解決這些問題的思路并不復(fù)雜，《孫子·謀攻》有云：“故知?jiǎng)儆形澹褐梢詰?zhàn)與不可以戰(zhàn)者勝；識(shí)眾寡之用者勝；上下同欲者勝；以虞待不虞者勝；將能而君不御者勝?！币簿褪钦f，這些問題的解法就是打造“上下同欲者勝”的組織。  因此，基于同學(xué)們對(duì)徐早霞同學(xué)在組織建設(shè)專長(zhǎng)上的認(rèn)可，億萬校友會(huì)第二期走進(jìn)了安歆，用4個(gè)小時(shí)的分享，2個(gè)小時(shí)的討論，剖析了這一話題。聽完分享后，不止一位同學(xué)說：“聽完早霞的分享，我覺得自己的公司就是個(gè)作坊……”所以，這篇文章價(jià)值幾何，不再多言。 文章較長(zhǎng)，工具和方法豐富，請(qǐng)大家靜心閱讀： 如何真正做到組織的上下同欲，內(nèi)外一致？你需要做到思想一致，信息一致，目標(biāo)一致，行動(dòng)一致和利益一致，才能達(dá)到從公司戰(zhàn)略到個(gè)人目標(biāo)的“力出一孔”。  1 思想的一致性 思想的一致性是什么？是文化、是共識(shí)，是整個(gè)公司所有人的基本認(rèn)知，是所有一致性的基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)不牢靠，就不可能形成強(qiáng)有力的組織，再華麗的管理體系和工具都是空談。要打牢這個(gè)基礎(chǔ)，可以從文化體系、管理語言和戰(zhàn)略共識(shí)三個(gè)角度著手。 一、文化體系內(nèi)外的一致性 大家可以問問自己，或者看看身邊創(chuàng)業(yè)的朋友，是不是很多公司的使命、愿景、價(jià)值觀和實(shí)際做的業(yè)務(wù)是背離的？創(chuàng)始人講的和做的是不一樣的？ 一家公司說的和做的不一樣，會(huì)讓你的員工產(chǎn)生精神分裂，他會(huì)認(rèn)為這是一家很虛偽的公司。這種內(nèi)外不一致必然導(dǎo)致公司人員的上下不一致，再好的想法和策略，在執(zhí)行中都一定會(huì)遭遇極大衰減。 所以，首先的首先，就是我們要做一家“真”的公司，一家真的相信自己的使命、愿景、價(jià)值觀的公司。這些會(huì)在你對(duì)外的服務(wù)、產(chǎn)品，和對(duì)內(nèi)的招聘、培訓(xùn)中得到體現(xiàn)。 ▌把文化做到服務(wù)和產(chǎn)品中 文化需要在實(shí)操中踐行，而具體如何把文化做到實(shí)處，讓公司變得更真，每家公司因其文化不同，會(huì)有不同表征。 安歆的使命是“讓城市的游子感受家的溫暖”，安歆“家的溫暖”背后就是“家文化”，安歆的價(jià)值觀就是“我愛安歆我的家”。那具體的實(shí)踐中，我們就要把所有的客戶、住戶當(dāng)家人。 怎么當(dāng)家人呢？我們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中就有一個(gè)要求，一個(gè)新員工至多要在三天之內(nèi)能叫出70%你店內(nèi)住戶的名字。為什么？因?yàn)檫@是家，你回家不可能沒人給你打招呼，不可能叫不出你的名字。 怎么當(dāng)家人呢？你小時(shí)候，你媽媽是不是會(huì)給你打掃房間？我們就要求保潔阿姨必須入戶打掃。你媽媽會(huì)把你房間收拾多干凈，我們的保潔阿姨就會(huì)把你的房間收拾多干凈。讓你覺得你不是在一個(gè)集體宿舍，而是在家。 ▌把文化做到人才選拔和考核中 和產(chǎn)品、服務(wù)一樣，我們的人才選拔體系也圍繞我們的文化進(jìn)行，有著高度協(xié)同。我們對(duì)管理者的要求是必須要有大愛精神，因?yàn)槲覀兪羌椅幕?，你不僅要把住戶當(dāng)家人，更要把員工當(dāng)家人，否則就很容易造成基層員工的流失。 我們?cè)诠芾砣藛T的勝任力里面，就把“大愛精神”這條放進(jìn)去了。我們?cè)诿嬖嚨臅r(shí)候，就會(huì)問候選人他的成就動(dòng)機(jī)，看他是否有大愛，是否樂于幫助他人、成就他人。對(duì)管理人員的考核當(dāng)中，也會(huì)考察這條，如果你做不到，就不會(huì)讓你做管理。甚至在考量候選人時(shí)，我還會(huì)關(guān)注他的成長(zhǎng)背景，如果他一直處在一個(gè)精英家庭環(huán)境當(dāng)中，我也會(huì)對(duì)他慎重使用，因?yàn)樗芸赡軣o法做好我們客戶的洞察，也不知道我們員工的需求。 尤其是對(duì)我們的HR，因?yàn)镠R是公司文化的核心維護(hù)人和布道者。所以，我們要求我們的HR都要具備傳教士精神，大愛、無私，愿意成就他人。而今年我們CHO的重要考核指標(biāo)就是員工幸福指數(shù)。因?yàn)槿绻业膯T工不幸福，那他們就不會(huì)很好地服務(wù)我的客戶，我們的業(yè)務(wù)就會(huì)有很大的流失。 需要大家注意的是，上述例子都是基于安歆的文化，再次強(qiáng)調(diào)不同公司因文化不同可以有不同體現(xiàn)，核心是要大家知道文化必須在實(shí)處體現(xiàn)，要內(nèi)外一致，不讓員工認(rèn)為你虛偽，精神錯(cuò)亂。 二、管理語言的一致性 打造思想一致性的另一個(gè)重要維度是管理語言的一致。從公司的創(chuàng)始人、CEO到基層主管，我們應(yīng)該有目的地讓大家的管理語言一致，我們每個(gè)人說的話其他人都能聽得懂，否則就會(huì)形成理解的分歧。 管理語言的一致性其實(shí)也是公司文化的一種具象化體現(xiàn)，就比如下面這張PPT中展示的管理金句，這里面有我自己總結(jié)的，也有我們借鑒了用得不錯(cuò)的。  同樣，這些句子一定不是掛在墻上的，而是做在實(shí)處的，必須有實(shí)際體現(xiàn)的。 比如，“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”這句。我們所有管理者的領(lǐng)導(dǎo)力考核當(dāng)中就會(huì)看，如果他這個(gè)月的業(yè)績(jī)目標(biāo)定得沒有上個(gè)月高，或者他實(shí)際完成沒有上個(gè)月高，他就一定會(huì)被扣分。其他公司我不知道，但在我們公司，這句話就是被真實(shí)在績(jī)效中體現(xiàn)了。 比如，“真實(shí)的批評(píng)+中肯的建議+明確的方向+正確的方法+嚴(yán)格的要求，是上天最好的禮物”這句。安歆倡導(dǎo)的是直言不諱的文化，因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單。所以在我們公司都會(huì)非常清晰、直接地告訴你，你哪里做得好，哪里做得不好。我們的小伙伴都相信，今天如果能夠接收到來自同事、領(lǐng)導(dǎo)給出的真實(shí)批評(píng)，同時(shí)加上中肯的建議，還能給你明確的方向，正確的方法，嚴(yán)格的要求，那這對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)而言，無疑就是上天給予的最好禮物，給你批評(píng)和建議的也是生命中的貴人。我們所有人也都在遵循這個(gè)理念，我們相信在這樣的環(huán)境中，沒有培養(yǎng)不出來的人。 這些管理金句會(huì)不斷地在我們的培訓(xùn)中，在我們的考核中，在我們的日常溝通中去植入。這種長(zhǎng)期、高頻的植入和做到實(shí)處，讓我們很多小伙伴都能說出和使用這些管理金句和其中蘊(yùn)含的理念和方法，在日常的溝通和工作中不斷對(duì)齊。 三、戰(zhàn)略共識(shí)的一致性 文化、語言都一致了，我們還要讓每一個(gè)人都知道公司要干什么，要去哪里，這是戰(zhàn)略共識(shí)，更是思想自信。 那如何讓大家對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)？如何開好戰(zhàn)略會(huì)，讓大家有共同的目標(biāo)？這需要通過戰(zhàn)略會(huì)籌備+戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)+戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)+戰(zhàn)略宣講會(huì)來實(shí)現(xiàn)。 ▌戰(zhàn)略會(huì)的時(shí)間點(diǎn) 戰(zhàn)略會(huì)的時(shí)間點(diǎn)應(yīng)當(dāng)定在每年的9月份進(jìn)行。因?yàn)?0月份要開始做新一年度的預(yù)算，而預(yù)算一定不是拍腦門制定的，需要和戰(zhàn)略協(xié)同，所以如果9月份戰(zhàn)略不定，預(yù)算就也來不及制定。 ▌戰(zhàn)略會(huì)的流程： Step1：戰(zhàn)略會(huì)籌備。 在整個(gè)戰(zhàn)略會(huì)之前，我們需要大概要提前一個(gè)月做籌備。 第一，確定我們今年戰(zhàn)略的主題是什么。 第二，基于原戰(zhàn)略執(zhí)行情況的復(fù)盤和對(duì)未來的趨勢(shì)分析。要從內(nèi)外部的角度去全面分析，包括但不限于：
第三，確定主持人。戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)的主持人要在會(huì)議當(dāng)中對(duì)所有參會(huì)高管進(jìn)行訪談，因?yàn)槊總€(gè)人的預(yù)期不一樣。需要有人來統(tǒng)一大家的預(yù)期，并明確大家的任務(wù)。 第四，輸出戰(zhàn)略會(huì)的議題框架。比如公司戰(zhàn)略怎么定，產(chǎn)品策略怎么定，業(yè)務(wù)策略怎么定，組織怎么定，團(tuán)隊(duì)怎么定。這個(gè)部分的目的是要準(zhǔn)備好一系列的方法和工具，不然會(huì)議仍將是無序進(jìn)行，拍腦決定。 Step2：裸心會(huì)或其他能打破隔膜、識(shí)別價(jià)值觀的會(huì)議。 前期籌備做好后，還不能直接開戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)，需要先做裸心會(huì)，目的是讓大家在共創(chuàng)會(huì)前放下自己的防御。 很多時(shí)候，會(huì)開不透、話說不明的原因就在于沒有做好會(huì)議的前置準(zhǔn)備，沒能讓每個(gè)參會(huì)人達(dá)到一個(gè)彼此互融、互相信任，愿意說真話的狀態(tài)。 更進(jìn)一步的，這樣的會(huì)議還能把每個(gè)人的個(gè)人價(jià)值觀和組織的價(jià)值觀更合理地結(jié)合在一起。比如通過這種會(huì)議，我們能識(shí)別某個(gè)人是目標(biāo)導(dǎo)向極強(qiáng)的，他是不能延時(shí)滿足的，那就把他放在業(yè)務(wù)線去，讓他發(fā)揮更大的作用，也滿足他的個(gè)人目標(biāo)。 Step3：戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)。 前兩個(gè)準(zhǔn)備之后，我們才會(huì)進(jìn)入戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)中，去各抒己見，基于回顧，制定戰(zhàn)略。 第一，按照籌備中做好的分組，對(duì)各小組負(fù)責(zé)模塊進(jìn)行充分的復(fù)盤、研究和討論。 第二，各小組匯總，共創(chuàng)制定和設(shè)計(jì)下一階段的戰(zhàn)略。 第三，幾個(gè)關(guān)鍵原則：
Step4.戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)。 戰(zhàn)略會(huì)的最后一天，一定要有戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)。這個(gè)會(huì)議的核心目的是把所有輸出的結(jié)論進(jìn)行綜述，讓大家對(duì)所有的目標(biāo)、表述達(dá)成共識(shí)，不要出現(xiàn)大家嘴上都一致，但心里認(rèn)知出現(xiàn)偏差的情況。 同時(shí)，這個(gè)會(huì)議還要解決未來宣講會(huì)的表述問題。因?yàn)楦邔印⒅袑雍突鶎訂T工之間能聽懂的東西是不一樣的，必須把某些表述進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)換語言，對(duì)不同層級(jí)的員工都能宣講。 Step5.戰(zhàn)略宣講會(huì)。 如前所述，你必須要內(nèi)外一致，所以必須要布道一樣把戰(zhàn)略傳達(dá)給公司從上到下的所有人，不能僅局限在參與制定戰(zhàn)略的高層當(dāng)中。 我們的宣講會(huì)是經(jīng)理層級(jí)以上一定會(huì)參加，優(yōu)秀的主管也要參加。宣講會(huì)都由我本人來講，我會(huì)告訴大家接下來三年的戰(zhàn)略是什么樣的？我們會(huì)發(fā)生哪些變革？ 宣講中除了要講清楚戰(zhàn)略，很重要的一點(diǎn)是要說清楚公司戰(zhàn)略和員工個(gè)人的關(guān)系是什么？如果戰(zhàn)略達(dá)成了，公司會(huì)變成什么樣子？你個(gè)人有什么機(jī)會(huì)？你的能力會(huì)得到什么提升？ 只有這樣，大家才會(huì)知道公司為什么要這么干，而我自己為了什么要這么干，他也就愿意干了。這是我們達(dá)成戰(zhàn)略一致性的方式。 2 信息的一致性 信息一致性的重要性我不再贅述，相信只要是創(chuàng)業(yè)者，就會(huì)認(rèn)同信息高效流動(dòng)和同步的意義。 在億萬學(xué)習(xí)期間，給我感觸最大的一個(gè)金句就是“高管之間最重要的就是信息共享”。我一直記著這句話，也是因?yàn)閮|萬的這一句話，我回來就構(gòu)建了中臺(tái)，把信息從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)，從整體的發(fā)展到細(xì)節(jié)的分析全都做了進(jìn)去。 對(duì)很多規(guī)模尚小的公司來說，信息的一致性可能還不存在問題，在辦公室里喊一嗓子大家就能信息同步、高效協(xié)同。 而當(dāng)公司大了之后，就需要系統(tǒng)支持，需要形成數(shù)據(jù)看板，結(jié)合前面梳理清晰的戰(zhàn)略，每個(gè)人才能夠獲取充分的信息。從而，讓每個(gè)人一是知道我在哪里，二是知道和我相關(guān)的人在哪里，三是知道公司要去哪里。 3 目標(biāo)的一致性 目標(biāo)的一致性，應(yīng)該是打造“上下同欲者勝”的組織當(dāng)中，最重要的環(huán)節(jié)。因?yàn)槲覀兯袆?chuàng)業(yè)者、管理者都知道，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的過程中有著一個(gè)巨大的GAP。 做戰(zhàn)略的人永遠(yuǎn)抬頭看天，做執(zhí)行的人永遠(yuǎn)低頭走路。所以，如何讓所有人的目標(biāo)具備一致性，達(dá)到力出一孔的效果，就需要解決目標(biāo)分解的難題，跨部門的目標(biāo)溝通難題，以及如何去實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)-部門目標(biāo)-個(gè)人目標(biāo)之間協(xié)同的難題。 這是很重要的一件事，因?yàn)橛锌赡苣骋粋€(gè)目標(biāo)，某一個(gè)部門的目標(biāo)完不成，就會(huì)出現(xiàn)GAP。 一、戰(zhàn)略解碼 戰(zhàn)略解碼就是要用科學(xué)的工具對(duì)你的戰(zhàn)略目標(biāo)可能實(shí)現(xiàn)的路徑進(jìn)行窮舉、歸納和梳理。某種程度上，這就是從最籠統(tǒng)的層面來發(fā)現(xiàn)和描述實(shí)現(xiàn)你戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，解決很多人目標(biāo)很明確，但不知道怎么落地的問題。 當(dāng)然，這個(gè)步驟也不能完全解決落地問題，它更像是一個(gè)解題的套路，讓你能對(duì)一個(gè)貌似無從下手的問題邁出解題的第一步。 可以使用的工具根據(jù)每家公司戰(zhàn)略的不同各有取舍，這里仍然以安歆為例。假設(shè)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是要求利潤、要增長(zhǎng)，那這個(gè)宏觀目標(biāo)我們?cè)趺唇饽兀窟@里我們引入了幾個(gè)工具。 ▌企業(yè)利潤擴(kuò)張全景路徑圖 這個(gè)工具是我們自己開發(fā)的，其本質(zhì)是窮舉了基于安歆的商業(yè)模式所有可能的利潤增長(zhǎng)路徑，包括但不限于：1）價(jià)值鏈擴(kuò)張；2）地理區(qū)域擴(kuò)張；3）品牌擴(kuò)張；4）運(yùn)營/管理績(jī)效提升；5）產(chǎn)品/服務(wù)擴(kuò)張；6）客戶擴(kuò)張；7）新行業(yè)擴(kuò)張；8）渠道擴(kuò)張…… 在每個(gè)可擴(kuò)張分區(qū)下，我們會(huì)進(jìn)一步窮舉和細(xì)化可以擴(kuò)張的點(diǎn)，形成一個(gè)基于“利潤”的原點(diǎn)擴(kuò)散出去的發(fā)散二級(jí)、甚至三級(jí)圖譜。 這個(gè)圖譜并不解決目標(biāo)拆解的問題，但是它提供了幾乎所有利潤增長(zhǎng)的可能思路，讓我們不再是面對(duì)一團(tuán)亂毛線，可以有據(jù)可循地去嘗試落地戰(zhàn)略。 ▌科爾尼增長(zhǎng)矩陣 我一直認(rèn)為做增長(zhǎng)不是拍腦袋的，一定是有工具可以參考的，科爾尼矩陣就是一個(gè)很適合安歆的工具。因?yàn)榘察У木唧w業(yè)務(wù)是一家家門店，在分析門店的增長(zhǎng)時(shí)，我們就可以很方便地把門店歸納到這個(gè)矩陣的四個(gè)象限當(dāng)中。  在這四個(gè)象限中，我們可以很清楚看到哪些門店是是表現(xiàn)好的，哪些門店是表現(xiàn)不好的。用我們?cè)趦|萬上課時(shí)學(xué)到的表述，就可以把我們所有的門店分成“白粉、可樂、原子彈、自殺”等不同表現(xiàn)的門店。 我們所有管理者也就很清晰知道每家門店今年處于哪里，明年它又應(yīng)該在哪個(gè)象限。相應(yīng)的，每家門店是該投入更多資源，或是加強(qiáng)效率挖掘，也就基本清晰了。 ▌增長(zhǎng)五線 這個(gè)工具也是在億萬上課時(shí)學(xué)到的，它的作用和上面的科爾尼矩陣一樣，也是幫助我們理清思路，找到路徑。 在我們的內(nèi)部分析中，我們用增長(zhǎng)五線迅速理清了哪些門店、哪些區(qū)域是我們的撤退線。也定義清了在不發(fā)生重大環(huán)境變化時(shí)，如何守住我們的成長(zhǎng)底線。最重要的是，我們也明確了我們的爆發(fā)線會(huì)是哪些業(yè)務(wù)或通過何種方式達(dá)到。  比如，大家都知道安歆在今年上半年疫情期間完成了多起收購和戰(zhàn)投，這并不是因?yàn)橐咔槲覀儾抛龅?，而是在去年上完億萬的課后，我們就迅速調(diào)整了戰(zhàn)略，去年就定好了的，我們一定要去收購，因?yàn)槲覀兿肭宄诵袠I(yè)并購就是我們爆發(fā)線的一種形式，我們不可能所有的店都自己一家家開。 戰(zhàn)略解碼的過程中，再次強(qiáng)調(diào)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，可以使用的分析工具也一定不同，但相同的是，我們要運(yùn)用這些工具去找到基本的解題思路。對(duì)安歆而言，這些工具就是讓我們清晰新店怎么做，老店怎么做，不同區(qū)域怎么做，邁出了戰(zhàn)略落地的第一步。 二、根因分析 做好戰(zhàn)略解碼，有了從哪下嘴的概念之后，不要急著定目標(biāo)，還要再學(xué)習(xí)一個(gè)工具——根因分析。根因分析可以幫助團(tuán)隊(duì)分析和目標(biāo)之間的差距到底是什么原因造成的，解決之前存在的人的問題和管理的問題。 我們會(huì)發(fā)現(xiàn)根因分析到最后都是管理的問題，管理的背后又全都是人的問題。如果根因分析之后，你們總結(jié)的全是外部的問題，那就只能說明是公司的戰(zhàn)略定錯(cuò)了。  這其中最關(guān)鍵的就是第四步——分析產(chǎn)生GAP背后的根因。根因背后產(chǎn)生的原因往往不是單線原因，主要分為以下兩部分：
本質(zhì)上，這兩類問題可以歸結(jié)到“楊三角”組織能力當(dāng)中——“愿不愿、能不能、許不許”。 這個(gè)人愿不愿意干？這是個(gè)人意愿，和個(gè)人與組織文化的一致有著直接關(guān)系，在前邊的思想一致性上我們已經(jīng)探討過。 這個(gè)人能不能干？這是個(gè)人能力，一方面和你是否招對(duì)了人有關(guān)；另一方面，和你組織培養(yǎng)是否充分有關(guān)。 許不許這個(gè)人干？這是公司環(huán)境，和公司的管理方式、機(jī)制、流程、制度有著直接關(guān)系。很多時(shí)候，他們可能想要去做，但是資源不夠；嘗試做了，但是協(xié)同效率低下；更有做的挺好，但是沒有得到認(rèn)同。這些反映出來就是我們管理者的問題，是機(jī)制的問題，需要我們重新去做流程機(jī)制的梳理。 三、制訂目標(biāo) 找到解題思路，做好人和管理的準(zhǔn)備，第三步才是每個(gè)部門圍繞公司戰(zhàn)略去制訂目標(biāo)。 ▌目標(biāo)需要滾動(dòng)制“訂” 這里我特別用了“訂”，而不是“定”，就是為了強(qiáng)調(diào)這個(gè)目標(biāo)是要不斷修訂的，頻率大概是每個(gè)月一次。 就比如說這次疫情帶來的影響，很多公司前半年的目標(biāo)都落下了，那就不管了嗎？董事會(huì)還是要你完成的，我們也還是要負(fù)責(zé)的。所以部門的目標(biāo)沒完成，下個(gè)月肯定是要加上去的，目標(biāo)也一定是滾動(dòng)的。 同樣，對(duì)個(gè)人也是如此，有的人成長(zhǎng)的快，那下個(gè)月他就要多承擔(dān)一點(diǎn)。前邊我們也說了“今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求”，每個(gè)人下個(gè)月的目標(biāo)也要比上個(gè)月高。當(dāng)然，在這種高要求下，我們也會(huì)有一套績(jī)效體系來保證不斷正向激勵(lì)大家。所以目標(biāo)是每個(gè)月都定的，如果12個(gè)月才定一次目標(biāo)，那就完蛋了。 ▌目標(biāo)需要有定性目標(biāo)和定量目標(biāo) 大家注意，我們制訂目標(biāo)的時(shí)候，往往容易一頭扎進(jìn)定量的窠臼中，無法自拔，忽視了定性目標(biāo)帶來的表達(dá)效力。 定性目標(biāo)，直白一點(diǎn)，就是為了讓你能喊口號(hào)用的，就是為了讓別人能更好理解你們公司的目標(biāo)，不同部門之間互相理解目標(biāo)用的。  假設(shè)說我們安歆定目標(biāo)要規(guī)模擴(kuò)大一倍，這個(gè)對(duì)我們行業(yè)內(nèi)，對(duì)我們自己，我們是足夠清楚的，但是對(duì)行業(yè)外的人，他們就沒有概念。所以我還要說“始終保持藍(lán)領(lǐng)公寓行業(yè)的頭部企業(yè)位置”。 比如說我們的中臺(tái)，他們?nèi)ツ暾f我們的目標(biāo)是讓大家的效率提升20%，但是其他部門可能對(duì)這個(gè)說法是沒有直觀認(rèn)識(shí)的，那他們的定性目標(biāo)就直接叫做“我們要做人見人愛、花見花開的中臺(tái)”，所有人就能對(duì)他們的目標(biāo)有個(gè)概念了。 四、分解目標(biāo) 每個(gè)部門制訂好自己的目標(biāo)后，我們?cè)龠M(jìn)行目標(biāo)分解。進(jìn)行分解目標(biāo)時(shí)，有一個(gè)前提，兩個(gè)原則要注意。 ▌一個(gè)前提：勝任力分析 勝任力分析的本質(zhì)是讓我們對(duì)部門內(nèi)每個(gè)人的能力有清晰的認(rèn)識(shí)，方便排兵布陣。 以安歆的銷售為例，我們需要知道哪些人強(qiáng)，哪些人弱，誰應(yīng)該多背一點(diǎn)，誰應(yīng)該少背一點(diǎn)。同樣，勝任力分析對(duì)其他的部門也一樣通用，只是背的指標(biāo)不同而已。勝任力分析是指導(dǎo)目標(biāo)分解的基本前提。 ▌兩個(gè)原則：由大到小、由遠(yuǎn)及近 由大到小，就是要把大目標(biāo)分解成若干小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到每個(gè)人都知道自己要干什么。 由遠(yuǎn)及近，就是從愿景——5-10年長(zhǎng)期目標(biāo)——2-3年中期目標(biāo)——6個(gè)月-1年短期目標(biāo)——月、周、日目標(biāo)，直到知道現(xiàn)在該干什么。 公司每個(gè)人都知道自己每天該干什么，這應(yīng)該是很多CEO們能想象到的最幸福的生活了，一句話概括這種幸福狀態(tài)就是：千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。想一想，真達(dá)到這種效果，是不是挺開心？ 五、通目標(biāo) 目標(biāo)制訂完成后，部門內(nèi)和部門間要先后通目標(biāo)。 每個(gè)人都要在通目標(biāo)的過程中說自己的目標(biāo)是什么，下個(gè)月要做什么。假設(shè)部門當(dāng)中有10個(gè)銷售，有的人就發(fā)現(xiàn)別人的目標(biāo)怎么比我多那么多，我感覺我能力也不差啊，甚至比他還強(qiáng)些，那我也要加一點(diǎn)。部門內(nèi)部通目標(biāo)，就是為了去形成競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)狼性。 同樣，高管們也要在會(huì)議中互相報(bào)告自己部門的目標(biāo)。可能業(yè)務(wù)部門就突然發(fā)現(xiàn)IT部門的目標(biāo)是不能夠支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需要的，IT部門就需要調(diào)整自己的目標(biāo)。部門之間通目標(biāo)就是為了保持前中后臺(tái)的聯(lián)動(dòng)，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略側(cè)重的優(yōu)先級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)同各部門目標(biāo)。 六、定目標(biāo) 部門內(nèi)和部門間都通完目標(biāo)后，大家需要遵循SMART原則，把目標(biāo)定下來。  SMART是一種對(duì)目標(biāo)進(jìn)行明確表達(dá)的格式要求，大家寫下的每個(gè)目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)是具體的、可測(cè)量的、可達(dá)成的、與總體目標(biāo)相關(guān)的、有明確時(shí)限的。需要注意的是，所有人的目標(biāo)不能是觸手可及，必須是要蹦一蹦才能夠得到那種。 這種細(xì)節(jié)要求很多創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展中會(huì)逐步摸索出來，但也有很多公司在快速奔跑的過程中忽略掉了，練內(nèi)功就需要從這些細(xì)節(jié)著手，無數(shù)細(xì)節(jié)和規(guī)范工具的累積，才能堆疊出一個(gè)強(qiáng)大的組織。 這樣定出的目標(biāo)，可以達(dá)到的效果就是上承戰(zhàn)略，下接績(jī)效。對(duì)上，解碼了戰(zhàn)略、拆解了目標(biāo)。對(duì)下，基本也就明確了績(jī)效考核點(diǎn)。在安歆，目標(biāo)定完之后，要到總經(jīng)辦和人力資源備案，直接用于考核機(jī)制。 七、曬目標(biāo) 曬目標(biāo)的核心是要形成數(shù)據(jù)看板，并能夠根據(jù)實(shí)際情況，不斷動(dòng)態(tài)管理目標(biāo)。 這里我只提醒一點(diǎn)，就是每個(gè)公司都應(yīng)該建立關(guān)鍵指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，有了標(biāo)準(zhǔn)你才能去進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。 有條件的公司可以通過系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)看板系統(tǒng)化，更加實(shí)時(shí)展現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成動(dòng)態(tài)。其他公司也至少要有一個(gè)展示方式，讓大家能看到各自目標(biāo)的進(jìn)展。 尤其是類似安歆這樣分區(qū)域的公司，區(qū)域間就會(huì)形成PK，悶頭較勁。狼性的文化要通過PK才能形成，而基礎(chǔ)就是內(nèi)部有個(gè)公開、透明、能較勁的平臺(tái)。 八、SELL目標(biāo) SEll目標(biāo)就等于SEll夢(mèng)想。 做CEO的人一定都遇到過這樣的問題：你激情滿滿，你豪情壯志，你跟大家說我們要做什么事，然后其他人腦子里想的是這和我有什么關(guān)系，你吼辣么大聲干什么？ 這個(gè)問題的本質(zhì)是你沒有把他們的個(gè)人夢(mèng)想和組織夢(mèng)想聯(lián)動(dòng)起來。公司做這個(gè)事情，個(gè)人有什么好處呢？為什么我要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？達(dá)成的話怎么樣？沒有達(dá)成怎么樣？ 上面這些問題，在你們蒙頭做目標(biāo)的時(shí)候，想清楚了么？不想清楚，大家就不會(huì)買賬，連餅都畫不圓，這仗根本就不用打了。 我們歸納了SELL目標(biāo)五部曲，這里也簡(jiǎn)單跟大家分享一下： 第一部：描繪藍(lán)圖，直白點(diǎn)講就是畫大餅。這是CEO的基本能力，但畫餅的前提是你自己要相信這個(gè)餅，也是在朝著做出這張餅努力，就是前面說的內(nèi)外一致。 第二部：強(qiáng)調(diào)價(jià)值，就是要能夠把你們藍(lán)圖背后帶來的價(jià)值講清楚，人都是有自我成就的動(dòng)機(jī)的，你價(jià)值講得越清楚，聽的人也就越會(huì)往這個(gè)價(jià)值里去自洽。 第三部：分解目標(biāo)，這點(diǎn)其實(shí)是把你前述的價(jià)值拆到細(xì)節(jié)中，去和他個(gè)人做聯(lián)系，讓他除了自洽，還能真切感受到自己對(duì)這個(gè)目標(biāo)和價(jià)值將貢獻(xiàn)出何種作用。 第四部：有獎(jiǎng)有罰，這點(diǎn)也是最重要的，所有的結(jié)果都一定要有反饋，做得好就要獎(jiǎng)，做得不好就要罰，獎(jiǎng)罰不明往往是動(dòng)搖信任的第一因。 第五部：塑造危機(jī)，就是要保證沒有人是不可替代的，他不干，別人也能干。這點(diǎn)和有獎(jiǎng)有罰結(jié)合在一起，也是SELL目標(biāo)的關(guān)鍵，胡蘿卜大棒都得上。 把SELL目標(biāo)做完，其實(shí)基本上績(jī)效管理的關(guān)鍵內(nèi)容就都已經(jīng)具備了，大家可以通過績(jī)效面談，把每個(gè)人的績(jī)效和整體的績(jī)效體系進(jìn)一步明確。 回過頭來，我們重新看目標(biāo)一致性的這8個(gè)環(huán)節(jié)和方法，從宏觀的公司戰(zhàn)略解碼，到微觀的個(gè)人目標(biāo)明確、績(jī)效管理清晰，這是一個(gè)不斷遞進(jìn)、不斷修正、不斷自洽的閉環(huán)。再次重復(fù)前面的一句話，上承戰(zhàn)略、下接績(jī)效，這8個(gè)環(huán)節(jié)做好，公司的目標(biāo)想不一致都難。 同時(shí)，解決了目標(biāo)一致性這個(gè)難題，往往順帶也就解決了“戰(zhàn)略落地執(zhí)行”這個(gè)困擾很多同學(xué)的問題，大家應(yīng)該都能明白為什么，我不再過多解讀了。 4 行動(dòng)的一致性 當(dāng)目標(biāo)確定，也解決了目標(biāo)一致性的問題以后，你如何確保所有人的行動(dòng)都是對(duì)的？簡(jiǎn)而言之，盯住就對(duì)了，我也介紹兩個(gè)“盯住”的方法。 一、五會(huì)四報(bào) 五會(huì)是早晚會(huì)，周會(huì)、月會(huì)、季度會(huì)、年度戰(zhàn)略會(huì)，四報(bào)是日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、年度報(bào)告。 在安歆，CXO級(jí)別的人都要寫日?qǐng)?bào)，我自己也要寫日?qǐng)?bào)給自己看，因?yàn)槿請(qǐng)?bào)就是對(duì)每一天的復(fù)盤。  我們公司有一句話“一天影響的是1/365，一周影響的就是1/52，一個(gè)月影響的是1/12”。也就是說如果某個(gè)月的目標(biāo)，你的完成度小于八成，那你今年的目標(biāo)幾乎就不可能完成，因?yàn)槊總€(gè)月的目標(biāo)都是緊張的，所以一定要從1/365就開始盯住。 在執(zhí)行五會(huì)四報(bào)的過程中，很重要的一點(diǎn)就是要落實(shí)好日?qǐng)?bào)、周報(bào)和日目標(biāo)、周目標(biāo)等目標(biāo)的關(guān)系。前邊我們就強(qiáng)調(diào)了要有反饋，就是要通過“會(huì)-報(bào)”的形式打造目標(biāo)不斷被review的閉環(huán)。只有落實(shí)到閉環(huán)反饋中，五會(huì)四報(bào)才不會(huì)流于形式，而是真正跟著目標(biāo)走，確保行動(dòng)一致。 當(dāng)然，五會(huì)四報(bào)這個(gè)事兒初看是很反人性的，大家總能找到各種借口來說明他的崗位、工作不適合寫日?qǐng)?bào)、周報(bào)。但換個(gè)角度思考，目標(biāo)總要被跟蹤，進(jìn)度總要被監(jiān)督，這是必須做這件事的理由。同時(shí)，真的推開之后，只要實(shí)行得當(dāng)，員工也會(huì)喜歡上日?qǐng)?bào)、周報(bào)，因?yàn)檫@是非常高效的溝通工具，他們不用擔(dān)心自己的工作成績(jī)和資源需求被忽視掉。 二、過程六追 除了五會(huì)四報(bào)帶來的主動(dòng)信息，管理者必須要會(huì)主動(dòng)去“追”。
看完上述的過程六追，一定會(huì)有同學(xué)覺得當(dāng)CEO還是個(gè)不那么幸福的事兒。沒錯(cuò)，“追”就是個(gè)體力活兒。但是，當(dāng)你通過這種追建立了公司管理的習(xí)慣，你就會(huì)開始嘗到不斷反饋、及時(shí)調(diào)整、正向循環(huán)，所有人在同樣的方向上一致行動(dòng)的甜頭。 5 利益的一致性 利益的一致性是解決個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)不統(tǒng)一，個(gè)人夢(mèng)想和組織夢(mèng)想割裂的最重要的一環(huán)。 很多時(shí)候個(gè)人為什么不想沖？就是因?yàn)樗膫€(gè)人利益沒有得到保障，沒有其他虛的理由。所以我們說在整個(gè)的績(jī)效和激勵(lì)設(shè)計(jì)當(dāng)中，達(dá)到利出一孔的效果是最重要的?？赡芮懊婺切┧枷搿⑿畔?、目標(biāo)、行動(dòng)的一致性都做好了，唯獨(dú)這一個(gè)沒做好，那就是白忙活。 同時(shí)，我的一個(gè)觀點(diǎn)是“員工只會(huì)做你檢查的事，而不會(huì)做你想要的事”，所以績(jī)效考核也是把你的利益訴求和他們的實(shí)際行動(dòng)捆綁在一起的最佳方式。 做好利益一致性，就是做好績(jī)效設(shè)計(jì)。針對(duì)績(jī)效設(shè)計(jì)，我們有五個(gè)原則建議大家遵循。 ▌原則1：績(jī)效考核要與戰(zhàn)略目標(biāo)形成金字塔聯(lián)動(dòng)，也就是說績(jī)效考核需要和戰(zhàn)略目標(biāo)分解一樣進(jìn)行分級(jí)。 ▌原則2：部門目標(biāo)要和跨部門目標(biāo)形成聯(lián)動(dòng)，也就是說前、中、后臺(tái)的績(jī)效是要有關(guān)聯(lián)的。 ▌原則3：公司績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效應(yīng)當(dāng)形成聯(lián)動(dòng)，從總體到個(gè)人的績(jī)效都要關(guān)聯(lián)起來。 ▌原則4：要進(jìn)行多維度考核，你不能只去考核KPI，那樣是無法評(píng)價(jià)出類似組織文化、價(jià)值觀等關(guān)鍵因素的，可以采用OKR+KPI+領(lǐng)導(dǎo)力+價(jià)值觀的綜合考察方式。 ▌原則5：績(jī)效考核結(jié)果必須被應(yīng)用，最直接的就是績(jī)效結(jié)果要和晉升、淘汰關(guān)聯(lián)起來。 關(guān)于如何去具體設(shè)計(jì)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，不再贅述了，相信大家的HR都能幫你找到合適的工具和方法。這里我只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，對(duì)可量化且成熟的業(yè)務(wù)，建議更多使用KPI；對(duì)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，建議更多使用OKR。另外，關(guān)鍵考核指標(biāo)不要超過5項(xiàng)。 6 組織協(xié)同閉環(huán) 當(dāng)你把上述的五個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)不落地理解和踐行了，你會(huì)自然而然發(fā)現(xiàn)，你打造了一個(gè)組織協(xié)同管理的閉環(huán)。  從達(dá)成共識(shí)的思想一致性，到作為組織協(xié)同基礎(chǔ)的信息一致性，再到明確方向的目標(biāo)一致性，進(jìn)而到保證動(dòng)作不變形的行動(dòng)一致性，最終到讓大家根據(jù)結(jié)果收獲反饋的利益一致性，這整個(gè)過程就是讓你的組織保證心力、腦力和體力足夠協(xié)同的鏈條。 最后，總結(jié)一句話，“上下一心，其力斷金；力出一孔，利出一孔”，希望大家都能打造一個(gè)“上下同欲者勝”的組織。 限于現(xiàn)場(chǎng)的私密分享和到會(huì)同學(xué)的權(quán)益，不再放出“如何設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略天地圖”、“如何內(nèi)化三板斧”、“如何打造內(nèi)訓(xùn)體系”這三個(gè)話題的分享。本文亦有刪減，約為原分享內(nèi)容的二分之一。 |
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