大家好，我叫吳震操，英文名是 James，感謝大家在這個(gè)周五的夜晚，來(lái)到我的「鯤鵬說(shuō)」直播間，聽(tīng)我分享一個(gè)與眾不同的話題。我現(xiàn)在居住在北京，家里有兩個(gè)小朋友，所以大家可能會(huì)聽(tīng)到小朋友的打鬧聲。他們年紀(jì)都還小，所以我提前替他們說(shuō)聲抱歉。

前一陣，TGO 鯤鵬會(huì)的同學(xué)和我聊天，說(shuō)五月的直播主題是「技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人成長(zhǎng)」并邀請(qǐng)我來(lái)分享。從大學(xué)畢業(yè)開(kāi)始，我已在 IT 行業(yè)工作了二十幾年，做過(guò)不同的技術(shù)、管理崗位，也擔(dān)任過(guò)業(yè)務(wù)管理的職位。

回顧過(guò)去的職業(yè)生涯，我認(rèn)為一個(gè)技術(shù)管理者想要真正成長(zhǎng)為一個(gè) C-level，業(yè)務(wù)思維、財(cái)務(wù)思維都是必不可少的。從業(yè)以來(lái)，我管理過(guò) 14 個(gè)國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)研發(fā)或服務(wù)團(tuán)隊(duì)，可以算的上相當(dāng)多元化了。這樣的管理經(jīng)歷與我從事的行業(yè)密不可分，它叫做金融信息和解決方案行業(yè)，是金融行業(yè)的一個(gè)分支，已經(jīng)有超過(guò) 100 年的歷史了。今天，金融信息和解決方案行業(yè)的體量大概是 5000 億人民幣，每年大概有 10% 的復(fù)合增長(zhǎng)率。

金融信息和解決方案行業(yè)，顧名思義，是要為金融機(jī)構(gòu)提供各種各樣的數(shù)據(jù)以及解決方案。大家都能理解，金融行業(yè)本質(zhì)是兩點(diǎn)：

• 最根本的，是要給大家提供一個(gè)投資、融資的市場(chǎng)，也就是提供流動(dòng)性；

• 另外一點(diǎn)，則是控制風(fēng)險(xiǎn)；

所以，對(duì)于任何一個(gè)機(jī)構(gòu)，無(wú)論是投資銀行、商業(yè)銀行、券商、基金還是私人銀行的經(jīng)理（傳統(tǒng)叫做買方 / 賣方），每天都需要大量的數(shù)據(jù)來(lái)支撐自己的投資決策，做好風(fēng)險(xiǎn)管理。所以在這個(gè)行業(yè)里，數(shù)據(jù)的生產(chǎn)者往往也是數(shù)據(jù)的消費(fèi)者，且高度專業(yè)化。

以往我們做 To B 業(yè)務(wù)，最熟悉的莫過(guò)于傳統(tǒng)的軟件許可證模式，甚至是一些外包服務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，也有收取交易服務(wù)費(fèi)的業(yè)務(wù)模式，或者讓人相對(duì)陌生的訂閱模式。

為什么我要說(shuō)這些？因?yàn)橐囵B(yǎng)業(yè)務(wù)思維，首要工作便是看懂業(yè)務(wù)模式。

軟件許可證是一個(gè)非常不錯(cuò)的生意，包含了很多邊際效益。它的缺點(diǎn)在于，當(dāng)新財(cái)年到來(lái)的時(shí)候，去年的業(yè)務(wù)成績(jī)會(huì)全部清零，比如去年銷售額是 1 億元，今年銷售目標(biāo)是 1.1 億，那么所有人又要從零開(kāi)始，沖擊新的銷售目標(biāo)。

而訂閱模式則不同，它類似于買雜志，在新財(cái)年開(kāi)始時(shí)，銷售人員不是從零開(kāi)始再次沖擊 1.1 億目標(biāo)的，他可能是從 8000 萬(wàn)或者 9000 萬(wàn)的基準(zhǔn)開(kāi)始，沖擊銷售目標(biāo)，這對(duì)整個(gè)銷售成本、運(yùn)營(yíng)成本來(lái)說(shuō)，是一個(gè)特別大的解放。

以上體現(xiàn)的對(duì)于業(yè)務(wù)的思考，放在技術(shù)管理者身上，就是思維的轉(zhuǎn)變：從技術(shù)思維到商業(yè)思維，從技術(shù)戰(zhàn)略到商業(yè)戰(zhàn)略。

在職業(yè)生涯的初期階段，我一直思考的是說(shuō)如何用技術(shù)思維來(lái)解決問(wèn)題。但當(dāng)我成為 CTO 時(shí)，這種思維開(kāi)始體現(xiàn)出嚴(yán)重的不適應(yīng)，對(duì)我和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)，甚至和客戶的交流都產(chǎn)生了很大的限制。

這讓我開(kāi)始謀求自身思維的三個(gè)轉(zhuǎn)變：

• 從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為商業(yè)模式導(dǎo)向；

• 從技術(shù)規(guī)劃到商業(yè)規(guī)劃；

• 從流程再造到文化再造；

在我個(gè)人的成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)變中，這三個(gè)方面的學(xué)習(xí)帶來(lái)了非常大的益處。

人人都知道企業(yè)的現(xiàn)金流很重要，但現(xiàn)金流和企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)，二者互為因果關(guān)系。要?jiǎng)?chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定、高收益的現(xiàn)金流，我們首先需要制定合理的戰(zhàn)略。

一談到戰(zhàn)略，許多人就會(huì)陷入思維的陷阱。無(wú)論是技術(shù)戰(zhàn)略、商業(yè)戰(zhàn)略還是部門戰(zhàn)略，想法基本都是：“我有一個(gè)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定計(jì)劃，按計(jì)劃執(zhí)行，最終達(dá)成目標(biāo)。”

但戰(zhàn)略的最佳制定方法可能沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。這么多年來(lái)，我自己有一個(gè)深刻的體會(huì)：戰(zhàn)略，最重要的不是做什么，而是不做什么。

幾十年來(lái)，軟件行業(yè)就在一條產(chǎn)品研發(fā)模式的演進(jìn)道路上行走：

1、最早是技術(shù)外包式開(kāi)發(fā)；
2、然后是按照客戶的需求做定制化開(kāi)發(fā)；
3、再前進(jìn)一個(gè)階段時(shí)，開(kāi)始從定制化開(kāi)發(fā)中總結(jié)通用的需求，研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)軟件產(chǎn)品；
4、當(dāng)下，軟件產(chǎn)品開(kāi)始 SaaS 化，成為一種服務(wù)。

現(xiàn)在讓我們比較一下這 4 類商業(yè)模式，它們的商業(yè)價(jià)值分別是什么樣的？

哪一類的商業(yè)價(jià)值會(huì)高一些，哪一類最討客戶喜歡，哪一類的客戶價(jià)值會(huì)相對(duì)低一些？給我們帶來(lái)的成本管理的靈活性有多少？

邊際貢獻(xiàn)（邊際貢獻(xiàn) = 營(yíng)收 - 變動(dòng)成本）有多高？這類商業(yè)模式會(huì)對(duì)現(xiàn)金流產(chǎn)生何種影響？它們的資本回報(bào)率如何？

當(dāng)你對(duì)上述問(wèn)題進(jìn)行了細(xì)致的思考并一一解答，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)類型背后的商業(yè)模式差別是很大的，而不同的商業(yè)模式又會(huì)反過(guò)來(lái)影響技術(shù)決策。

這里是一個(gè)小小的總結(jié)：我們要的是一個(gè)能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式，換句話說(shuō)，我們?nèi)绾巫霎a(chǎn)品，取決于我們?nèi)绾巫錾狻?/strong>

在探索商業(yè)模式的時(shí)候，我們第一考慮的應(yīng)該是 “客戶群體是誰(shuí)？誰(shuí)不是我們的客戶？”

首先，請(qǐng)大家記住，前面我們講了，做戰(zhàn)略的第一要點(diǎn)是“不做什么”，那么要選擇客戶，首先也應(yīng)該確定誰(shuí)不是我們的客戶。

舉個(gè)例子，在金融行業(yè)我們面向的都是來(lái)自銀行的客戶，可能我的客戶是商業(yè)銀行，可能是知名大型銀行，也可能只是農(nóng)商行或城市信用社。不同的客戶類型會(huì)對(duì)公司在技術(shù)上的投入造成影響，對(duì)于大客戶來(lái)說(shuō)，資金足夠支持購(gòu)買更好的產(chǎn)品，相應(yīng)的技術(shù)投入也會(huì)加大，也要求團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)有更好地理解。

其次，商業(yè)模式的本質(zhì)是要為客戶帶來(lái)價(jià)值，我們?cè)谧龅?To B 產(chǎn)品，會(huì)給客戶的營(yíng)收、業(yè)務(wù)帶來(lái)什么樣的價(jià)值？如何做技術(shù)選型，如何保證服務(wù)的高可用？在這些問(wèn)題上，服務(wù)大客戶與服務(wù)小客戶，要求也是截然不同的。

最后，客戶最希望看到什么樣的資源整合？在現(xiàn)在的社會(huì)，沒(méi)有一家公司是能夠包打天下的。

如果我們?yōu)檫@樣的客戶群投入服務(wù)的話，我們需要有什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力？如何設(shè)定技術(shù)路線？如何獲得持續(xù)的現(xiàn)金流？支撐系統(tǒng)做的怎么樣？

我們自己的業(yè)務(wù)里也有許多二次開(kāi)發(fā)工作。因?yàn)榭蛻羰谴筱y行、大客戶，他們往往議價(jià)能力很強(qiáng)，需要無(wú)縫對(duì)接式服務(wù)。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又很激烈。做過(guò)的同學(xué)都知道，定制化開(kāi)發(fā)的成本特別高，比方說(shuō)我給自己的定的目標(biāo)是 40% 的 margin，但通常來(lái)說(shuō)，40% 的人最終都會(huì)被各種客戶的需求變更以及各類風(fēng)險(xiǎn)吃掉。在大部分情況下能掙到一點(diǎn)錢或者能打平就不錯(cuò)了。

接下來(lái)，我的思考是對(duì)于大客戶來(lái)說(shuō)，痛點(diǎn)在哪里？通常，他們最看重可靠性，最害怕出問(wèn)題，尤其是在甲方 IT 人員對(duì)我們產(chǎn)品不熟悉的情況下。

我們借此設(shè)計(jì)了一套新的商業(yè)模式，在和客戶討論產(chǎn)品銷售和定制化開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，我們也會(huì)提供一個(gè)維保和服務(wù)條款，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是每年按百分比收取維保服務(wù)費(fèi)用。

最終，這種商業(yè)模式受到很多大客戶的歡迎，因?yàn)樗麄児?jié)省了在 IT 方面的開(kāi)支，增強(qiáng)了他們購(gòu)買服務(wù)的信心。而這種業(yè)務(wù)模式的 margin 是極其高的，不僅彌補(bǔ)了了定制化開(kāi)發(fā)的成本，跟成長(zhǎng)為一塊更大的業(yè)務(wù)。

總結(jié)一下，當(dāng)我們做這個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，雖然是在用技術(shù)解決問(wèn)題。但一直在思考的是如何利用公司現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的收入。在賣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和定制化開(kāi)發(fā)服務(wù)的基礎(chǔ)上，通過(guò)自身對(duì)市場(chǎng)、對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的理解，用維保和服務(wù)創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)穩(wěn)定、高收益的現(xiàn)金流。

CTO 學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理的知識(shí)，并不意味著要像 CFO 一樣高深。但如果我們掌握了一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，對(duì)于管理技術(shù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，以及幫助提升整個(gè)公司的績(jī)效是大有幫助的。

作為 CTO ，大家在日常工作中，都會(huì)進(jìn)行很多技術(shù)規(guī)劃。一個(gè)新產(chǎn)品，會(huì)經(jīng)歷立項(xiàng)、初期投入等各個(gè)階段，每年該產(chǎn)品都會(huì)產(chǎn)生收益。

如果我們將這種流程化作一類簡(jiǎn)單模型來(lái)看，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就像一系列商業(yè)項(xiàng)目的集合。 每一個(gè)項(xiàng)目的初期都處于高投入階段，后期都會(huì)有自己的連續(xù)性回報(bào)。整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就是如何有效管理這些商業(yè)或技術(shù)項(xiàng)目，從而保證它們持續(xù)帶來(lái)收益，也能更好的優(yōu)化我們的成本。

同理，在 To B 行業(yè)，CTO、CIO 的 KPI 應(yīng)該是什么？重要的就是企業(yè)的盈利能力，現(xiàn)金流等，這是投入再生產(chǎn)、再融資的基礎(chǔ)。

一個(gè) CTO 應(yīng)該了解企業(yè)財(cái)務(wù)的核心 KPI 是什么，了解一個(gè)產(chǎn)品所需要的技術(shù)投資是多少，以及它是如何影響整個(gè)商業(yè)計(jì)劃的。當(dāng)我們對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的認(rèn)識(shí)足夠清晰，理解投融資的運(yùn)作規(guī)律，我們就能更好地做技術(shù)資源的配置，更好地跟 CEO、CFO 對(duì)話。

我常常說(shuō)，CTO 應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)銷售，將技術(shù)理念銷售給 CEO 或 CFO。

要將技術(shù)理念銷售出去，我們就要學(xué)會(huì)講對(duì)方的語(yǔ)言，也就是該技術(shù)能給財(cái)務(wù)帶來(lái)什么幫助。有兩個(gè)概念對(duì) CTO 的幫助比較大，分別是：投資回報(bào)率 和 成本結(jié)構(gòu)。

1、如何理解資本的投資回報(bào)率

Return on invested capital，利潤(rùn) ? 投入的資本，也可以理解為利潤(rùn)率和資本效率的疊加。要提升資本回報(bào)率，就要提升利潤(rùn)率和資本效率。對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)來(lái)說(shuō)，技術(shù)投入如何轉(zhuǎn)化成銷售數(shù)字？取決于二者之間的實(shí)體是否起到了轉(zhuǎn)換作用，這個(gè)實(shí)體名叫“客戶價(jià)值”。

如何定義客戶價(jià)值？這不僅是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的工作，也是技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工作。我們不僅應(yīng)當(dāng)了解產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)方法，還應(yīng)該深入了解客戶的工作流是什么，客戶為什么需要這樣一個(gè) feature？

第二，如何提升資本效率呢？對(duì)于技術(shù)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)該不斷的壓榨固定資產(chǎn)的利用效率，數(shù)據(jù)中心、服務(wù)器資源、辦公空間，都是固定資產(chǎn)，利用效率越高，周轉(zhuǎn)率就越高。另外一個(gè)很有趣的問(wèn)題是提升資金使用效率，我個(gè)人的觀點(diǎn)是要 “多欠帳、少壞賬”。

“欠賬”就是我們欠著給供應(yīng)商的應(yīng)付賬款，拉長(zhǎng)賬期；“壞賬”是要從客戶那邊收回來(lái)的錢，希望客戶能夠給出預(yù)付款。這樣的話，現(xiàn)金流就會(huì)更加健康，資本效率也會(huì)相應(yīng)的提高。

這里給大家提一個(gè)思考題：為什么要聘請(qǐng)外包團(tuán)隊(duì)完成部分開(kāi)發(fā)工作？

早期我對(duì)外包很不感冒，覺(jué)得價(jià)錢不便宜，外包團(tuán)隊(duì)研發(fā)能力又不夠。但現(xiàn)在，我們用財(cái)務(wù)的視角來(lái)看就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它可以極大提升資本的效率。因?yàn)楣べY是月付的，但外包是按項(xiàng)目周期付款的，賬期被拉長(zhǎng)了；在人力成本方面，控制力度也更大了，隨時(shí)彈性伸縮。

剛才我們講到外包團(tuán)隊(duì)時(shí)，其實(shí)引入了另外一個(gè)概念，就是“成本結(jié)構(gòu)”，所有的技術(shù)團(tuán)隊(duì)其實(shí)都是成本中心，了解這一點(diǎn)，對(duì)于我們認(rèn)清成本結(jié)構(gòu)這個(gè)概念本身是很重要的。

2、玩轉(zhuǎn)成本結(jié)構(gòu)

成本一般分為兩類，一類是固定成本，就是服務(wù)器、數(shù)據(jù)中心等；一類是可變成本，就是為了銷售產(chǎn)品，在市場(chǎng)宣傳上的花銷等事項(xiàng)。

那么如何優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)呢？理想的情況下，就是盡可能降低固定成本，提升利潤(rùn)率，擴(kuò)大營(yíng)收和可變成本間的差異。

現(xiàn)在你理解了嗎？為何我們要不斷優(yōu)化現(xiàn)有架構(gòu)，盡可能實(shí)現(xiàn)模塊重用，其實(shí)都是為了減少固定成本的投入。而且，我們最好可以將固定資產(chǎn)化作客戶解決方案的一部分。比如說(shuō)，數(shù)據(jù)中心的資源在閑置，我們可以拿給客戶做部分托管，這也是 AWS 起家時(shí)的想法之一。

可變成本如何優(yōu)化呢？我們努力的方向在于創(chuàng)造更多的產(chǎn)品溢價(jià)，用更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，生產(chǎn)更優(yōu)秀的產(chǎn)品，配合外包團(tuán)隊(duì)和合作伙伴共同完成，增強(qiáng)對(duì)可變成本的管控。

講到這里，大家可以發(fā)現(xiàn)，其實(shí)蘋(píng)果公司就是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的典型標(biāo)桿。

如果要為這一節(jié)做個(gè)總結(jié)，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是：CTO 應(yīng)該花更多的時(shí)間在商業(yè)計(jì)劃和計(jì)劃的執(zhí)行上，認(rèn)識(shí)到技術(shù)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利和發(fā)展的手段；我們應(yīng)當(dāng)合理分配成本，提高資本效率，更應(yīng)該做一名技術(shù)領(lǐng)域的銷售，與 CFO 做朋友；和 CEO、CFO 講技術(shù)，更要講業(yè)務(wù)、講財(cái)務(wù)。

講了這么多，這里再給大家布置一道思考題：

一個(gè)價(jià)值 100 的產(chǎn)品，有 40% 的邊際貢獻(xiàn)（60% 的可變成本），在經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下，如果要保證公司的有同樣的邊際貢獻(xiàn)來(lái)維持正常運(yùn)營(yíng)，你會(huì)選擇什么樣的策略？

A. 薄利多銷：打折 10%B. 坐地起價(jià)：漲價(jià) 5%

最后一部分我想談?wù)?CTO 要學(xué)習(xí)的文化建設(shè)，有一句老生常談的英文諺語(yǔ)是這么說(shuō)的：

Culture Eat Strategy For Breakfast.（編者譯：文化吞噬戰(zhàn)略，就像吃豆腐腦。）

我看很多同學(xué)都討論過(guò)組織文化這一命題，不同部門之間出現(xiàn)爭(zhēng)端，最終往往歸結(jié)為政治斗爭(zhēng)。其實(shí)在更深的層面來(lái)看，這其實(shí)是文化和價(jià)值觀的問(wèn)題。

因?yàn)椴煌块T有不同的 KPI、不同的訴求、不同的利害關(guān)系，部門 Leader 也可能有很獨(dú)特的價(jià)值觀和思考方式，我們中國(guó)人常說(shuō)“屁股決定腦袋”。

那么如何避免這些所謂的內(nèi)耗或政治斗爭(zhēng)呢？

我的第一點(diǎn)體會(huì)是在招人、用人和育人方面下功夫。 招人時(shí)，我的原則是 CTO 必須參與面談，即便和我在職級(jí)上相差 2-3 個(gè)層級(jí)，只要是關(guān)鍵崗位，都要去面試。雖然這么做，會(huì)顯得效率有點(diǎn)低，但我可以通過(guò)面試評(píng)定應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否適合團(tuán)隊(duì)。

另外我會(huì)經(jīng)常采用輪崗的管理手段，特別是選定的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者、準(zhǔn)備提拔的中層，更喜歡給他們不同的挑戰(zhàn)。對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，最重要的能力當(dāng)然是交付能力，但這是最基本的，更重要的是持續(xù)學(xué)習(xí)、持續(xù)變革的能力，這能幫助公司業(yè)務(wù)持續(xù)成長(zhǎng)，在變革中不斷前進(jìn)。

對(duì)于東方的管理文化來(lái)說(shuō)，管理者往往更傾向于“家長(zhǎng)式管理”，我建議大家控制一下做家長(zhǎng)的傾向，將每一位員工當(dāng)作成年人看待，給他們賦能，讓他們自己做決定，并為之負(fù)責(zé)。將重復(fù)的流程變成敏捷和紀(jì)律，將不同部門的利益通通變成客戶的價(jià)值。

上期鯤鵬說(shuō)，微軟的 CTO 徐明強(qiáng)博士也分享了同樣的觀點(diǎn)，沒(méi)有人能知道所有的事，團(tuán)隊(duì)需要共同進(jìn)步、共同學(xué)習(xí)，從 know it all 到 learn it all 。

最后和大家分享一個(gè)我自己的觀點(diǎn)：我會(huì)選擇什么樣的中層？

有五條：

1、正直，我可以將事情托付給他，后背露給他，不做任何的防范；
2、有胸懷，能夠成就他人、幫助他人，不斷的培養(yǎng)手下；
3、有大局觀，能夠?qū)⒐镜睦嬷糜诓块T的小利益之上；
4、能扛事，可以在壓力下交付工作，不一定是要 996；
5、技術(shù)與管理兼修，有能力做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，指引技術(shù)方向；

由于時(shí)間有限，今天簡(jiǎn)要地分享了三點(diǎn)，很多地方不夠深入，如果有機(jī)會(huì)，我們可以在線下繼續(xù)討論。

最后祝愿大家都能在技術(shù)與管理方向繼續(xù)前進(jìn)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更加得心應(yīng)手，實(shí)現(xiàn)更美好的愿景，謝謝大家！