如果在IT服務(wù)管理過程中，我們的長期目標(biāo)是建立一套有效率且有用的運營體系，那么，在開始就規(guī)劃好短期成果是很重要的，當(dāng)這些成果產(chǎn)生時，就會得到大家的認(rèn)可和祝賀。 
巨大的變革和持續(xù)的改進(jìn)，比如ITIL最佳實踐的實施，是需要時間的—有時候需要幾年的時間。然而，大多數(shù)的人，包括高級管理層，都不能忍受這樣的“長征”，除非在較短的時間之內(nèi)有一些顯著的跡象讓他們看到，這個長征可以獲得預(yù)期的成果，是值得付出的代價。 
下面這個案例可以說明這一點 
        某公司的IT經(jīng)理戴爾是一個有著“大主意”的人，是一個有眼光的思想者。在另外兩個IT經(jīng)理的協(xié)助之下，他開發(fā)出了一套配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB）方法，可以幫助企業(yè)加強對IT資產(chǎn)的認(rèn)知和控制。 
        實際上，這三個人越琢磨這個機會，他們就越是意識到CMDB可以給企業(yè)的業(yè)務(wù)和IT運營帶來很多利益。他們的提議最后獲得了通過，后來，他們埋頭實施方案，花費了一年多的時間。 
        按照他們自己的標(biāo)準(zhǔn)而言，他們獲得了很大的成功：新的發(fā)現(xiàn)、開發(fā)出了新的審計工具和方法、定義了新的流程和行為，而且，還定義并實施了一個先進(jìn)的CMDB系統(tǒng)。 
            然而，按照懷疑主義者的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是CIO，以及要看到更多有形的財務(wù)上的利益以彌補支出的各部門負(fù)責(zé)人來看，他們?nèi)齻€人所做的事沒有任何意義。 
當(dāng)被詢問時，他們?nèi)私忉專蟮淖兏锸切枰獣r間的。CIO和其他負(fù)責(zé)人暫時接受了這一說法，然而，在一年多之后，這個項目被中止。 

變革的最佳實踐 
        根據(jù)哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)教授John Kotter的理論，巨大的變革有8個關(guān)鍵的成功要素（如表1所示）。這一組織變革模式被廣泛認(rèn)為是引導(dǎo)轉(zhuǎn)型的最佳實踐框架。這8個關(guān)鍵要素中的第6個是“產(chǎn)生短期效果”。 
在戴爾的這個案例中，如果他和他的同事精心地制定了一些產(chǎn)生短期成果的計劃，他們的這個項目很有可能會繼續(xù)下去，并最終為IT和企業(yè)業(yè)務(wù)帶來助益。 
如果在IT服務(wù)管理過程中，我們的長期目標(biāo)是建立一套有效率且有用的運營體系，那么，在開始就規(guī)劃好短期成果是很重要的，當(dāng)這些成果產(chǎn)生時，就會得到大家的認(rèn)可和祝賀。 
這種方法可以證實我們所做的事情的有效性，并幫助贏得IT服務(wù)管理中一些關(guān)鍵人物的心，當(dāng)然還有客戶和我們的外部合作伙伴。 

下面是10種普遍的、可以快速產(chǎn)生成果的方法，在你制定規(guī)劃時可以參考：
10.合并成一個事件數(shù)據(jù)庫 
        即便企業(yè)有多個服務(wù)臺，一個單一的事件數(shù)據(jù)庫也會增強流程的連貫性和報告數(shù)據(jù)的完整性，并且有助于對事件和問題趨勢進(jìn)行更好的分析。這最終會幫助你對變革和改善做出更快更精準(zhǔn)的決策。 
9.建立單一聯(lián)系點(SPOC) 
        所謂單一聯(lián)系點不能混同于一個單一的服務(wù)臺。對于不同的地區(qū)、語言和業(yè)務(wù)單元等，你可以相應(yīng)使用多個服務(wù)臺。 
只是要確保每個客戶在所有的事情上都只需要知道一個聯(lián)系點。這是一個得到證實的效果良好的最佳實踐，它將會使你在客戶中獲得聲譽。 
8.建立事件管理政策 
        在如何處理特殊的或預(yù)期發(fā)生的情況方面，要給服務(wù)臺工作人員以確切的指導(dǎo)。如果在普通的客戶服務(wù)技能上對他們進(jìn)行了培訓(xùn)，卻沒能教會他們?nèi)绾翁幚淼湫褪录奶厥獬绦?，那么，這所帶來的風(fēng)險就是，他們第一次會做得很好，也許第二次和第三次也做得不錯，但是，每一次他們都可能會采取不同的方法處理事情。 
在為固定的客戶服務(wù)時，這是一個不會有錯的方法。始終如一地與他們打交道，他們將會由衷地喜歡你。 
7.考慮問題管理 
        這是ITSM的最薄弱環(huán)節(jié)。還有很多人認(rèn)為，如果他們他們善于爭吵，他們就會擅長問題管理。錯！ 
要想有效地從事問題管理，你需要走出第一線，開始分析突發(fā)事件的數(shù)據(jù)。將這個任務(wù)寫進(jìn)工作描述，并分配時間來主動地完成這個任務(wù)。（注意：不只是被動地對高影響的事件作出反應(yīng)。） 
快速生效的辦法就是，積極主動地應(yīng)對問題，在未來事件發(fā)生之前采取行動，這樣就會提高服務(wù)質(zhì)量。 
6.創(chuàng)建變更文檔 
        建立完好的變更管理流程，是一個物有所值且意義重大的項目。即使只是記錄下變更發(fā)生的事實，而沒能阻止和控制它，也會帶來好處。 
創(chuàng)建一個變更日志，它們什么時候發(fā)生的、什么東西發(fā)生了變化、誰對這些變更負(fù)責(zé)、變更是否成功，以及是否觸發(fā)了什么事件？這是值得做的第一步，它們有助于分析趨勢，定義問題的范圍。 
5.讓應(yīng)用開發(fā)參與進(jìn)來 
        ITSM都是與運營有關(guān)的，在ITIL框架之內(nèi)，應(yīng)用開發(fā)人員沒有多少機會涉入其中（變更管理是顯而易見的一個）。讓他們參與進(jìn)來，至少會很快提高他們的意識。 
John Kotter告訴我們，當(dāng)計劃和決策公布時，如果人們被排除在外沒有機會參與，他們就會成為阻礙力量。你等待的時間越長，工作難度就會越大，這包括任何員工，不僅僅是應(yīng)用開發(fā)人員。 
4.談“服務(wù)”而不是“系統(tǒng)” 
            在IT部門還有很多人認(rèn)為他們的工作是“讓系統(tǒng)運轉(zhuǎn)起來”而不是“幫助銷售保險政策”（或你的企業(yè)所做的無論什么業(yè)務(wù)）。確實，我們需要系統(tǒng)工作，只有這樣我們才能提供服務(wù)，但是服務(wù)是第一位的。 
如果系統(tǒng)是好的，而服務(wù)卻不行，客戶就會不高興。如果系統(tǒng)有了問題而服務(wù)卻正常，客戶仍然會高興。 
這就是所謂“談服務(wù)而不是系統(tǒng)”的意思。在這方面快速產(chǎn)生效果的方法是，IT人員開始關(guān)注正確的事件，這樣就可以迅速帶來服務(wù)質(zhì)量的提高。 
3.“從下到上”而不是“從上到下” 
        沒人會不同意，就和任何企業(yè)的變更項目一樣，執(zhí)行層的參與是一個成功的流程變更的關(guān)鍵要素。但是，真正的變更是嵌入進(jìn)去的，它每次向企業(yè)提出一個問題：一個變更、一次事件、一個問題，一個發(fā)布。 
逐漸地，草根階層就會產(chǎn)生一種簡單的信念，“新”的方法并不是像最初想的那樣差，更正確的方法是，“新”方法看起來好象是有幾條“腿”。 
你還能記起你的業(yè)務(wù)名片上沒有傳真號或者是電子郵件地址的時候嗎？你能想像現(xiàn)在沒有電子郵件如何工作嗎？這就是格拉德威爾（Malcolm Gladwell）所說的“引爆點”，當(dāng)關(guān)鍵的大眾走向而不是遠(yuǎn)離流程時，這正是我們在這個流程改進(jìn)的世界所尋找的東西。 
2.開放報告 
        在指標(biāo)、控制和測試績效方面已經(jīng)談了很多。假設(shè)這已經(jīng)發(fā)生了，什么才是真正重要的工作呢？所有這些數(shù)據(jù)在哪里結(jié)束呢？誰收集、處理、分析、安排和分發(fā)這些數(shù)據(jù)呢？誰在這之上采取行動？這些數(shù)據(jù)是“機密”的嗎？ 
一般的IT人員是否能理解，所有這些正在改變他們的生活的流程，會給企業(yè)帶來真正積極的影響？ 
從本質(zhì)上來講，檢測是為了提高，但是，一旦事情開始向正確的方向發(fā)展，為了保持動力，將這些結(jié)果與所有涉及到的人進(jìn)行交流是很重要的。 
1.讓老板興奮并參與 
        老板可以是你最好的朋友，或者是你最壞的敵人。要讓老板成為你的朋友，而且要盡快做到這一點。 
要記住，對CIO、IT主管，項目經(jīng)理、流程所有者和變更代理來說，一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是，早期成功是全面規(guī)劃流程的一個重要部分。要通過審慎的規(guī)劃和行動獲得快速成功，而且還要： 
◆ 所有人都可以看見； 
◆ 有意義，并且— 
◆ 在短時期內(nèi)可以達(dá)到。