班子內(nèi)部的協(xié)調(diào)發(fā)展

領導班子是組織的核心，具有特殊功能和特定作用。處于核心地位的一把手，在這個群體中起著關鍵作用，任何工作的開展，都需要“一把手”帶頭、示范、協(xié)調(diào)和推動。領導班子內(nèi)部協(xié)調(diào)與否，直接關系到班子戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，關系到事業(yè)的興衰成敗，“一把手”的責任尤為重大。如何當好“一把手”，這是新時期領導工作的一個關鍵問題。

（1）適度放權。

在我國現(xiàn)階段，“一把手”高度的集權管理的現(xiàn)象比較普遍，這種現(xiàn)象只會導致企業(yè)運行緩慢。如果大小權力都集中到“一把手”身上，職員們凡事都要先行而后動，主動出擊在原則上就是越權，搞不好會弄丟自己的飯碗，誰都不會去冒這個險的！如果“一把手”能把大部分的權力下放到領導班子中其他人員身上，讓他們有機會發(fā)揮自己的優(yōu)勢，有權力決定自己怎樣做才能做得更好，不必千篇一律。放權的結果就是要讓下屬全都行動起來，充分利用自己手中的權力，完成自己的工作，使之更趨完美。

一個優(yōu)秀的“一把手”最關鍵的作用，其實就在于如何把人員合理地進行統(tǒng)籌安排。而要做到這點必須學會如何放手管理，比如雇用在各個專業(yè)領域里比自己更好、更聰明的人，使他們熟悉他們要做的事情，這是成為一個高增長企業(yè)的唯一辦法。

思科總裁兼CEO錢伯斯就是一個很好的“一把手”，錢伯斯在思科的好多決策上根本不需要親為，下屬便能很好地作出正確的決策并執(zhí)行。

錢伯斯也是所有知名企業(yè)中最樂于放權、最懂得放權的“一把手”。他的頭腦里始終這樣認為：一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，終究會有行不通的一天。在錢伯斯看來，所謂的最有能力的“一把手”并不是指那些死握著權力不放、集權搞獨裁的人，反而那些樂于放權，讓企業(yè)領導班子中多個人共同管理的企業(yè)，在經(jīng)濟發(fā)展的今天更能一帆風順。

的確，合理的放權是企業(yè)管理中最核心的問題，因為管理的實質(zhì)就是通過他人去完成任務。授權意味著企業(yè)的“一把手”可以從繁雜的事務中解脫出來，將精力集中在管理決策、經(jīng)營發(fā)展等重大問題上來。

錢伯斯在思科公司確實是這樣做的：他賦予員工們更多的自主權，讓他們自己把握自身工作中的所有細節(jié)問題并適時地作出決定。他還對招聘進來的人才委以重任，讓他們每個人都能夠獨當一面，既體現(xiàn)了錢伯斯對他們的充分信任，又顯示了錢伯斯對員工們的尊重。他從不告訴下面的人應該怎么去做，而是告訴他們一個目標，讓他們來看怎么實現(xiàn)這個目標。這就避免了在那種上面作了決定，下面只是執(zhí)行的集權做法，使進入思科的人才充分發(fā)揮了他們的主觀能動性。正是這樣，使錢伯斯有了更多的時間去旅游和耐心尋找使思科更壯大的機會。

在錢伯斯這種“分權”理論的指引下，思科員工的積極性得到了重大的發(fā)揮?！耙话咽帧敝回撠熤攸c的目標策劃，到了執(zhí)行的時候每位員工可以不聽從其他人的具體實施指令，直接采用自己認為最佳的方式，只要能更好地完成任務，他的直接上司也就樂于放手讓他們自己選擇。這樣一來，思科的高層管理層負責確定戰(zhàn)略和目標，建立公司所需要的文化，然后放權到基層，讓更多的基層人員擁有決策權。

放權是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，而監(jiān)督下放的權力使用是否合理是貫徹落實的保障。如果只授權而不監(jiān)督，后果就是四分五裂；如果不授權，只監(jiān)督，局面則會是一潭死水。我們可以通過多種方法來完成放權后的監(jiān)督工作，但哪種方法最為有效呢？不同的“一把手”都有著自己的辦法，下面介紹兩種：

①授權的時候，通過讓大多數(shù)員工的集中注意，讓其與員工作證來監(jiān)督被授權者的行為最為有效，也最省事。

②上級的直接監(jiān)控。這種監(jiān)督比較耗費精力，但可以根據(jù)特定的任務、被授權者的經(jīng)驗和他們先前的表現(xiàn)來調(diào)整監(jiān)控程度，這種方法也是最能提高被監(jiān)控者效率的一種。

企業(yè)的“一把手”們不妨把手中聚集的權力暫時地分散下去，讓自己更輕松的同時，帶來員工們的生產(chǎn)力革命也是有可能的！

（2）加強溝通，化解企業(yè)內(nèi)部沖突。

企業(yè)的領導班子在處理企業(yè)的問題時一般都會形成一定的合作關系，但合作并不意味著成員之間不存在對問題的不同意見。從任何一個成功企業(yè)的發(fā)展歷程上不難發(fā)現(xiàn)，如果一個企業(yè)的領導班子中不存在沖突，大家一團和氣，對“一把手”或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么這個企業(yè)一定存在問題。

箭牌口香糖執(zhí)行董事長小威廉·來格禮曾說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是多余的?！?/span>

事實上，成功企業(yè)的班子成員之間的沖突無時無刻不存在著，當然這些沖突中可能有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)的核心力量發(fā)生的沖突，作為企業(yè)的“一把手”應該正確面對它、分析它、解決它，從而提高班子的整體績效。

面對班子內(nèi)部出現(xiàn)的不同性質(zhì)的沖突，“一把手”或執(zhí)行委員會應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量避免它們的發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當?shù)囊龑?，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。

通用公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位成員都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌面上進行討論，尊重不同的意見。

怎樣才能利用好成員之間的沖突，讓沖突轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)前進的動力呢？成員之間的沖突一般都出現(xiàn)在溝通上，他們之間如果沒有真誠的交流，沖突在一定程度上只能起到反作用。

溝通是管理的精華、是協(xié)調(diào)沖突的最佳武器。班子成員若想減少沖突，首先就應該建立起一種信任關系。通常情況，盡管班子成員之間可能會花很多時間來相互交談，但由于擔心會受到對方的報復，常常隱瞞重要的信息，不發(fā)表批評意見，或接受有問題的戰(zhàn)略，從而無法實現(xiàn)有效的溝通。糟糕的對話帶來的最嚴重的后果往往是無法利用不同的觀點和背景，從而降低了成員間進行創(chuàng)造性工作以及適應市場變化的能力。

零售帝國沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓很注重企業(yè)在管理中的溝通，并能通過有效的溝通，很好的處理企業(yè)內(nèi)部員工的沖突，發(fā)揮他們的潛在力量。

在沃爾頓看來，企業(yè)管理中最重要的莫過于企業(yè)成員之間的溝通。沃爾頓總是不遺余力地與領導班子成員和員工溝通。

沃爾頓會對各個地方的沃爾瑪連鎖店進行不定期的視察，并與員工們保持溝通。這使他成為深受大家愛戴的領導核心，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時也乘此機會挖掘人才。他常會在視察完某家店面之后，給業(yè)務執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任?！睒I(yè)務經(jīng)理若是對此人的經(jīng)驗等方面表示出一些疑慮，沃爾頓就會說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎么做?！币驗樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這個人的能力。

沃爾頓也絕不能容忍班子成員不尊重普通員工。如果在與員工的溝通中得知有這種象，在經(jīng)過調(diào)查確認之后，沃爾頓就會立即召集領導班子開會加以解決這種問題。因此，有效溝通對沃爾瑪公司的發(fā)展起到積極的效應。

韋爾奇曾經(jīng)向員工們發(fā)表演說時指出：“我們已經(jīng)通過學習明白了‘溝通’的本質(zhì)。它不像這場演講或錄音談話。它也不是一種報紙。真正的溝通是一種態(tài)度，一種環(huán)境。它是所有流程的相互作用。它需要無數(shù)的直接溝通。它需要更多地傾聽而不是侃侃而談。它是一種持續(xù)的互動過程，目的在于創(chuàng)造共識?！?/span>

能實現(xiàn)有效溝通的班子，成員之間高度的互相信任，能夠虛心地分析每種做法的可行性，使領導班子能發(fā)揮出合作的共力。相反，不能實現(xiàn)有效溝通的班子，成員之間缺乏信任感，致使為了某些問題總是喋喋不休、誰也不服誰，或者干脆各干各的，這樣就造成了成員們不能充分發(fā)揮各自的潛能，甚至出現(xiàn)“1+1＜2”的現(xiàn)象。

在一個企業(yè)里，不論是領導班子成員之間，還是領導班子與員工之間，都要形成一種有效的溝通模式，讓整個企業(yè)從上到下，盡可能地避免那些惡意沖突的產(chǎn)生，讓企業(yè)由內(nèi)而外地產(chǎn)生一種強大的凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)展的目標。