1. 誘釣?zāi)Ｊ?/strong>

誘釣?zāi)Ｊ叫枰旬a(chǎn)品或者服務(wù)拆分成兩部分，一部分是可以長(zhǎng)期使用的，另一部分則是要經(jīng)常更換的，這是基本前提。

案例

1、 吉列T型剃須刀：刀架刀片組合

1901年T型剃須刀問(wèn)世。該剃須刀在剃刮時(shí)刀片刃口能保持很好的剃刮角度，刮得更干凈、舒適，而且不會(huì)傷到人。

“半發(fā)明家”加“推銷員”出身的吉列有了T型剃須刀這么設(shè)計(jì)精巧的產(chǎn)品傍身，在1903年創(chuàng)立了“吉列安全刮刀公司”。沒(méi)想到第一年慘淡經(jīng)營(yíng)，只賣出51個(gè)剃刀和170多片刀片。吉列開始尋找原因，他發(fā)現(xiàn)去理發(fā)店刮胡子只需要10美分，而當(dāng)時(shí)市面上最廉價(jià)的自用安全剃須刀卻要5美元，這可相當(dāng)于高工薪者五天的工資！相信誰(shuí)都不會(huì)愿意做這樣不討好的買賣。吉列一方面大力做廣告宣傳，另一方面也開始調(diào)整銷售策略。

吉列想到刀片是要不斷更換的。如果降低剃須刀價(jià)格來(lái)吸引人們購(gòu)買，再通過(guò)提高刀片價(jià)格后續(xù)不斷賺錢，不是很好的主意嗎？于是他決定虧本賣剃刀，一把剃刀賣成本價(jià)的五分之一，但是刀片定價(jià)為成本價(jià)的5倍。每片刀片能用7次，平均下來(lái)比去理發(fā)店刮胡子便宜10倍還有余，而安全性比理發(fā)師手里傳統(tǒng)的剃刀高多了。在這些努力之下，吉列的刀架售賣9萬(wàn)把、刀片14萬(wàn)多片，銷路就此打開。

2、任天堂：打造游戲生態(tài)鏈

1983年7月，任天堂推出了面向家庭的電子游戲機(jī)FC（又稱“紅白機(jī)”、NES）。作為競(jìng)爭(zhēng)手段，任天堂的FC游戲機(jī)只賣14800日元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲機(jī)都在30000～50000日元之間。在如此低價(jià)的背后，任天堂有自己的邏輯——只要賣出了游戲機(jī)，后面就有一系列的游戲軟件可以出售，而一個(gè)游戲軟件要4000～6000日元。這種以低價(jià)游戲機(jī)為誘餌、靠游戲軟件賺錢的模式造就了任天堂FC游戲機(jī)的脫銷，也開啟了任天堂游戲帝國(guó)的時(shí)代。游戲行業(yè)的誘釣?zāi)Ｊ綇拇碎_始。

但有一件事情是任天堂始料未及的，就是大眾對(duì)游戲的熱情實(shí)在是高，任天堂雖然已經(jīng)開發(fā)了多款不同的游戲，但仍然難以滿足需求，也就是說(shuō)誘釣?zāi)Ｊ嚼锩娴恼T餌不夠用了。于是，任天堂總裁山內(nèi)溥決定開放誘餌接口，讓哈德森（Hudson）、南夢(mèng)宮、大東、卡普空、杰力可（Jaleco）和科樂(lè)美六家游戲開發(fā)商加入FC游戲開發(fā)，被當(dāng)時(shí)的業(yè)界稱為“六大游戲軟件商”。信息時(shí)代的“開放式誘釣?zāi)Ｊ健闭Q生了。與傳統(tǒng)誘釣?zāi)Ｊ街姓T餌自產(chǎn)自銷獲利不同，開放式誘釣?zāi)Ｊ叫枰碌挠c(diǎn)。

1984年，任天堂實(shí)行了權(quán)利金制度。主要內(nèi)容有三點(diǎn)：軟件內(nèi)容要經(jīng)過(guò)任天堂審查；每年最多只允許生產(chǎn)三款配套軟件；與軟件配套的游戲卡由任天堂生產(chǎn)。也就是說(shuō)，雖然游戲由別人開發(fā)，卡帶的生產(chǎn)和銷售卻由任天堂自己掌握，再?gòu)匿N售額中提取好處費(fèi)給開發(fā)商。為了控制盜版，其在游戲機(jī)主機(jī)和正版的游戲卡帶之間進(jìn)行硬件芯片關(guān)聯(lián)，如果不能匹配識(shí)別，則游戲無(wú)法加載。當(dāng)然，后來(lái)也有開發(fā)商自行生產(chǎn)游戲卡的，但得向任天堂繳納管理費(fèi)。這些措施不但使軟件質(zhì)量得到了保證，而且為任天堂帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)。

這種開放式誘釣?zāi)Ｊ讲粌H自己獲利，還帶動(dòng)了一批游戲開發(fā)商。相對(duì)于自己開發(fā)，這種模式的生產(chǎn)效率無(wú)疑更高，相當(dāng)于單兵作戰(zhàn)和兵團(tuán)作戰(zhàn)的效果，其每年可以產(chǎn)生更多優(yōu)質(zhì)的游戲軟件。

2. 低價(jià)優(yōu)質(zhì)模式

低價(jià)格往往依靠的是強(qiáng)大的技術(shù)生產(chǎn)能力、工藝的革新、高效率的管理等，這能夠構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)壁壘，而不是單純的低價(jià)。

低價(jià)優(yōu)質(zhì)模式往往具有破壞性，能夠開辟競(jìng)爭(zhēng)中的“藍(lán)?！薄５行┬袠I(yè)可能不適合，比如奢侈品行業(yè)。

案例

1、宜家：優(yōu)良設(shè)計(jì)和成本把控

1947年宜家公司意識(shí)到年輕人為了成家而購(gòu)置昂貴的家具是一件艱辛的事情，于是大膽地開始以低價(jià)的模式銷售家居產(chǎn)品。為了宣傳產(chǎn)品，1951年公司開始印制商品目錄并免費(fèi)派送。這些目錄不僅包含產(chǎn)品圖片和價(jià)格，而且設(shè)計(jì)精美，體現(xiàn)了宜家產(chǎn)品的特色，很多人拿回去之后直接作為家庭裝修的重要參考指南。

宜家商品目錄從此成為一個(gè)重要的宣傳和營(yíng)銷手段。低價(jià)加上這些宣傳策略，宜家的家具很快大賣，成為市場(chǎng)上的一匹黑馬。

1955年，出于對(duì)宜家低價(jià)策略的不滿，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迫使供應(yīng)商對(duì)宜家停止供貨。宜家被迫開始自主設(shè)計(jì)家具。也許是從低價(jià)小商品零售起家的基因所致，即使自行設(shè)計(jì)，宜家也不忘控制成本。在設(shè)計(jì)之前首先確定產(chǎn)品的價(jià)格，然后由設(shè)計(jì)師根據(jù)價(jià)格來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，這就是廣為流傳的宜家“先設(shè)計(jì)價(jià)格標(biāo)簽再設(shè)計(jì)產(chǎn)品”的方式，后來(lái)演化成了宜家獨(dú)特的設(shè)計(jì)理念：“同樣價(jià)格的產(chǎn)品，比誰(shuí)的設(shè)計(jì)成本更低。”

但控制價(jià)格并不意味著產(chǎn)品低劣，宜家與世界各地的眾多知名設(shè)計(jì)師合作，打造了具有典型北歐設(shè)計(jì)風(fēng)格的家具產(chǎn)品，時(shí)尚、簡(jiǎn)潔、精美、實(shí)用，深受都市人群的歡迎。在這背后，設(shè)計(jì)師需要與研發(fā)人員、采購(gòu)人員密切配合，在低價(jià)的同時(shí)又保證能夠設(shè)計(jì)并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

宜家還采用新技術(shù)、新材料來(lái)實(shí)施低價(jià)策略。宜家設(shè)計(jì)的奧格拉椅子漂亮、結(jié)實(shí)、實(shí)用且輕便。

宜家采用全球化 IWAY的采購(gòu)模式，在全球設(shè)立了16個(gè)采購(gòu)貿(mào)易區(qū)域，持續(xù)的價(jià)格改進(jìn)、嚴(yán)格的供貨表現(xiàn)/服務(wù)水平、質(zhì)量好且健康的產(chǎn)品、環(huán)保及社會(huì)責(zé)任四個(gè)方面，這使得宜家的供應(yīng)商始終保持在較高的企業(yè)社會(huì)責(zé)任水平上，從而進(jìn)一步保證產(chǎn)品質(zhì)量。

2、小米：低價(jià)優(yōu)質(zhì)打造國(guó)民產(chǎn)品

2010年，雷軍創(chuàng)辦小米公司，當(dāng)時(shí)拉入7位相當(dāng)有背景的合伙人一起創(chuàng)業(yè)，從手機(jī)開始做起。在這8位創(chuàng)始人中，6位是具有工程背景的，兩位是有設(shè)計(jì)背景的，這說(shuō)明小米在創(chuàng)業(yè)初期就充分肯定了設(shè)計(jì)的價(jià)值。

小米從MIUI論壇起家，積累了大批粉絲，也建立了口碑。

2011年，小米正式發(fā)布第一代手機(jī)M1，價(jià)格差不多是蘋果手機(jī)的四分之一、三星手機(jī)的三分之一，但手機(jī)硬件配置卻很高，用戶體驗(yàn)也非常不錯(cuò)，小米手機(jī)一下子成為“國(guó)產(chǎn)神機(jī)”，需要在電商平臺(tái)搶購(gòu)才能得到。之后便一發(fā)不可收拾。

2014年小米成為國(guó)內(nèi)出貨量第一、世界第三的手機(jī)廠商，一度成為全世界估值最高的未上市公司。

小米以火箭般躥升的速度，以及雷軍總結(jié)的“專注、極致、快、口碑”的七字互聯(lián)網(wǎng)思維徹底顛覆了人們的觀念。

3.垂直整合模式

垂直整合模式既有對(duì)零部件供應(yīng)的垂直整合，也有對(duì)相鄰業(yè)務(wù)模式的整合。而對(duì)于后一種，現(xiàn)在有一個(gè)時(shí)髦的說(shuō)法，叫“生態(tài)鏈”。

垂直整合模式的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)終端業(yè)務(wù)量足夠大的時(shí)候，既可以滿足自己發(fā)展，又可以供應(yīng)全球。

垂直整合模式的風(fēng)險(xiǎn)在于鏈條長(zhǎng)、投資大，子公司在整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條中容易對(duì)母公司終端形成依賴。一旦母公司終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)下滑，整個(gè)子公司的業(yè)務(wù)很有可能受連帶影響。

案例

1、三星：從上游到下游，覆蓋消費(fèi)電子全領(lǐng)域

三星公司創(chuàng)始人李秉喆出生于1910年2月，李秉喆在日本考取了早稻田大學(xué)政經(jīng)科。在大學(xué)里，李秉喆他認(rèn)真學(xué)習(xí)，閱讀大量課外書籍，開闊了眼界，為以后創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。

1936年~1954年，在父親的資助下，李秉喆從開設(shè)了一個(gè)糧食加工廠開始，做過(guò)出口果品、蔬菜、干魚，成立了紡織廠、制糖廠，后來(lái)又收購(gòu)了銀行、保險(xiǎn)及貿(mào)易公司，這一系列擴(kuò)張使得三星成為韓國(guó)最大的商業(yè)集團(tuán)。

1969年成立了三星電子。到了1978年，三星電子銷售額達(dá)到1億美元，1983年達(dá)到5億美元并進(jìn)軍半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，成為全球百?gòu)?qiáng)企業(yè)。

1987年，李建熙子承父業(yè)，成為三星的掌舵人。努力開發(fā)高科技產(chǎn)品，向世界一流企業(yè)進(jìn)軍。在三星龐大的商業(yè)帝國(guó)中，三星電子是最耀眼的板塊。三星電子不但為國(guó)外企業(yè)代工生產(chǎn)內(nèi)存芯片、微控制器、微處理器和無(wú)線通信芯片等產(chǎn)品，還生產(chǎn)各種終端消費(fèi)品，如彩電、筆記本、手機(jī)、冰箱等。

2017年，三星電子營(yíng)業(yè)額高達(dá)2240億美元，凈利潤(rùn)高達(dá)500億美元，面板、DRAM內(nèi)存、NAND閃存、液晶電視和智能手機(jī)等20多種不同種類的產(chǎn)品在全球市場(chǎng)占有率排名第一。

三星公司的強(qiáng)大之處，垂直整合模式無(wú)疑是重要的制勝法寶：

1）整合上下游。最初，三星在整個(gè)電子產(chǎn)品的上下游業(yè)務(wù)都有一些基礎(chǔ)，比如上游的半導(dǎo)體，下游的彩電、冰箱等產(chǎn)品。1999年后，李健熙決心集中精力發(fā)展數(shù)字化產(chǎn)品，開始在整合上下游業(yè)務(wù)上發(fā)力。下游開發(fā)一系列電子產(chǎn)品，如數(shù)字電視、筆記本、顯示器、手機(jī)等。另一方面，三星努力向上游核心電子零配件進(jìn)發(fā)，如開發(fā)了存儲(chǔ)器、半導(dǎo)體芯片、LCD等，以達(dá)到在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢(shì)。

2）開放合作。三星的上游核心電子零配件向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開放，比如三星生產(chǎn)的顯示屏，不僅可用于自產(chǎn)的手機(jī)和計(jì)算機(jī)，還提供給包括中國(guó)廠商在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用。蘋果公司也開始使用三星的處理器、內(nèi)存。這形成了既競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系，當(dāng)然這種合作關(guān)系讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頗覺(jué)無(wú)奈。

3）自主研發(fā)。在三星向上游電子零配件領(lǐng)域開拓的過(guò)程中，與中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。一開始，三星的很多電子消費(fèi)產(chǎn)品（如筆記本電腦等）選用中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)的配件，但三星要求其提供詳細(xì)的技術(shù)說(shuō)明，并慢慢地自己琢磨研發(fā)生產(chǎn)。在此過(guò)程中，也“挖”了不少相關(guān)方面的技術(shù)精英。

4）高效配合。三星通過(guò)垂直整合模式建立了從最上游的半導(dǎo)體、處理器、內(nèi)存、顯示器等電子零配件，到下游的手機(jī)、家電等終端產(chǎn)品，以及零售、客服等產(chǎn)業(yè)鏈條。而在這種模式中，三星掌控了核心的處理器芯片技術(shù)、LCD技術(shù)等，使得三星在下游高科技終端產(chǎn)品（如智能手機(jī)）上能占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，取得話語(yǔ)權(quán)。在垂直鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)中，各環(huán)節(jié)有效配合，既減少成本又提高效率，使三星集團(tuán)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、SpaceX：夢(mèng)想家自主研發(fā)造火箭

SpaceX公司的創(chuàng)始人埃隆·馬斯克是目前最火的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想家之一，之所以稱其為夢(mèng)想家，是因?yàn)樗龅氖虑槌隽藙?chuàng)業(yè)的概念。創(chuàng)業(yè)很大一部分是為了盈利，而夢(mèng)想家所做的事情則更追求情懷和價(jià)值。

2006年3月（比馬斯克預(yù)計(jì)的時(shí)間晚了兩年多），SpaceX公司的“獵鷹1號(hào)”火箭終于準(zhǔn)備發(fā)射。點(diǎn)火后僅僅25秒之后，火箭開始旋轉(zhuǎn)失控，然后墜毀。

2007年3月，“獵鷹1號(hào)”再次發(fā)射，這次一切看起來(lái)似乎接近完美：發(fā)射3分鐘后，一級(jí)火箭解體，4分鐘后，整流罩按計(jì)劃打開，然而5分多鐘后，就在大家?guī)缀跻獪?zhǔn)備慶祝的時(shí)刻，火箭爆炸。

2008年8月初，“獵鷹1號(hào)”準(zhǔn)備第三次發(fā)射，這次攜帶了空軍的衛(wèi)星和NASA的實(shí)驗(yàn)設(shè)備。起初火箭順利升空，但在一級(jí)火箭和二級(jí)火箭分離時(shí)又不正常了，最終火箭墜落。

2008年9月28日，“獵鷹1號(hào)”第四次發(fā)射。為了避免損失，這次沒(méi)有攜帶衛(wèi)星或者其他裝備，只是攜帶了模擬重物。點(diǎn)火后，火箭節(jié)節(jié)攀升，一級(jí)、二級(jí)火箭分離，整流罩打開，經(jīng)過(guò)9分多鐘的飛行，火箭進(jìn)入預(yù)定軌道。500個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)6年的努力，創(chuàng)造了現(xiàn)代科學(xué)和商業(yè)的奇跡。

SpaceX是世界上首個(gè)掌握火箭回收技術(shù)的企業(yè)。

SpaceX在成本控制上做到了極致，其背后采用了一套縱向一體化或者說(shuō)垂直整合的模式。

1）自主制造：通常航空航天公司會(huì)列出一系列零件清單，交給第三方制造商制造。SpaceX一開始也打算這么做，但發(fā)現(xiàn)由于火箭的特殊性，很多零件周期長(zhǎng)、價(jià)格貴，所以還是傾向于少采購(gòu)、多制造。依靠出色的工程師，SpaceX不但自己造引擎、火箭箭體和艙體，還成功設(shè)計(jì)出控制主板、飛行計(jì)算器和傳感器等精密設(shè)備。

2）減少成本和周期：自己設(shè)計(jì)和制造的好處一是成本大大降低，如一個(gè)控制設(shè)備采購(gòu)要花費(fèi)5萬(wàn)～10萬(wàn)美元，SpaceX將其降到了5000美元。火箭的航天電子系統(tǒng)造價(jià)通常超過(guò)1000萬(wàn)美元，而馬斯克讓自己的工程師花1萬(wàn)多美元做了出來(lái)。類似的事情在SpaceX公司有上百個(gè)，因此節(jié)約了大量成本。另一個(gè)好處就是縮短了獲取零件所花費(fèi)的時(shí)間，避免了采購(gòu)零件周期長(zhǎng)的困擾。

3）獨(dú)創(chuàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：這些自行開發(fā)的設(shè)備和技術(shù)很多具有獨(dú)創(chuàng)性，帶來(lái)了整個(gè)火箭系統(tǒng)的革命，很多做法因此成為新的標(biāo)準(zhǔn)。例如其發(fā)明的摩擦攪拌焊接，利用一兩層樓高的機(jī)器，實(shí)現(xiàn)又薄又輕的大型金屬板的焊接，無(wú)須再使用鉚釘，特斯拉汽車就應(yīng)用了該項(xiàng)技術(shù)。

4.連鎖模式

首先，連鎖復(fù)制的前提是有優(yōu)質(zhì)而成功的產(chǎn)品，如果第一家店都不能成功，那就沒(méi)有復(fù)制的必要；需要打造標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，以提高連鎖復(fù)制的效率；還需要強(qiáng)有力的管理，以保證連鎖品質(zhì)，很多公司采用巡查制度來(lái)確保連鎖標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)。

直營(yíng)模式能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，是連鎖模式中能較好保持品質(zhì)的方式。但這種模式對(duì)于資金和管理有更高的要求，發(fā)展速度和規(guī)模會(huì)受到限制。

加盟模式能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴(kuò)張，并且能夠收取加盟費(fèi)。這種模式被各行各業(yè)紛紛采用，但加盟店的管理卻是一個(gè)不大不小的難題。

案例

麥當(dāng)勞：標(biāo)準(zhǔn)化管理成就全球餐飲巨頭

麥當(dāng)勞，由理查·麥當(dāng)勞與莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)辦。在雷·克羅克手中加入后，在麥當(dāng)勞接下來(lái)發(fā)展過(guò)程中，作為發(fā)揚(yáng)光大的實(shí)際掌舵者，甚至有人直接把他作為麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人。

在連鎖模式上，克羅克和他的團(tuán)隊(duì)制定了一系列策略和制度，既確保有利潤(rùn)，又要兼顧加盟店的發(fā)展，其中比較核心的是：

1）在麥當(dāng)勞加盟系統(tǒng)中，總部和加盟店的利益捆綁在一起。收入主要來(lái)自加盟店的權(quán)利金，也就是抽成。其堅(jiān)決反對(duì)巧立各種明目盤剝加盟店，麥當(dāng)勞的加盟特許費(fèi)很便宜，僅有咨詢和指導(dǎo)會(huì)收取一定的費(fèi)用。在采購(gòu)方面，堅(jiān)持不收回扣的原則讓各加盟店享受集體采購(gòu)的優(yōu)惠。

2）不采取區(qū)域特許的制度，一次只賣一個(gè)餐館的特許權(quán)避免了在整個(gè)區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。謹(jǐn)慎挑選加盟店，對(duì)于餐館的加盟位置有明確的約定，嚴(yán)格控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。加盟人表現(xiàn)優(yōu)秀可以擁有多家加盟店，否則只能有一家。

克羅克知人善任，與員工分享股權(quán)，招賢納士，定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。1968年麥當(dāng)勞只有1000家店鋪，到1978年就高達(dá)5000家?，F(xiàn)在，麥當(dāng)勞在全世界119個(gè)國(guó)家有超過(guò)33500家餐廳，每天為6900萬(wàn)名顧客提供餐飲服務(wù)。

5.SPA模式

SPA模式基本定位于低價(jià)時(shí)尚。SPA模式基本上會(huì)通過(guò)較為平民化的價(jià)格來(lái)吸引消費(fèi)者，通過(guò)高性價(jià)比實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)的流行時(shí)尚。

SPA模式需要出色的供應(yīng)鏈把控能力。通過(guò)供應(yīng)鏈管理，達(dá)到三個(gè)目的：一是低價(jià)格；二是快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力，迅速捕捉市場(chǎng)的銷售和需求情況以進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)；三是實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存。

案例

ZARA：兩周上新品

1963年，27歲的奧爾特和哥哥安東尼奧開始創(chuàng)業(yè)，從家庭作坊開始承接訂單，最初嘗試制作睡衣。很快奧爾特就不滿足于加工睡衣，開始向女裝進(jìn)軍。憑借在服裝行業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，工廠逐步發(fā)展。10年后，其工廠已經(jīng)有500名員工。這時(shí)奧爾特開始思索更宏偉的未來(lái)。作為一家服裝生產(chǎn)制造商，盡管訂單不斷，但沒(méi)有品牌和銷售始終難以做大，他決定涉足銷售。憑借對(duì)服裝行業(yè)多年的觀察，他發(fā)覺(jué)到了消費(fèi)者對(duì)高檔、有品位服裝的渴望和高價(jià)格之間的矛盾。

1975年，奧爾特在拉科魯尼亞市中心開了第一家ZARA門店，正式完成了從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售的SPA模式。依靠出色的時(shí)尚概念和設(shè)計(jì)品位，加上合理的價(jià)格，ZARA很快出名了。到了20世紀(jì)80年代中，ZARA的門店已經(jīng)遍布整個(gè)西班牙。

1989年ZARA在美國(guó)紐約開設(shè)第一家門店。但每一家ZARA專賣店都開得足夠“高調(diào)”，門店的選址幾乎都在城市的黃金地段，店鋪的裝修都經(jīng)過(guò)仔細(xì)的設(shè)計(jì)，寬敞的店面、大幅的玻璃幕墻、亮眼的櫥窗吸引了顧客駐足并進(jìn)店選購(gòu)。至今已經(jīng)在世界上88個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)2100家專賣店。

ZARA的成功不是偶然的，阿曼西奧·奧爾特在長(zhǎng)期的實(shí)踐當(dāng)中打造了一套成熟有效的商業(yè)模式。

（1）準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和市場(chǎng)洞察ZARA定位于“中低價(jià)位卻擁有中高級(jí)質(zhì)量”的國(guó)際品牌，以中高消費(fèi)者為主要客戶，用較低的價(jià)格享受高檔的流行服飾，以滿足消費(fèi)者追求時(shí)髦的心態(tài)。受益于高效的信息系統(tǒng)，ZARA能做出準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)。ZARA門店會(huì)實(shí)時(shí)向總部上傳銷售數(shù)據(jù)，總部根據(jù)數(shù)據(jù)判斷每一款服裝的銷售趨勢(shì)，并制定新的生產(chǎn)任務(wù)以及時(shí)補(bǔ)貨。

（2）極致的快速響應(yīng)和供應(yīng)鏈管理ZARA花費(fèi)巨資打造了自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，通過(guò)信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)和物流的實(shí)時(shí)追蹤。與ZARA的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流和銷售全部自己把控，是真正意義上的SPA模式。為了提升速度，ZARA工廠全部設(shè)在歐洲，大部分在西班牙，緊挨位于拉科魯尼亞的設(shè)計(jì)中心。由門店直接發(fā)送訂單信息，工廠生產(chǎn)完成后直接配送到門店，歐洲境內(nèi)采用汽車貨運(yùn)，其他地方則采用飛機(jī)空運(yùn)。ZARA服裝從設(shè)計(jì)到銷售周期不超過(guò)兩周，而國(guó)際大品牌一般需要120天。ZARA的這個(gè)速度幾乎秒殺了所有服裝企業(yè)，有無(wú)數(shù)服裝企業(yè)想模仿，但ZARA從未被超越。

（3）“買手”與時(shí)尚設(shè)計(jì)ZARA擁有一支強(qiáng)大的“多兵種”年輕設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。其中一大批活躍于世界各地的“買手”設(shè)計(jì)師，不停地把全球最新的時(shí)尚款式、最流行的服裝配色、最時(shí)興的服裝面料等信息發(fā)送回西班牙設(shè)計(jì)總部。總部的設(shè)計(jì)“快槍手”開始照葫蘆畫瓢，或者根據(jù)原款式再做一些改動(dòng)，要不了幾天，跟市面上那些大牌服裝相類似的衣服就會(huì)出現(xiàn)，當(dāng)然價(jià)格卻便宜很多。當(dāng)然，這種山寨模式屢被詬病。據(jù)說(shuō)每年因?yàn)槌u糾紛，ZARA都要付出一些代價(jià)。

（4）“饑餓”營(yíng)銷和“反庫(kù)存”模式有人把ZARA的模式總結(jié)為服裝界的長(zhǎng)尾模式，原因在于ZARA每年投放的服裝種類高達(dá)兩萬(wàn)款，想想優(yōu)衣庫(kù)每年500款就知道這多么驚人了。但每一款服裝投放市場(chǎng)的量又不大，據(jù)說(shuō)在每家店每款衣服的庫(kù)存不超過(guò)5件。而每隔3周，服裝店的衣服要全部更新。這樣做的結(jié)果是消費(fèi)者買的衣服往往是獨(dú)一無(wú)二的，而且隔幾天若不買就沒(méi)貨了。

6.O2O模式

O2O模式的一個(gè)重要特點(diǎn)是信息流和人流的結(jié)合，即通過(guò)線上信息流的溝通，最終實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體店鋪人流的聚集。

案例

大眾點(diǎn)評(píng)：最早的美食O2O平臺(tái)

餐飲行業(yè)的O2O模式是從大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)開始，大眾點(diǎn)評(píng)堅(jiān)持只做兩件事：幫助餐館做營(yíng)銷，幫助吃貨找餐館。

大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)創(chuàng)始人張濤，在美國(guó)學(xué)習(xí)、工作、生活多年，畢業(yè)于沃頓商學(xué)院。2002年他回到上海，發(fā)現(xiàn)找到靠譜的美食不方便，盡管有親友的推薦，但很快就出現(xiàn)審美疲勞。于是他便想起美國(guó)有關(guān)餐廳推薦的《查氏餐館調(diào)查》（Zagat Survey），上面有關(guān)于餐廳的特色介紹，重要的是還有評(píng)級(jí)，可以作為選擇餐廳的依據(jù)。當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)逐步興起，張濤便想著把餐館信息、用戶對(duì)餐館的點(diǎn)評(píng)信息搬到網(wǎng)上，供大家選擇餐館時(shí)參考。

張濤團(tuán)隊(duì)先從上海開始嘗試，搜羅上海的餐館信息，然后讓大眾在網(wǎng)上對(duì)該餐館的餐飲及服務(wù)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。與其他互聯(lián)網(wǎng)公司搭建好平臺(tái)，把功能和用戶體驗(yàn)做到極致，坐等流量和用戶數(shù)猛漲不同，O2O模式需要大量的線下推廣活動(dòng)，專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫“地推”。大眾點(diǎn)評(píng)是國(guó)內(nèi)陸推的先行者，公司銷售團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域，每天進(jìn)行拉網(wǎng)式“掃街排查”活動(dòng)，將餐飲店鋪登記到大眾平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)上，然后再上門推銷三項(xiàng)業(yè)務(wù)：關(guān)鍵詞排名、電子優(yōu)惠券和團(tuán)購(gòu)。每隔一段時(shí)間要重新掃描一下看看有沒(méi)有餐飲店鋪倒閉或者新開張，以更新信息。這種看似耗時(shí)耗力的地推活動(dòng)因?yàn)槿藶榈淖屑?xì)梳理，準(zhǔn)確度非常高，因而用戶對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)非常信賴。

初期沒(méi)有多少人進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，這時(shí)候銷售和小部分的資深用戶起到了關(guān)鍵作用。網(wǎng)絡(luò)上有一部分美食家成為大眾點(diǎn)評(píng)的粉絲，留下優(yōu)質(zhì)的餐后感言。到了2003年10月，張濤把積累的餐館點(diǎn)評(píng)信息匯集成書，得到了吃貨的好評(píng)。慢慢地，一些用戶的評(píng)論會(huì)讓一家店鋪一夜之間成為“網(wǎng)紅”，吃貨蜂擁而至，大眾點(diǎn)評(píng)的成效逐漸顯現(xiàn)。大眾點(diǎn)評(píng)在上海推廣成功后，向北京、杭州、南京、深圳等城市發(fā)展，這也意味著需要把上海的推廣工作再重新復(fù)制一遍。即搜羅餐館信息，吸引吃貨或美食家寫點(diǎn)評(píng)，形成熱鬧的社區(qū)氛圍，從而人氣慢慢上升。到了2004年年底，大眾點(diǎn)評(píng)在20多個(gè)主要城市落地。

2010年，大眾點(diǎn)評(píng)推廣收入超過(guò)了3000萬(wàn)美元，實(shí)現(xiàn)了公司盈利。當(dāng)時(shí)國(guó)外版“大眾點(diǎn)評(píng)”Yelp已經(jīng)成功上市，市值高達(dá)十幾億美元。而此時(shí)大眾點(diǎn)評(píng)也有了上市的可能，上市能夠給公司帶來(lái)現(xiàn)金流和知名度，給創(chuàng)始人帶來(lái)財(cái)富，但張濤頂住種種壓力和誘惑，選擇暫不上市，希望將公司估值進(jìn)一步做大后再上市。

但事情的發(fā)展往往出人意料，2010年才上線的美團(tuán)逐步對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)構(gòu)成了強(qiáng)大的威脅。美團(tuán)模仿國(guó)外的Groupon模式，以做團(tuán)購(gòu)起家，逐步滲透到餐飲行業(yè)，再到餐飲點(diǎn)評(píng)。與大眾點(diǎn)評(píng)的穩(wěn)健發(fā)展模式不同，美團(tuán)采用典型的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展模式：拉投資，快速燒錢，快速發(fā)展，繼續(xù)拉投資，繼續(xù)燒錢……

2015年10月，大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)合并成立新美大公司。新美大于2016年1月首次融資超33億美元，成為全球范圍內(nèi)O2O領(lǐng)域規(guī)模最大的一次融資，新公司估值超過(guò)180億美元。

大眾點(diǎn)評(píng)的盈利模式具有互聯(lián)網(wǎng)公司的特點(diǎn)，只要有人氣和內(nèi)容，就有盈利點(diǎn)。

1）團(tuán)購(gòu)提成：與商家進(jìn)行團(tuán)購(gòu)合作，以團(tuán)購(gòu)券等形式為商家吸引更多用戶，商家獲得人氣，用戶享受優(yōu)惠，大眾點(diǎn)評(píng)獲得提成，三全其美。

2）增值服務(wù)收入：大眾點(diǎn)評(píng)提供了優(yōu)惠券和消費(fèi)卡，從中可以賺取收入。

3）廣告收入：大眾點(diǎn)評(píng)進(jìn)行商家推薦和排名。通過(guò)在頁(yè)面上展示主題廣告等形式進(jìn)行商家宣傳，以賺取廣告費(fèi)。