內(nèi)斗，是很多公司「翻船」的原因。想像你的組織是一艘帆船，正快速地航行在海上，而團隊成員則是一個個水手。在快速航行的過程中，若水手們不是朝同一個目標(biāo)方向同時劃行，而是各自往自己想要的方向劃行，時而互相猜忌、時而爭執(zhí)，就算再大的船也會有翻覆的危險！

近幾年，國內(nèi)公司或多或少內(nèi)斗不斷。從美團今年四月份因交易額下滑，垂直領(lǐng)域四面受敵，兩年內(nèi)上市也遙遙無期，負(fù)面纏身下，早年打江山的美團“8大金剛”，因不滿公司銷售策略、考核體系已經(jīng)出走了7位；到前一段時間樂視賈躍亭與周航互相掐架，格力集團董事長董明珠被免。內(nèi)斗，在中國企業(yè)早就猛于虎！

創(chuàng)新點：如何找到有同理心的老板或同事？沒有同理心的人會談?wù)摵鼙砻?、很膚淺的細(xì)節(jié)。有同理心的人會嘗試去了解并闡述爭吵的「根本原因」。

1.內(nèi)斗，有多可怕？

雖然許多人仍認(rèn)為，「創(chuàng)新」是企業(yè)成功的最關(guān)鍵因素。

然而，曾經(jīng)在Twitter、SoundCloud、Amazon和Nokia擔(dān)任過工程師領(lǐng)導(dǎo)階層的David Loftesness和Alexander Grosse可不這么認(rèn)為。

他們參與過許多新創(chuàng)公司的急速成長時期，也看過太多急速發(fā)展新創(chuàng)公司的失敗案例，而他們發(fā)現(xiàn)，在這些失敗的企業(yè)里，最主要的原因并不是產(chǎn)品創(chuàng)新或公司不重視創(chuàng)新，而是回歸人與人相處最重要的元素──它們都失去了「同情心」，進而形成派系，使得團隊與團隊間、部門與部門間，無法進行有效合作，就算有再創(chuàng)新的想法與文化，也難以成功完成目標(biāo)。

Loftesness和Grosse在過去的工作經(jīng)驗里，經(jīng)歷過太多「失去同理心」而造成的失敗，于是他們建議，團隊可以從這三個地方著手去培養(yǎng)同理心，以防重蹈覆轍。

2.懂得「厘清問題」，而不是「堅持己見」

問題的源頭一定都和最開始的「聘用」有關(guān)，所以，必須要慎選人才。Grosse在面試工程師時，喜歡問面試者若工程團隊和產(chǎn)品團隊發(fā)生沖突時該怎么辦？

沒有同情心的人會談?wù)摵鼙砻妗⒑苣w淺的細(xì)節(jié)，他們會著重在爭執(zhí)情節(jié)的枝微末節(jié)，堅持自己的觀點是「對」的，解釋為何對方的觀點是「錯」的。

相反地，有同理心的人會嘗試去了解并闡述爭吵的「根本原因」，他們會著重在雙方根本需求上的差異點，進而尋求雙方的共識，取得觀點與需求的平衡，而非膠著在「爭吵」與「對錯」上。

Grosse舉例，有一個面試者，以前是工程師，后來為了提高與使用者體驗(UX) 團隊合作的效率，他親自去學(xué)習(xí)UX領(lǐng)域里的「術(shù)語」。透過學(xué)習(xí)，他漸漸理解UX團隊的想法，最后大幅提高了溝通上的精確度以及效率。

(圖片來源：WIKIMEDIACOMMONS )

3.曾經(jīng)在泥坑一起打滾，就會更了解彼此的想法

在聘用過程中了解應(yīng)征者是否擁有同理心只是第一步，后續(xù)的訓(xùn)練才是關(guān)鍵。Loftesness建議，在錄取后，不要急著分派新進人員到團隊里工作，先讓他們在每個團隊里花時間作培訓(xùn)，借此深入了解不同的團隊。

如此，他們才會對不同團隊形成「同理心」，因為實際在不同團隊里培訓(xùn)過，在這段時間里，了解各團隊的目標(biāo)、困難甚至生態(tài)，無論最后在哪一個團隊里工作，團隊間合作都將變得更加容易、也將更有效率。

Amazon是一間非常重視客戶滿意度的公司。Loftesness在加入Amazon的團隊之初，必須和所有Amazon高階主管一樣，花幾天的時間受訓(xùn)成為客服代表，并且實際接觸客戶。Amazon這么做的目的是為了讓這些坐在辦公室的高階主管都有在第一線接觸客戶的經(jīng)驗，這樣他們才能深刻了解下屬的工作內(nèi)容。

Loftesness說：「客戶服務(wù)訓(xùn)練真的是讓我眼界大開，但也同時非常激勵人心。因為透過真正接觸并傾聽客戶需求、然后幫他們解決，你才知道客服團隊每天工作的挑戰(zhàn)。

除了新進人員的訓(xùn)練，公司應(yīng)該也要積極推行團隊流動文化，讓每個員工都進行團隊輪調(diào)，體驗不同團隊的生態(tài)。如果要讓員工了解真正的問題所在，有時候，你必須把他們直接丟進泥坑，讓他們徹底地滾過一次。

Loftesness回憶，公司負(fù)責(zé)內(nèi)部技術(shù)研發(fā)的A團隊因為新技術(shù)的開發(fā)而和使用舊技術(shù)的B團隊爭執(zhí)，后來Loftesness將在B團隊里服務(wù)的技術(shù)長調(diào)職到A團隊來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人，親自領(lǐng)導(dǎo)這支開發(fā)新技術(shù)的A團隊，雖然這樣做，并不能讓所有問題馬上解決，但因為B團隊的技術(shù)長親身去理解A團隊的想法，于是他后來站出來擔(dān)任AB兩隊溝通的橋梁，嘗試讓彼此了解對方的需求。幾天后，兩隊間的關(guān)系變好了，這是因為「同理心」產(chǎn)生了！

Loftesness事后評論：「其實他們需要的，不是一個新的『領(lǐng)導(dǎo)者』，而是一個『翻譯者』，一個能夠充分了解這兩個團隊的人。鼓勵員工調(diào)到別的團隊去體驗，真的可以產(chǎn)生許多新的觀點，也可以對另一個團隊有更深的認(rèn)識?！?/span>

4.當(dāng)雙方生死與共，就不會互相爭吵

(圖片來源：PEXELS )

公司內(nèi)許多團隊常常會因為做事風(fēng)格不同而形成派系，例如Twitter的工程師團隊就長年存在著使用不同程式語言的派系分歧。

其中一派認(rèn)為，公司根本不需要其他新奇的程序語言，只需要雇用那些精通一種語言并且能夠?qū)⒊淌揭宰羁斓姆绞阶龀鰜砭秃昧恕?/p>

而另一派卻認(rèn)為，公司當(dāng)然要著重新的程式語言使用，因為這樣可以讓公司做出更高品質(zhì)的程序，精確地滿足客戶的需求。最后，兩派斗爭越演越烈，甚至還有人因此而離職。

為了解決斗爭，當(dāng)時Loftesness把兩派系的負(fù)責(zé)人找來，并要求他們一起合作一個與各自團隊完全無關(guān)的人才專案。Loftesness表示唯有讓他們意識到彼此的成敗是綁在一起的，他們才會認(rèn)真去討論達成共識。最重要的是，當(dāng)合作計劃結(jié)束，回到各自所屬的團隊時他們會發(fā)現(xiàn)，對彼此有了更深一層的認(rèn)識，也對彼此產(chǎn)生了同理心。

Grosse和Loftesness很喜歡跨功能團隊合作，他們甚至為此創(chuàng)造了一個新的團隊名詞：「Delivery Team」，這是一個擁有共同目標(biāo)，為發(fā)表一個產(chǎn)品、服務(wù)或是體驗，將所需的資源與各種專長人才，像是工程師、行銷、營運等等，齊聚一堂，組成的一個新團隊。

Loftesness認(rèn)為這樣的跨功能、跨部門的團隊合作能訓(xùn)練出團隊韌性，因為當(dāng)這群人真的「坐在一起」為了一個共同問題或一個產(chǎn)品而彼此合作，明確了解合作的重要性后，爭斗就不容易發(fā)生，同理心也會形成。

(圖片來源：flickr )

其實，在我們的生活中，無論是否在工作職場里，團隊合作都十分重要。

在團隊合作中，帶有同理心的溝通與合作是成功的關(guān)鍵。從Grosse和Loftesness的經(jīng)驗與建議中，「三個產(chǎn)生同理心的方式」的確是我們能夠?qū)W習(xí)在團隊中讓合作更有效率的方法，同時，我們也無庸置疑地了解到企業(yè)對于「同理心」的重視程度，因為企業(yè)要成功，絕對少不了同理心。