(xù)性投入，在公司目前獲取分享制情況下，拿到超高的獎金，實際上這些領(lǐng)域是公司長期投入的積累，人才的競爭根本不激烈，而我們的新領(lǐng)域，我們尚在投入期，人才競爭激烈，長期需要借獎金，而且公司借獎金往往達不到平均數(shù)，這非常不利于新業(yè)務(wù)的發(fā)展! 獲取分享制拉通到一個時間維度上本身是對的，但需要考慮的是貢獻周期和獎金周期是不一致的，尤其是研發(fā)。

  Key points and Risks  

推行的關(guān)鍵點和風險 

        我們支持綱要2.0中提出的兩點思路：基于信任管理和承認業(yè)務(wù)差異性。

        即使公司不推行綱要2.0，Cloud BU也要積極做一些嘗試，我們已經(jīng)在落實的有：我們對各個服務(wù)產(chǎn)品部的組織層級嚴格控制，行政節(jié)點也是減到最少，讓組織扁平化，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)品線組織。淡化各個組織的KPI，將全局的KPI以及本組織能對全局產(chǎn)生貢獻的行為識別出來，作為對其他部門的貢獻納入KPI中。期待在Cloud BU能恢復(fù)到我們進公司時的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的氛圍，推倒一切部門墻。 打破目前慣性的預(yù)算驅(qū)動投資的怪圈，讓各個團隊在全力拓展業(yè)務(wù)上使力而不是圍著預(yù)算做工作。

  Business Manager and Hr manager do cooperations 

業(yè)務(wù)主管和HR主管如何協(xié)同推行 

        人力資源是一把手要重視的，用自己的言行清晰的傳遞工作要求。HR主管要作為一個專業(yè)的Partner，提供工具，經(jīng)驗的支持，并實際執(zhí)行業(yè)務(wù)主管的相關(guān)決策。

吳術(shù)淵：增加軟文化，更富同理心、包容心

        打開邊界，鍛造世界級成功公司基因，從勝利走向勝利。嘗試用藍軍思維對人力資源綱要提幾點建議，供參考：

        a、綱舉目張，10頁就把“綱”講清楚。大的方向就是要不斷提升整個公司的價值和競爭力，圍繞這個來看堅持什么，如華為核心價值觀、“接班人”制度；改變什么，如增加“軟”文化和“軟”實力，在第二層展開以面向企業(yè)價值（業(yè)務(wù)與組織）和人（管理者與員工價值）為主、不以人力資源管理模塊為主。

        b、增加軟文化，更富同理心、包容心。我們公司產(chǎn)品偏硬、管理偏硬、文化也偏硬，指令多、缺少了一些'軟'的文化和氛圍。如最近很火爆的微軟'刷新'，Nadella提出的同理心和啟發(fā)式管理，值得我們作必要的借鑒。

        c、'熵減'應(yīng)導(dǎo)向更高目標、更多機會、更大責任，并不完全是工作地點、工作崗位的變化。讓員工個人的能力、內(nèi)心意愿、工作意義與公司的追求結(jié)合起來，極大地發(fā)揮組織和個體的內(nèi)在驅(qū)動力。

        d、從交易管控走向價值生態(tài)創(chuàng)造模式。改變不斷發(fā)文、指令式、聽取匯報式的思維模式和行為習慣。特別是新業(yè)務(wù)給予大致方向（如：萬物互聯(lián)）和目標(如進前三)，敬畏法律、守住底線下，多扶持、多授權(quán)(責權(quán)利對等)，只監(jiān)督不跑太偏而越出邊界(不斷賦能探討)，永遠記住我們的目標是勝利?；氐絼賱t舉杯相慶、敗則拼死相救的華為創(chuàng)業(yè)精神。

        e、理念理念還是理念。理念就是方向、目的和背后的動機，也就是要知道創(chuàng)造了什么價值，應(yīng)明確在組織設(shè)立和流程設(shè)計之前。

       任何組織的設(shè)立都不應(yīng)理所當然，均應(yīng)面向共同商業(yè)成功，接收無依賴的市場壓力傳遞。如供應(yīng)鏈從內(nèi)部需求驅(qū)動改為競爭要素，其內(nèi)涵發(fā)生極大的改變; 行政'砍掉手腳'、總后也是生產(chǎn)力; HR不是將自身的管理模塊做強，也是面向業(yè)務(wù)、面向組織、面向'人'提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù)，意義深遠。

        我們現(xiàn)有流程、授權(quán)也缺目標和理念，承擔了太多各條線的管理要求，舉一個小例子: 如企業(yè)業(yè)務(wù)保函，一句話先把理念說清楚: 只要是保我們自己的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案就授權(quán)給代表處(確定性場景模板化、新場景他們也可決策); 超出范圍的上一級決策; 保別的公司責任的是禁止條款; 而我們之前甚至要到董事會決策。

        面向未來多元化業(yè)務(wù)，需要長期的目標牽引，需要堅定的信念和信任文化，需要更為長期的考核和激勵政策，需要更為高效的組織，需要更多樣化、敢擔當?shù)娜瞬?；福利不在多、在于有溫度。這些方面還值得改進。時代呼喚英雄、人才倍出，組織充滿活力，“全軍一桿槍”，對準為客戶服務(wù)、持續(xù)商業(yè)成功。

        我們共同努力，公司基業(yè)長青。

李山林：按照變革的方法，做好規(guī)劃和計劃

 Study Notes 

對總綱2.0的學(xué)習理解 

        為了應(yīng)對未來復(fù)雜多變的環(huán)境，公司要保持方向大致正確，組織充滿活力，我們應(yīng)該繼續(xù)堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”，這是公司過去30年發(fā)展的基礎(chǔ)，也是未來持續(xù)走向成功的關(guān)鍵。它明確了工作的方向以及奮斗的動力；堅持自我批判，我們只有保持開放的心態(tài)，才能積極擁抱變化，才能不輕易否定未來，才能有良好的糾偏機制確保我們的自我修復(fù)功能；堅持責任結(jié)果導(dǎo)向，以貢獻定回報，才能讓整個組織聚焦價值創(chuàng)造。這是公司過去經(jīng)驗的總結(jié)，也是未來持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ) 隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，從“一棵大樹”到“一片森林“，在共同價值守護與共同平臺支撐下，充分考慮不同業(yè)務(wù)的差異，尊重業(yè)務(wù)發(fā)展的客觀規(guī)律，避免簡單僵化的政策和制度束縛了組織的活力。在面向未來的不確定性，這既是挑戰(zhàn)，更是機會，我們要大膽堅持核心價值觀，這一點要在公司全體形成共識，并不斷強化，在這個基礎(chǔ)下我們也要主動結(jié)合業(yè)務(wù)的差異性，結(jié)合未來發(fā)展的需要，審視并優(yōu)化我們現(xiàn)有的一些政策和規(guī)則。

 Suggestions Implement 

對本綱要執(zhí)行有何建議 

        業(yè)務(wù)從“一棵大樹”到“一片森林”，由過去強調(diào)內(nèi)部均衡、強調(diào)一致性走向在共同價值守護下結(jié)合業(yè)務(wù)的特點體現(xiàn)差異化，首先自上而下進行充分的研討和發(fā)酵，對思想進行松土，對未來的變化要有共同的理解和認知，清楚各自的定位。有時打破了物理的籠子但沒有打掉心中的緊箍咒；有時我們試圖讓業(yè)務(wù)部門放飛，但卻不自覺地抓住手中的線，就像大家在研討的過程中，討論比較熱烈的是“天”有多高，“地”有多厚，如果天的空間不夠高，樹就長不大，如果地不夠厚，根就不深，甚至擔心有些平臺部門，不甘寂寞“替天行道”。 方向大致明確后，節(jié)奏很重要，建議按照變革的方法，做好規(guī)劃和計劃，哪些可以近期做，哪些需要長遠考慮不斷地探索和迭代。包括從組織的調(diào)整、干部的準備、氛圍的營造以及相關(guān)人力資源政策的配套等。

 Key points and Risks 

 推行的關(guān)鍵點和風險 

        結(jié)合上次綱要的研討，我們年初在部門的重點工作討論中對綱要與激勵相關(guān)的部分進行學(xué)習和研討，如面向不同職類、不同層級人群激勵結(jié)構(gòu)的問題，面向不同業(yè)務(wù)以及不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段激勵差異化的問題，避免短期化的問題，在牽引多打糧食的同時，關(guān)注土壤肥力的持續(xù)改善。通過這樣的研討，大家在思想上松土，在意識上有改變，其中一部分工作納入到2018年的工作重點，開始需求的分析和方案的設(shè)計，如：結(jié)構(gòu)化工資方案：針對不同業(yè)務(wù)、不同職類以及不同層級的人員對工資津貼補助的差異性管理訴求，設(shè)計與實施結(jié)構(gòu)化工資應(yīng)用方案。如：總結(jié)13-14級效益工資的試點情況，是否考慮在研發(fā)逐步探索15-16級效益工資，在體現(xiàn)績效導(dǎo)向以及考慮薪酬競爭力的情況下，對收入結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，增加研發(fā)人員月度固定收入的比例，體現(xiàn)研發(fā)工作的特點？獎金方案的差異化：考慮不同產(chǎn)業(yè)、不同發(fā)展階段的特點，優(yōu)化獲取分享的獎金方案，在關(guān)注當期經(jīng)營業(yè)績的同時，牽引對戰(zhàn)略以及土壤肥力的投入；考慮不同業(yè)務(wù)、不同崗位和不同人群價值創(chuàng)造的差異性，讓獎金分配和個人、團隊的貢獻更直接、更簡潔清晰；面對多樣合作方式，設(shè)計支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的激勵方案，構(gòu)建多元、靈活的激勵分享模式，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源“為我所知、為我所用”。關(guān)于長期激勵機制的優(yōu)化作為未來幾年持續(xù)關(guān)注的重點我們也在不斷思考，如何讓長期激勵機制導(dǎo)向持續(xù)奮斗，避免一勞永逸。

在推行的關(guān)鍵點一是要充分討論，需要適當控制節(jié)奏，激勵政策會比較敏感，回退很困難，需要在一定的范圍內(nèi)充分醞釀，業(yè)務(wù)部門多參與討論，必要時進行一些試點，謀定而后動。另外，在關(guān)注物質(zhì)激勵的同時，更要加強對精神文明的建設(shè)，員工關(guān)注的top5是：“成長與發(fā)展”、“工作的意義和價值”、“尊重、信任、認可”、“薪酬收入”、“發(fā)揮專長”，偉大的事業(yè)吸引和造就偉大的人才，通過事業(yè)和機會激勵人，用“薪”激勵，更要用“心”激勵。

 Business Manager and Hr manager do cooperations 

 業(yè)務(wù)主管和HR主管如何協(xié)同推行 

        業(yè)務(wù)主管是第一責任人，所謂第一責任人就是明確方向把握節(jié)奏，在這個面向未來10年人力資源大的變革中，業(yè)務(wù)主管要積極思考主動當責，洞察業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律，在堅持共同價值的基礎(chǔ)上，主動思考業(yè)務(wù)的差異化需求，和HR一起尋找解決方案，HR主管要作為類似政委的角色，熟悉業(yè)務(wù)了解員工，和業(yè)務(wù)主管一起帶領(lǐng)整個團隊，踐行公司的核心價值觀，理解并維護共同價值。HR主管要了解業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)的需要，提供專業(yè)的解決方案。

蔡常天：明確動因、天地分清、平臺兩分

 Study Notes 

 對總綱2.0的學(xué)習理解 

        必要性、歸納性和前瞻性：隨著業(yè)務(wù)的多樣性發(fā)展，人力資源綱要的任務(wù)從亂中求治到治中求亂，在天地之間給予各樹業(yè)務(wù)進行人力資源角度的整體框架構(gòu)建，即保證集團管理的統(tǒng)一，又關(guān)注不同業(yè)務(wù)的不同發(fā)展特征，最終要支撐公司2022年1800億的戰(zhàn)略目標。2.0是1.0的繼承發(fā)展，也是華為過去30年成功的人力資源政策的成功總結(jié)，完全拋棄過去或者簡單依賴過去都不對，大綱永遠都有華為的烙印，但2.0需要對1.0進行最精煉的提升，歸納出華為人力資源管理的本質(zhì)特征，然后在這個基礎(chǔ)上發(fā)展。向內(nèi)看后再向外看，當前人力資源政策對支撐四顆樹業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)出來一些掣肘的問題，可以充分借鑒最先進生產(chǎn)力的人力資源管理經(jīng)驗，構(gòu)建面向未來發(fā)展的人力資源總綱。 

Suggestions Implement 

 對本綱要執(zhí)行有何建議 

        進一步優(yōu)化綱要2.0，構(gòu)建未來“天地管控下的一片森林”的分布式管理架構(gòu)，首先要明確動因，建議明確說明這個架構(gòu)的目的是“集團不分家，業(yè)務(wù)要發(fā)展，樹要進前三”的改革目的，在后面遇到問題和矛盾的時候，要回到這個動因上審視如何處理。其次是天地要分清。管理架構(gòu)其實是一個分層+分布式管理架構(gòu)，集團層面的管控體現(xiàn)到”天”的治理職能和“地”的中央平臺抓手職能。再次是平臺要兩分。建議明確把平臺分為服務(wù)型平臺和管控型平臺，其中管控型平臺全部是中央平臺，進入集團吃水線管理；其中服務(wù)型平臺全部歸屬到前方平臺，由大樹自主調(diào)用，業(yè)務(wù)與平臺進行結(jié)算服務(wù)成本，但業(yè)務(wù)也有權(quán)利不用沒有競爭力的服務(wù)型平臺。

 Key points and Risks 

 推行的關(guān)鍵點和風險 

        總綱是對制度的哲學(xué)抽象，北美研發(fā)管理的基本都是外籍員工，其實也是最好的人力資源總綱2.0最好的試驗場地。計劃從下面的幾個方面入手，一是建立信任，簡化管理。目前拆掉美國和加拿大研究所，扁平化為城市研究所，減少匯報，聚集技術(shù)研究。在此基礎(chǔ)上，還可以繼續(xù)扁平化一些大型城市所，完全實現(xiàn)研究所跟著頂尖人才走，吸引人才為我所知，所用，所用。業(yè)務(wù)探索基于先開一槍，再開一炮的策略，積極進行新技術(shù)和新業(yè)務(wù)的探索；二是建立管理框架，搭設(shè)平臺支撐。北美研究室計劃開始組織平臺建設(shè)，對外合法，對內(nèi)合規(guī)，在堅守公司核心價值觀的同時，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供平臺養(yǎng)分，聚焦提升研發(fā)效率；三是更多使用精神激勵。北美研發(fā)的主要使命是核心技術(shù)競爭力的探索和交付，在物質(zhì)激勵基本到位的基礎(chǔ)上，牽引專家隊伍，肩負起構(gòu)建未來數(shù)字化智能世界的偉大使命，基于愿景的激勵和基于信任的創(chuàng)新是更有效的激勵方式；四是干部隊伍建設(shè)，北美的城市所所長和平臺主管都必須有成功的業(yè)務(wù)背景，把北美的職業(yè)生涯視為最為挑戰(zhàn)的轉(zhuǎn)身，在開拓視野、建立北美人脈、跨文化管理和業(yè)務(wù)產(chǎn)出等方面勇于挑戰(zhàn)，敢于擔責。五是專家隊伍建設(shè)。北美將率先進行針對外部高端專家的“重酬快閃”試點，實現(xiàn)一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧。

 Business Manager and Hr manager do cooperations 

 業(yè)務(wù)主管和HR主管如何協(xié)同推行 

推行綱要2.0的首要責任在業(yè)務(wù)主管?？偩V2.0的后續(xù)工作，最重要是松土。通過培訓(xùn)班等形式，要對思想板結(jié)的舊腦袋進行松土改造，解放思想。同時結(jié)合本部門的業(yè)務(wù)實際和北美地域?qū)嶋H，實事求是地理解和落實推行。

本文轉(zhuǎn)自心聲社區(qū)