8月10日，2020年財(cái)富世界500強(qiáng)排行榜發(fā)布。中國大陸公司實(shí)現(xiàn)了歷史性跨越，財(cái)富世界500強(qiáng)數(shù)量首超美國。京東、小米、阿里巴巴等都榜上有名。

巧的是，這幾家上榜的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都有一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣——沃爾瑪。

京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東說：零售業(yè)的秘密，都在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/p>

小米創(chuàng)始人雷軍公開表示，小米完全是向沃爾瑪學(xué)習(xí)的高效率。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說：如果沒有做到比沃爾瑪好，將是我最大的遺憾。

今年財(cái)富500強(qiáng)排行榜上，沃爾瑪仍舊位列第一，營收一騎絕塵，已經(jīng)連續(xù)七年成為全球最大公司。

01

  不走尋常路之小鎮(zhèn)策略：

農(nóng)村包圍城市

02

  不走尋常路之低價(jià)策略：

沃爾瑪經(jīng)典的“女褲理論”

“除了提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)外，我們還必須為顧客省錢?！?/section>

“我們每浪費(fèi)一塊錢，實(shí)際上就是讓顧客多花一塊錢。每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領(lǐng)先了一步?！?/section>

創(chuàng)業(yè)初期，他在自己的雜貨店賣女褲。女褲進(jìn)價(jià)0.8美元，售價(jià)1.2美元。后來他把褲子降價(jià)到1美元。然后發(fā)現(xiàn)，降價(jià)雖然會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨。

山姆從中悟出了低價(jià)銷售的精髓：把售價(jià)定得盡量低一些，賺取的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你將零售價(jià)定高時(shí)掙的錢。

這也是沃爾瑪最成功的營銷策略，被稱為“女褲理論”。

這個(gè)理論如今看來，簡直太簡單了。

但是那時(shí)候，卻只有山姆愿意這么干。大家都只關(guān)注到了眼前的利潤，想一次能多賺點(diǎn)就多賺點(diǎn)，管它什么下次呢。

山姆可以說是第一個(gè)吃螃蟹的人。

那時(shí)美國行業(yè)平均毛利率是45%，但是山姆把自己公司的利潤定在了30％，后來甚至降到了22％。再后來，他堅(jiān)持店里的每種商品都要比其他商店便宜。

為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售，同時(shí)還要保證商品質(zhì)量，山姆付出了很多艱辛的努力。

山姆認(rèn)定：只要能便宜一百美元，美國人就會(huì)毫不猶豫地驅(qū)車到50公里以外的商店去購買。

于是，他把沃爾瑪?shù)牡刂愤x在偏僻之地，帶領(lǐng)員工自己動(dòng)手改造租來的舊倉庫。地板是水泥的，店里的貨物都擺在廉價(jià)木架上。他研究各種降低存貨的方法，盡可能地降低一切成本費(fèi)用。

1962年7月2日，第一家沃爾瑪開張。

開業(yè)時(shí)，因?yàn)榈刂诽?，停車場周圍居然有毛驢亂溜達(dá)。山姆進(jìn)了兩卡車西瓜，把它們堆在人行道上。當(dāng)時(shí)外面的氣溫高達(dá)46度，西瓜都被曬炸了，毛驢在停車場里亂跑一氣，店里到處是臟腳印。

場面一片混亂。但就是這樣一個(gè)非常簡陋的店，在小鎮(zhèn)上卻火得一塌糊涂。

只因?yàn)橐粋€(gè)原因：同等質(zhì)量的商品，沃爾瑪?shù)臉?biāo)價(jià)比競爭對(duì)手們要低 20% 。

這自然吸引了大批顧客，人們從四面八方慕名而來，爭相涌入這家“天天平價(jià)包您滿意”的店。

有一次促銷防凍劑和牙膏，因?yàn)閮r(jià)格很低，其他城市的人都專門開車到沃爾瑪搶購。因?yàn)槿颂?，消防部門只能勒令沃爾瑪隔一段時(shí)間開一次門，一波一波地放進(jìn)顧客才行。

靠著低價(jià)策略，沃爾瑪快速擴(kuò)張起來。1990年，沃爾瑪成為全美最大的零售商。2001年，沃爾瑪成為世界上最大的企業(yè)。

從第一家店開張起，只用了三十多年，山姆就把沃爾瑪經(jīng)營成了世界第一。

如今，沃爾瑪在全球二十多個(gè)國家開了一萬多家商場，全球員工達(dá)230萬之多，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩透哌_(dá)2億人次，創(chuàng)造了零售業(yè)的奇跡。

如果不是山姆打破一直以來行業(yè)的常規(guī)思路，把低價(jià)策略發(fā)揮到極致，怎會(huì)有今天這個(gè)沃爾瑪世界第一的奇跡？

03

  不走尋常路之超前策略：

擁抱信息化

1957年，一場龍卷風(fēng)襲擊了山姆位于拉斯金高地的店。山姆趕到現(xiàn)場時(shí)，發(fā)現(xiàn)整個(gè)購物中心幾乎被夷為平地。

為了重建這家店，山姆跑來跑去很多地方，在路程上花了很多時(shí)間。

他開始思考怎么解決這個(gè)問題。

最終找到的方法是：買一架雙人座小飛機(jī)。

當(dāng)他兄弟聽說他要買一架飛機(jī)時(shí)，嚇得半死。他認(rèn)為山姆是世界上最差的駕駛員，第一年就能把自己摔死。

不過飛機(jī)后來還是成了山姆勘查新店的強(qiáng)大工具。在高空中看到合適的選址，他就立即著陸，直接跑到房主那去談判，大大提高了效率。

在那個(gè)年代，山姆比絕大多數(shù)零售商早十年從空中勘測店址，他再次成為那第一個(gè)吃螃蟹的人。

他不僅第一個(gè)開飛機(jī)探店，還成為第一個(gè)把計(jì)算機(jī)引入到零售業(yè)的小老板。

上世紀(jì)60年代的零售業(yè)，所有商品分類及補(bǔ)貨都要靠員工手動(dòng)更新，幾乎沒人用到計(jì)算機(jī)。

“只是賣點(diǎn)小東西而已，怎么可能用到計(jì)算機(jī)這么高級(jí)的東西？”即使是大公司的高管們，也對(duì)此嗤之以鼻。

山姆跟他們想的恰恰相反，他相信科技能夠帶來巨大的助力。

只有幾家小商店的山姆，又走上了不尋常之路，率先嘗試起了新技術(shù)。

一向在成本上極度節(jié)儉的他，竟然花費(fèi)巨大人力財(cái)力，請(qǐng)IBM的工程師，專門為沃爾瑪打造了一整套先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)。

從此，他就不用再到處跑店了。只要在電腦后臺(tái)調(diào)用數(shù)據(jù)，他就可以立即知道哪些貨賣得好，哪些貨滯銷，可以實(shí)時(shí)獲得各家分店的周轉(zhuǎn)率。

那些IBM工程師驚訝地發(fā)現(xiàn)，山姆對(duì)于計(jì)算機(jī)先進(jìn)理念的了解，比其他商業(yè)人士要早至少十年。

在競爭對(duì)手還在手抄數(shù)據(jù)之時(shí)，山姆已經(jīng)真正的運(yùn)籌帷幄決勝千里之外了。

80年代初，沃爾瑪花費(fèi)2400萬美元，建造了一顆人造衛(wèi)星。前前后后，沃爾瑪花費(fèi)了近7億美元巨資，建起了現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)與衛(wèi)星系統(tǒng)。

當(dāng)其他零售商還在排斥“信息化”時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)擁有世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫，甚至比當(dāng)時(shí)美國電話電報(bào)公司的還要大。

這成為沃爾瑪一個(gè)極大的競爭優(yōu)勢。

它讓沃爾瑪在內(nèi)能夠暢通無阻地溝通，在外能夠快速獲取即時(shí)信息，第一時(shí)間做出市場反應(yīng)。

靠著這個(gè)優(yōu)勢，沃爾瑪打敗了當(dāng)時(shí)最大的競爭對(duì)手凱瑪特，最終成就了沃爾瑪無法撼動(dòng)的行業(yè)地位。

除了帶領(lǐng)沃爾瑪走到世界第一，山姆還給整個(gè)行業(yè)帶來了不計(jì)其數(shù)的改革。

他最早建立了自助零售商店，也是最早建購物中心的人。

他發(fā)明的條形碼、無線掃描槍、計(jì)算機(jī)跟蹤存貨，如今已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

他改變了傳統(tǒng)的零售進(jìn)貨方式，建立了整套供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)。

他擁有最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，借助科技的力量打敗了一眾對(duì)手。

他打破常規(guī)，創(chuàng)造了很多全新的經(jīng)營理念，被后來無數(shù)企業(yè)家爭相效仿學(xué)習(xí)。

他一直被模仿，卻從未被超越。

04

一切偉大的機(jī)會(huì)，都來自巨大的改變

要么探索，要么死亡

能讓沃爾瑪穩(wěn)坐世界500強(qiáng)頭把交椅，山姆其實(shí)還有很多很多秘訣，很難一篇概全。

但是不可否認(rèn)的是，他的最大秘訣一定有這五個(gè)字——不走尋常路。

在所有競爭對(duì)手都不屑于小鎮(zhèn)市場時(shí)，他專注在小鎮(zhèn)扎根生長，將沃爾瑪經(jīng)營成美國小鎮(zhèn)之王。

當(dāng)其他零售商都專注于眼前到手的利潤時(shí)，他將低價(jià)策略發(fā)揮到極致，開拓出了新的零售模式。

當(dāng)其他企業(yè)都不愿意用科技提高企業(yè)經(jīng)營時(shí)，他率先引進(jìn)新技術(shù)，使自己總是快人一步。

沃爾瑪創(chuàng)立之初，山姆有很多競爭對(duì)手，斯考特、凱瑪特、吉布森，等等等等。如今這些對(duì)手早已被山姆甩在身后，甚至很多都早已湮沒在時(shí)間的長河里。

美國管理學(xué)家吉姆柯林斯說過，同樣起步的企業(yè)，本質(zhì)上其實(shí)擁有同樣的機(jī)會(huì)、同樣的資源和規(guī)模、同樣的潛力和動(dòng)力，甚至是同樣的市場、客戶和技術(shù)。

但是，只有少數(shù)能成為卓越的大公司，大部分都限于平庸，甚至消亡。

為什么呢？

因?yàn)闆Q定企業(yè)平庸還是卓越的，是領(lǐng)導(dǎo)者的選擇。領(lǐng)導(dǎo)者要面對(duì)外界紛雜的商業(yè)變化，在每一個(gè)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)上，他的選擇都決定了企業(yè)的生死。

山姆·沃爾頓的每一次“不走尋常路”，都選擇了突破傳統(tǒng)的慣性思維，不斷向外探索。

能成大事者，往往不是那種一眼望上去循規(guī)蹈矩做著大家都在做的事的人，而是那些好像做著傻事，做著大家覺得不可思議的事情的人。

很多時(shí)候，那些看起來的“傻事”之所以在普通人眼里那么“傻”，是因?yàn)槲覀冇脩卸璧膽T性思維禁錮了自己。

在充滿機(jī)遇的時(shí)代，任何固守陳規(guī)都是成功的大敵。要么探索，要么死亡。能夠擺脫慣性思維，不斷突破邊界，比按部就班更重要。

劉潤說，一切偉大的機(jī)會(huì)，都來自巨大的改變。

一個(gè)人能突破多大的思維邊界，就能成就多大的事。

參考資料：

1.《富甲美國》，江蘇鳳凰文藝出版社，作者：山姆·沃爾頓/約翰·休伊，譯者楊蓓