信息化高速發(fā)展的今天，自嘲為碼農的IT程序員人員數(shù)量越來越多。大量面向市場快速反應和監(jiān)管要求所帶來的信息系統(tǒng)調整需求，讓他們超負荷工作，甚至大量透支身體，但卻很難獲得經濟上的補償。優(yōu)秀程序員和普通程序員在工作效率上能夠差別3至10倍以上，但收入上卻完全無法體現(xiàn)。傳統(tǒng)大鍋飯的激勵機制已經無法調動他們的積極性。長此以往，隊伍將士氣低落、拖沓應付，失去戰(zhàn)斗力。鳳陽小崗村十八位農民搞的土地承包責任制，迅速扭轉了當?shù)氐纳a和生活狀況，并被許多企事業(yè)單位所借鑒，給中國經濟帶來巨大的活力。經過近二年多的努力，我們將這種機制成功運用于公司IT程序員的管理，取得相當好的效果。

 一、明確供需關系

企業(yè)首先要將其內部的業(yè)務部門和IT部門之間形成供需關系，將IT費用的使用權交給業(yè)務部門，業(yè)務部門對該筆費用的投入產出負責。IT部門通過給業(yè)務部門提供服務，獲取相應的費用收入。業(yè)務部門成為甲方，而IT部門成為乙方。年底企業(yè)通過考核業(yè)務部門和IT部門的投入產出情況，判斷其年度工作績效。IT雖然沒有其他強有力的競爭對手，但畢竟從原有掌握IT資源的部門成為需要通過服務而生存的部門，這對其思想意識的沖擊非常明顯。若其服務不能讓業(yè)務部門滿意，就不會有可以支配的經費，日子會很難過，年底考核也很難看。

二、量化成本和收益

將IT的人力及相關配套房屋、辦公設備和培訓等費用加起來，得到人員的總成本。根據(jù)架構師、業(yè)務分析師、程序員、測試員等層級不同，分攤確定各崗位人員的成本。通過采用軟件功能點估算法計算開發(fā)和維護系統(tǒng)的勞動成果（具體可自行搜索參考軟件功能點估算法的相關材料）。功能點計算針對輸入輸出項、表處理數(shù)、計算邏輯等具體內容進行，規(guī)則比較清晰簡單，業(yè)務和IT人員均可以很方便的得出結論，雙方比較容易對開發(fā)維護的交付物的規(guī)模多少達成共識。將前一年完成的功能點除以完成這些功能點所投入的人力成本，得到每功能點的成本，以此為收費的依據(jù)，確定為每功能點的單價。對IT來說，過去的工作效率不高，后續(xù)比較容易超過該效率實現(xiàn)盈利。對業(yè)務來說，只要你達到過去的效率就不會比現(xiàn)在差，就可以接受。

 IT部門為業(yè)務部門提供服務，通過計算開發(fā)維護交付物的功能點多少，乘上每功能點的單價，得到服務的價格，經業(yè)務部門認可后，確認為收入。這些收入并不實際發(fā)生支付，而是通過管理會計進行記載統(tǒng)計。實現(xiàn)收入的要求給IT部門陡然增加了經營的壓力。只有努力提升服務效率，獲取業(yè)務部門更多的任務，才能實現(xiàn)盈利，獲得肯定。這就改變了IT部門對待任務的態(tài)度，從被動不愿意做，到主動找活干。

三、制定獎懲機制

IT部門的壓力需要向下傳導，讓碼農們感覺到壓力。將IT部門的所有碼農按照企業(yè)內對應服務的業(yè)務部門分成小組團隊。選出一名團隊負責人，由其帶領團隊在企業(yè)內為業(yè)務部門提供服務，按功能點計算法量化工作量和貢獻，獲取收入。用收入與成本支出相比較，得出盈虧百分比。由于功能點法所計算的工作量存在一定誤差，我們確定在上下百分之十附近視為盈虧持平。收入大于成本百分之十以上算盈利，小于百分之十以下確定為虧損。對于盈利的團隊給予獎勵，而虧損的團隊則面臨懲罰。

將碼農的收入分成基本工資、崗位津貼和超額獎勵津貼三部分。基本工資僅僅能夠維持碼農的最基本生活費用需要，越資深的員工越高。崗位津貼則根據(jù)碼農的崗位責任確定，崗位越關鍵越高?；竟べY和崗位津貼加起來應該能夠與其改革前收入持平。超額獎勵津貼需要超過原有的工作業(yè)績才能獲得。每位碼農均會得到基本工資，以保證其基本生活。通過參加服務團隊實現(xiàn)上崗，以獲取崗位津貼，不上崗就沒有。若整個團隊通過服務業(yè)務部門獲得了盈余，則盈余部分的百分之七十可直接用于獎勵團隊成員。其他百分之三十納入提留獎勵池，用于IT部門內部獎勵。若團隊虧損，則不但沒有超額獎勵津貼，還要根據(jù)虧損程度從工資中扣除一定比例的崗位津貼。新機制在保證碼農們基本生活和原有待遇的基礎上，設定了工作貢獻基準，自負盈虧多勞多得。

四、推動實施

團隊負責人需要帶領團隊盈利，獲取超額獎勵津貼，并全權負責獎金的具體分配。獎金分配的差距會比較大，基本能夠反映團隊成員的貢獻。不用擔心分配不公的問題，因為若發(fā)生團隊成員對分配產生質疑，需要團隊負責人自己擺平。若處理的不好，團隊成員可能就會離開團隊，直接影響該團隊的后續(xù)業(yè)務開展，也就會影響團隊負責人能否繼續(xù)自己的崗位。團隊負責人有權將不能給團隊做出貢獻的成員退給公司，招募更優(yōu)秀的成員，以優(yōu)化團隊結構。公司需要對被退回的員工進行培訓教育，推薦其到其他團隊上崗。隨著團隊成員能力的增長，其崗位津貼會得到提升，該部分會體現(xiàn)為團隊成員成本的增加，團隊必須通過提升工作效率來彌補該部分差額。

為了避免團隊小組采用非正當?shù)牟┺氖侄?，引導激勵其為IT中心集體做出貢獻，需要安排相應的輔助管理措施。功能點的計算必須是業(yè)務與IT人員共同認可才能夠確定。對于碼農的工作質量可以通過判斷其程序所發(fā)生的故障多少和影響程度做出確定。必須滿足一定質量要求才能有資格獲取超額獎勵津貼，若質量低于一定程度，則要按比例扣除崗位津貼。要指定一獨立仲裁部門，以裁決在上述判定功能點計算和質量認定過程中可能出現(xiàn)的意見紛爭。團隊小組還必須按照IT部門的總體架構和標準規(guī)范要求開展工作，否則也會被取消獲取超額貢獻獎勵的資格。若團隊小組在完成服務業(yè)務部門工作的同時，還創(chuàng)新出了能夠提升IT質量效率的公共模塊、工具或方法等，則可以申請專項獎勵，獎金從提留獎勵池中支取。

實施該承包方式所面臨的最大阻力來自人力資源。主要是該方法先確保了原有工資發(fā)放額度基本不少，在此基礎上獎懲，明顯會增加一部分工資性費用，帶來原有工資總額的突破，與現(xiàn)有工資管理模式相違背。IT中心干部和員工開始也是持懷疑觀望態(tài)度的。本人所服務的陽光保險集團股份有限公司是個民營企業(yè)，機制比較靈活。特別是其最高決策領導思想非常開放，主動提出搞承包制創(chuàng)新管理模式，激發(fā)員工的積極性的要求。雖然過程曲折，但最終公司上下還是能夠統(tǒng)一認識，經過局部的大膽嘗試，現(xiàn)已完成了承包制在IT中心的全面推廣實施。

五、效果

經過二年的實踐，承包制不斷優(yōu)化完善，取得了非常好的效果。研發(fā)效率平均提升27%，公司的IT服務能力明顯提升。員工收入明顯增加，部分優(yōu)秀員工收入大幅增加。員工工作熱情高漲，隊伍更為穩(wěn)定。一些已經離開IT中心的員工，主動要求返回到原來的崗位。由內部員工推薦介紹，成功完成招聘的人員數(shù)量提升了29%。團隊負責人獲得了授權，肩負了更大的責任，主動學習管理和新技術知識，積極摸索更高效的方法和工具，技術水平和綜合管理能力均得到很大提升。業(yè)務部門與IT部門之間形成了相互依賴的緊密的合作模式，雙方關系有了根本性的改善。IT部門主動給業(yè)務部門提優(yōu)化創(chuàng)新建議，以爭取更多的任務。業(yè)務部門對于迫切需要實現(xiàn)的工作，可以通過加大功能點計算給予一定程度的補貼，以保護IT人員的積極性。該機制的實施效果得到公司上下普遍肯定，正逐步向其他更多的專業(yè)部門推廣。