文/姚斌

最早知道S型曲線是在《創(chuàng)新：進(jìn)攻者的優(yōu)勢》中。理查德·福斯特在《創(chuàng)新》中緊緊抓住S型曲線、極限和進(jìn)攻者優(yōu)勢三個(gè)概念。他認(rèn)為，這三個(gè)概念構(gòu)成了一種新的范式。S型曲線表示投入和績效的關(guān)系。由于這種關(guān)系用圖畫出來像字母S，因此被稱為S型曲線。當(dāng)初始投入研發(fā)一種產(chǎn)品或流程時(shí)，其進(jìn)展緩慢。然后，當(dāng)關(guān)鍵知識(shí)探索出來時(shí)，就立刻走出困境。最后，當(dāng)進(jìn)一步投入研發(fā)這種產(chǎn)品或流程時(shí)，技術(shù)進(jìn)步將越來越困難，并且代價(jià)高昂，這表明已經(jīng)到達(dá)S型曲線頂部的極限了。各種方式定義的技術(shù)，都有其極限。

如果一項(xiàng)技術(shù)處于極限點(diǎn)，那么即使多么努力，也不可能取得進(jìn)步。當(dāng)接近極限點(diǎn)時(shí)，取得進(jìn)步的成本急劇上升。認(rèn)識(shí)到極限對企業(yè)預(yù)測改變的時(shí)機(jī)或者至少意識(shí)到什么時(shí)候不該再做無謂的投資是非常關(guān)鍵的。從消極面的角度來看，那些不懂極限和S型曲線的人，變革是“盲區(qū)”，那么S曲線就是“盲區(qū)線”；而從積極面的角度來看，要成為成功的進(jìn)攻者，企業(yè)可以并且一定要用S型曲線理論作為理論基礎(chǔ)，那么S型曲線就是“進(jìn)攻者曲線”。

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管理思想家查爾斯·漢迪認(rèn)同S型曲線。因?yàn)镾型曲線是一個(gè)數(shù)學(xué)概念，像“學(xué)習(xí)曲線”、“引領(lǐng)潮流”，包括許多企業(yè)在預(yù)測未來時(shí)都用S曲線。但是，S型曲線的應(yīng)用遠(yuǎn)不止于此，它包括生命、組織、企業(yè)、政府都適用于曲線：最開始是投入期，包括金錢、教育，或者各種嘗試和實(shí)驗(yàn)；在接下來的階段中，當(dāng)投入高產(chǎn)出時(shí)，曲線向下；當(dāng)產(chǎn)出比投入多時(shí)，隨著產(chǎn)出的增長，曲線會(huì)向上。如果一切運(yùn)轉(zhuǎn)正常，曲線會(huì)持續(xù)向上。但到某個(gè)時(shí)刻，曲線將不可避免地達(dá)到頂峰并開始下降，這種下降通?？梢员谎舆t，但不可逆轉(zhuǎn)。似乎一切事物都逃不開S型曲線，唯一的變數(shù)僅僅是曲線的長度。過去的企業(yè)在倒閉之前通常能運(yùn)行40年左右，而現(xiàn)在的企業(yè)平均壽命僅14年，S型曲線的長度似乎變得更短了。

吉姆·柯林斯曾經(jīng)列出機(jī)構(gòu)組織衰落的5個(gè)階段，這就是查爾斯·漢迪所說的“第一曲線”的下滑，克萊頓·克里斯坦森將之稱之為“技術(shù)滑坡”。衰落的5個(gè)階段是：成功之后驕傲自大，巔峰時(shí)好大喜功，出現(xiàn)問題否認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)，然后病急亂投醫(yī)，最后甘于沉淪。太多的機(jī)構(gòu)和組織沿著吉姆·柯林斯指出的這5個(gè)階段衰落。當(dāng)然，它們也會(huì)嘗試使用更多的方式來挽救自己，不過昂貴的代價(jià)卻是它們不愿承擔(dān)的，這會(huì)讓它們更無暇考慮新事物。

第一曲線的成功往往可能會(huì)讓企業(yè)對潛在的新技術(shù)視而不見，從而使他人搶占先機(jī)。克萊頓·克里斯坦森將其稱為“顛覆式創(chuàng)新”。比如，柯達(dá)忽視了數(shù)碼攝影的可能性，等它回過神來為時(shí)已晚。這樣的例子很多，許多公司讓外來者侵入，代替它們創(chuàng)造出新的曲線?，F(xiàn)在新技術(shù)的出現(xiàn)每天都給人們創(chuàng)造新曲線的機(jī)會(huì)，識(shí)別并抓住這些機(jī)會(huì)是企業(yè)面臨的新的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。

為此，查爾斯·漢迪提出了“第二曲線”。其前提是，當(dāng)今世界已經(jīng)很明顯而且是非連續(xù)性的，變化不在是依靠過去趨勢對未來的直接預(yù)測。當(dāng)變化已經(jīng)已呈非連續(xù)的形式存在時(shí)，昨日成功的過往與明天所遇到的問題就幾乎沒有關(guān)聯(lián)，墨守成規(guī)甚至可能把事情搞砸。世界的每一個(gè)層面都必須在一定程度上被重新構(gòu)建。確定性消失了，新的嘗試開始了。曲線最終總是會(huì)向下彎曲，而如果知道曲線何時(shí)會(huì)彎曲向下，何時(shí)又會(huì)彎曲向上，才是智者。對于投資者，這是一項(xiàng)的重大挑戰(zhàn)。

如果確定性不再占據(jù)主導(dǎo)地位，那么這種思維方式和生活方式，在生活的許多方面都至關(guān)重要，包括對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。有趣的是，科學(xué)也從最初尋求完全的確定性和可預(yù)測性，轉(zhuǎn)而開始對混沌、創(chuàng)造力和復(fù)雜性進(jìn)行研究。如此看來，事物的核心是空間和隨機(jī)性。當(dāng)確定性消失時(shí)，每個(gè)人都必須找到自己的答案。

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很顯然，第二曲線必須在第一曲線到達(dá)巔峰之前就開始增長，只有這樣才能有足夠的資源承受，在第二曲線投入期最初的下降，如果在第一曲線達(dá)到巔峰并已經(jīng)調(diào)頭向下后才開始第二曲線，那無論是在紙上還是在現(xiàn)實(shí)中都行不通，因?yàn)榈诙€無法增長得足夠高，除非讓它大幅扭轉(zhuǎn)。當(dāng)一家企業(yè)在如日中天時(shí)很難再去考慮任何新事物。如果等到第一曲線開始掉頭向下時(shí)，再考慮第二曲線就會(huì)更困難。對企業(yè)來說，這意味著必須與自己競爭，甚至是取代自己現(xiàn)有產(chǎn)品，所以應(yīng)該在形勢向好、衰退開始前就考慮第二曲線。第二曲線在初始階段是下降的，這又意味著企業(yè)必須削減員工數(shù)量和管理費(fèi)用，進(jìn)行組織構(gòu)架重組，甚至往往會(huì)涉及高管人員的更迭，而最為痛苦的是放棄一些原本珍愛的產(chǎn)品和市場。

第二曲線思維來之不易，它不僅需要理性分析，還需要想象力、直覺以及天分，然后在付諸行動(dòng)的時(shí)候還需要踏足未知領(lǐng)域的勇氣。史蒂夫·喬布斯極其精通第二曲線，在蘋果推出Mac電腦大獲成功之后，喬布斯就已經(jīng)著手推出iPad并進(jìn)入商業(yè)音樂界了，而當(dāng)iPad占領(lǐng)市場的時(shí)候，喬布斯又開始設(shè)計(jì)完全不同的新產(chǎn)品iPhone, 同樣獲得成功之后，又開發(fā)了iPad。每一條新曲線都是在一條曲線達(dá)到巔峰之前就開始構(gòu)想完畢；每一條新曲線都源自上一條曲線，但又指向完全不同的市場。乍一看似乎非常冒險(xiǎn)，但對于喬布斯而言卻是合乎邏輯的第二曲線。

臉書在成立最初幾年從零增長到快速增長，完美地構(gòu)建了第一曲線。之后，由于貨幣化和從桌面端到移動(dòng)端的轉(zhuǎn)變都不順利，其增長率也跌入兩位數(shù)范圍。幸運(yùn)的是，它的創(chuàng)始人馬克·扎克伯格實(shí)施了兩項(xiàng)重要的舉措：他親自領(lǐng)導(dǎo)從桌面端優(yōu)先到移動(dòng)端優(yōu)先的轉(zhuǎn)變，并聘請謝麗爾·桑德伯格擔(dān)任該公司的首席運(yùn)營官，后者將臉書打造成廣告營銷巨頭。如此，臉書的增長率也回升至三位數(shù)。到2010年，這些舉措已經(jīng)使得臉書的收入超過20億美元，這樣就重構(gòu)了第二曲線。

第二曲線是讓企業(yè)變得更好而不是變得更大。查爾斯·漢迪反對一味將企業(yè)做大。他發(fā)現(xiàn)，在德國有許多中小型企業(yè)，這些企業(yè)是德國經(jīng)濟(jì)的支柱。它們審慎的對待債務(wù)，做長期投資，避開股票市場。許多利基產(chǎn)品的市場領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是把一件事真正做好。因此，為了生存下去，它們投資于產(chǎn)品質(zhì)量的工藝和研究。他們通常坐落只有數(shù)百個(gè)勞動(dòng)力，而不是成千上萬人的鄉(xiāng)村，是敏銳地認(rèn)識(shí)到工人重要性的人性化的企業(yè)。他們?yōu)楣と说男腋？紤]，并給工人培訓(xùn)。它們優(yōu)先考慮的是工作而不是利潤，但利潤會(huì)隨之而來，然后它們又把一部分利潤用于再投資。

然而，由股東驅(qū)動(dòng)的公眾公司，卻傾向于認(rèn)為更大就意味著更好。像麥當(dāng)勞和樂購都驚訝地發(fā)現(xiàn)，2014年他們的銷售業(yè)績嚴(yán)重下滑。更大也并不一定就更有錢。規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)帶來一些不那么明顯的心理和社會(huì)弊端，創(chuàng)造出的組織就會(huì)因?yàn)樘鬅o法進(jìn)行合理、有效的管理。查爾斯·漢迪通過布魯金斯學(xué)會(huì)的一份報(bào)告指出，截止2015年，美國的上市公司比15年前少了50%，世界上的其他國家與此類似。這份布魯金斯學(xué)會(huì)的報(bào)告得出的結(jié)論是，至少在美國，企業(yè)越來越老化，越來越臃腫，也越來越少。

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一家企業(yè)永遠(yuǎn)不能以指數(shù)級(jí)增長，它會(huì)變得太大而無法開展有效的管理，然后會(huì)自己分散或被分割，之后重組并聚焦到新的方向上。朝不同方向增長而不是一味變大，這樣企業(yè)會(huì)表現(xiàn)得更好，通常盈利也會(huì)更高。這就是第二曲線背后的前提，多樣化比同樣的事情變多要更有成效。增長的悖論之一是增長能作為終結(jié)永久不滿的秘訣。目標(biāo)定得越低，就越有更多自由去完成凱恩斯的挑戰(zhàn)：如何更好地利用我們的空間時(shí)間。增長應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)某個(gè)更偉大目標(biāo)的手段，而不應(yīng)該被視為目標(biāo)。

構(gòu)建第二曲線要做許多事，但最重要的是首先必須改變組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)，主動(dòng)去中心化。海爾是查爾斯·漢迪的第二曲線研究中案例，這也是為數(shù)不多的來自中國企業(yè)的案例。海爾之所以被入選為案例，是因?yàn)樗行У厥跈?quán)個(gè)體單元經(jīng)營自己的生意或開辟新領(lǐng)域。海爾將此作為組織哲學(xué)的核心。

海爾創(chuàng)始人張瑞敏從2009年開始拆除公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在有2000個(gè)自我管理的團(tuán)隊(duì)。任何一個(gè)員工都可以通過檢查客戶意見和市場信息形成自己的新想法，比如一個(gè)新的設(shè)備模型或現(xiàn)有模型的一個(gè)新功能。如果通過了管理層的批準(zhǔn)，員工可以創(chuàng)建和管理自己的團(tuán)隊(duì)來實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)然，這需要說服專業(yè)人員貢獻(xiàn)出自己的時(shí)間，但團(tuán)隊(duì)成員有權(quán)分享獲得最近一部分的利潤。2013年，張瑞敏讓16 000名員工擺脫了舊有的層級(jí)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在他和一小群高管密切關(guān)注著這個(gè)事實(shí)上的小型企業(yè)聯(lián)合體。

查爾斯·漢迪將這種組織稱為“聯(lián)邦制”。聯(lián)邦制顛覆了許多傳統(tǒng)的管理思想。實(shí)施聯(lián)邦制的企業(yè)案例有不少。沃倫·巴菲特的公司伯克希爾·哈撒韋就是這樣的。伯克希爾·哈撒韋總部只有24人，卻監(jiān)管80家子公司和總共27 000名員工。聯(lián)合利華、通用電氣、可口可樂、吉列公司等等一些老牌跨國公司都走上了聯(lián)邦制的道路。這是一種以組織的復(fù)雜性來應(yīng)對世界的復(fù)雜性的戰(zhàn)略。當(dāng)然，任何一種體制都有其缺陷，因此只能兩權(quán)相害取其輕。

無論如何，企業(yè)要想走上"第二曲線"，實(shí)現(xiàn)快速增長，就需要植入適合創(chuàng)新者生存的土壤，比如，建立創(chuàng)新、容錯(cuò)的機(jī)制，鼓勵(lì)多樣性的創(chuàng)新。但是，許多公司往往在實(shí)現(xiàn)第一曲線后就停滯不前，無法開啟第二曲線繼續(xù)向前發(fā)展。對此，第二曲線要傳遞的思想就是，企業(yè)為了向前發(fā)展，有時(shí)候徹底地改變是必要的，這意味著需要開辟一條與當(dāng)前完全不同的新道路，它通常要求人們對熟悉的問題擁有全新的視角，這也是托馬斯·庫恩所說的“范式轉(zhuǎn)移”。

萬維鋼在《理性乘以理性》一文中指出，40年前構(gòu)成道瓊斯指數(shù)的30家公司，到今天有幾家已經(jīng)倒閉消失了，還留在道瓊斯指數(shù)成分股名單里的只剩下6家。再大、再成功的公司也可能輕易地?zé)熛粕?。這就是進(jìn)化的事實(shí)?！耙粋€(gè)公司想要在進(jìn)化中長盛不衰，就必須有一個(gè)自我更新的機(jī)制?！敝膬r(jià)值投資者霍華德·馬克斯不久前表示，投資最大的錯(cuò)誤是不買入具有長期發(fā)展前景的核心資產(chǎn)，更大的錯(cuò)誤是賣出?；蛟S，也只有那些主動(dòng)進(jìn)行“范式轉(zhuǎn)移”、走上第二曲線的公司，才會(huì)創(chuàng)造長期發(fā)展的前景。