“模型”是對(duì)一件事的系統(tǒng)總結(jié)，一個(gè)好的模型要具備兩個(gè)條件：第一要系統(tǒng)、正確，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，不能有錯(cuò)漏碰缺，不能有邏輯錯(cuò)誤；第二要實(shí)用，意思是順手好用，易于解決實(shí)際問(wèn)題。

舉例來(lái)說(shuō)，描述人的身體，可以用“頭+頸+軀干+四肢”來(lái)描述，也可以用“運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)、內(nèi)分泌系統(tǒng)、呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)…….”等九大系統(tǒng)來(lái)描述。這兩個(gè)方式?jīng)]有對(duì)錯(cuò)之分，作為一個(gè)畫家，可能更多用第一個(gè)描述，直接形像，但一個(gè)內(nèi)科醫(yī)生，可能更多會(huì)用第二個(gè)方式，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

說(shuō)到戰(zhàn)略模型，可能很多人知道大名鼎鼎的麥肯錫“7S”戰(zhàn)略管理模型，將戰(zhàn)略管理的核心七要素總結(jié)為：戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(System)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skill)、共同價(jià)值觀(Shared Value)。

作為涉獵幾乎所有行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢公司，麥肯錫這一模型追求的自然是要有行業(yè)通用性。但作為當(dāng)下的地產(chǎn)公司，如果要使用這個(gè)模型，無(wú)疑需要大量的學(xué)習(xí)成本，因?yàn)?，?zhàn)略實(shí)施的前提，是所有人對(duì)戰(zhàn)略、路徑以及實(shí)施過(guò)程達(dá)成高度的共識(shí)。這7要素如果要對(duì)應(yīng)上房企的特征，形成具體計(jì)劃，需要有艱辛的解釋、翻譯的過(guò)程，造成大量學(xué)習(xí)成本，甚至有可能難以形成共識(shí)而失效。尤其是對(duì)于長(zhǎng)期以來(lái)粗放管理的二三線地產(chǎn)公司，需要快速發(fā)展，這樣的學(xué)習(xí)成本和達(dá)成共識(shí)的過(guò)程甚至可能導(dǎo)致戰(zhàn)略落地失敗。也就是說(shuō)，這樣的模型很系統(tǒng)、很正確，但對(duì)現(xiàn)階段的大部分地產(chǎn)企業(yè)不適用。

博志成十年專注于服務(wù)泛地產(chǎn)行業(yè)，對(duì)房企關(guān)注的焦點(diǎn)、問(wèn)題的癥結(jié)、組織環(huán)境有非常深刻的認(rèn)識(shí)。通過(guò)10年的研究、沉淀和實(shí)踐，提出企業(yè)生存、設(shè)計(jì)及轉(zhuǎn)型的“戰(zhàn)略落地八步法”模型，直擊當(dāng)下房企戰(zhàn)略痛點(diǎn)，而且非常利于團(tuán)隊(duì)理解和運(yùn)用，并在近年為房企提供服務(wù)的過(guò)程中不斷運(yùn)用、完善、修正，得到了眾多房地產(chǎn)企業(yè)的認(rèn)可和信賴。

博志成“戰(zhàn)略落地八步法”

博志成戰(zhàn)略落地八步法模型可總結(jié)為，以戰(zhàn)略為核心，打通四個(gè)層面、聚焦八個(gè)要素（見上圖）。

戰(zhàn)略落地8步法，是以戰(zhàn)略為核心。但是，博志成并不建議在戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑上做過(guò)多的糾纏，原因很簡(jiǎn)單，地產(chǎn)行業(yè)是國(guó)家支柱行業(yè)，是整個(gè)社會(huì)都在關(guān)注和研究的行業(yè)，行業(yè)信息非常透明，企業(yè)只需要基于自身的基因秉賦，結(jié)合行業(yè)情況，明確自身的目標(biāo)和路徑即可，并不需要重新做大量的研究。而作為10年專注于地產(chǎn)的博志成來(lái)說(shuō)，也已具備完善的數(shù)據(jù)庫(kù)、信息庫(kù)，且有自己的行業(yè)觀點(diǎn)。在當(dāng)前的集中度快速上升，行業(yè)窗口逐漸關(guān)閉的形勢(shì)下，企業(yè)（特別是中小房企）過(guò)多的糾纏戰(zhàn)略，搖擺不定反而貽誤戰(zhàn)機(jī)。所以博志成更多會(huì)建議以戰(zhàn)略研討會(huì)的形式更加快速、準(zhǔn)確地明確戰(zhàn)略，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。

博志成更關(guān)注的，是戰(zhàn)略如何落地。

戰(zhàn)略落地需要解決的第一個(gè)層面的問(wèn)題，就是資源問(wèn)題。地產(chǎn)行業(yè)是個(gè)資源密集型的行業(yè)，核心資源就是“地、錢、人”。

要素1：投資（地）

中小房企投資拿地需要從機(jī)會(huì)型拿地逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)規(guī)劃的拿地，需要明確投資的標(biāo)準(zhǔn)、布局、結(jié)構(gòu)、和節(jié)奏。

以博志成首席專家黃博文先生輔導(dǎo)過(guò)的某地產(chǎn)黑馬A地產(chǎn)公司為例。A公司的投資拿地采用2大漏斗來(lái)篩選，戰(zhàn)略漏斗：地段、規(guī)模、地價(jià)房?jī)r(jià)比；財(cái)務(wù)漏斗：凈利潤(rùn)率，現(xiàn)金流回正周期、自有資金回報(bào)率、前端融資杠桿。同時(shí)，將房地產(chǎn)周期總結(jié)為24節(jié)氣，不同節(jié)氣下兩大漏斗下的各項(xiàng)指標(biāo)有所不同，形成了完整的投資體系，并最終形成可落地的投資操作指引——《房地產(chǎn)周期使用手冊(cè)》。

A公司在這個(gè)體系的指引下，組建了300多人的拿地隊(duì)伍，圍繞京津冀、長(zhǎng)三角、珠三角的核心城市及周邊布局，優(yōu)先布局短期差、中長(zhǎng)期好的城市，優(yōu)先布局一線周邊、二線郊區(qū)、三四線核心，在全國(guó)攻城略地，創(chuàng)造了A的黑馬奇跡。

要素2：融資（錢）

在金融去杠桿的大環(huán)境下，監(jiān)管層嚴(yán)控銀行信貸和信托資金違規(guī)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)，房企融資難度越來(lái)越大。尤其是中小房企，面臨嚴(yán)峻的生存環(huán)境，事實(shí)上已經(jīng)失去了更多傳統(tǒng)金融渠道的支持，也沒有發(fā)債的可能性，除了銷售回款、部分信托和高利貸，幾乎喪失了融資能力。

中小房企在規(guī)模、節(jié)奏、渠道、成本上更是要系統(tǒng)梳理、系統(tǒng)考慮，利用自身特點(diǎn)，在夾縫中尋找機(jī)會(huì)和模式。博志成為中小房企梳理了融資總作戰(zhàn)地圖，以幫助企業(yè)梳理自身資源，挖掘、探索自身的融資模式。

同時(shí)，作為“咨詢+培訓(xùn)+資源整合”服務(wù)商，博志成不僅在融資方便提供智力支持，還提供資源支持，幫助企業(yè)對(duì)接機(jī)構(gòu)，整合各方資源援，為中小房企解決融資難題。

要素3：團(tuán)隊(duì)（人）

博志成戰(zhàn)略落地八步法關(guān)注團(tuán)隊(duì)的“數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)”。

為什么關(guān)注“數(shù)量”，而且放在第一位？在集中度迅速提升的窗口期，規(guī)模提升是大多數(shù)中小房企的第一要?jiǎng)?wù)，房企是可以跳躍式增長(zhǎng)的，而大量中小房企對(duì)人才的儲(chǔ)備是不夠的，是不足以支撐快速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略的；而且市場(chǎng)上對(duì)核心崗位如投資、融資、運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目總的爭(zhēng)奪異常激烈，無(wú)人可用將是很多房企面臨的窘境。而對(duì)于房企來(lái)說(shuō)，管理成本其實(shí)是占比非常小的成本。所以，盡快儲(chǔ)備足夠的人，有人可用，是中小房企人才戰(zhàn)略的第一步。特別是某些崗位，如投資崗，人數(shù)與土地信息獲取數(shù)量正相關(guān)，這也是為什么像A、B等快速成長(zhǎng)的明星房企投拓人數(shù)動(dòng)則幾百人的原因。

團(tuán)隊(duì)質(zhì)量的提升和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是相輔相成的，需要系統(tǒng)地對(duì)組織能力的評(píng)估診斷，并基于戰(zhàn)略需求進(jìn)行提升和優(yōu)化。舉個(gè)例子：

我們給河北某企業(yè)服務(wù)時(shí)，診斷時(shí)發(fā)現(xiàn)其核心團(tuán)隊(duì)年齡平均在40歲以上，司齡平均在10年以上，學(xué)歷也普遍較低，投拓、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)等能創(chuàng)造高附加值的崗位人員能力不足甚至缺失，團(tuán)隊(duì)整體的學(xué)習(xí)能力弱，難以適應(yīng)快速變化的環(huán)境。所以在架構(gòu)優(yōu)化、人力資源規(guī)劃時(shí)，對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了針對(duì)性的調(diào)整，并輔以系列內(nèi)訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)能力，優(yōu)化考核激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。調(diào)整后的團(tuán)隊(duì)面貌煥然一新，士氣如虹。

要素4：組織優(yōu)化

組織管控包含“架構(gòu)、權(quán)責(zé)、流程”三個(gè)部分。快速增長(zhǎng)戰(zhàn)略下的房企，隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量不斷增加，管控模式需要不斷升級(jí)和優(yōu)化。

典型的房企管控模式的演變是從一級(jí)管控（“總部-項(xiàng)目”）開始，逐步演變到二級(jí)管控（總部-城市公司-項(xiàng)目）、三級(jí)管控（總部-區(qū)域集團(tuán)-城市公司-項(xiàng)目）。但其中變革的時(shí)機(jī)可能各有不同，有的可能在百億規(guī)模還處于一級(jí)管控，有的可能百億規(guī)模時(shí)已經(jīng)初具三級(jí)管控的雛形，這與公司的布局、發(fā)展歷程、企業(yè)文化均有關(guān)系。

需要注意的是，組織管控模式的調(diào)整并不是一勞永逸的，特別是近年來(lái)，行業(yè)里不斷出現(xiàn)跳躍式增長(zhǎng)的黑馬房企，其規(guī)模量級(jí)的增長(zhǎng)路徑普遍是“100億—300億—600億—1000億”四年從100億到1000億規(guī)模。如此高速的增長(zhǎng)，管控模式可能每年都需要進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)。

以與博志成進(jìn)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作的B地產(chǎn)為例，2015年，銷售額為35億，2016年160億，2017年457億，馬上向千億發(fā)起最后沖擊。2016年起博志成為其提供組織管控咨詢服務(wù)，B處于單城市多項(xiàng)目的布局狀態(tài)，仍是典型的一級(jí)管控模式，為應(yīng)對(duì)項(xiàng)目數(shù)量的劇增以及異地?cái)U(kuò)張的需求，開始向二級(jí)管控模式轉(zhuǎn)變，然而不到一年時(shí)間，二級(jí)管控模式已無(wú)法滿足其管控需求。這只是從大的管控模式上來(lái)看它的變化，而其中項(xiàng)目管理模式也跟隨管控模式變化，在“職能式-矩陣式-項(xiàng)目制”中不斷調(diào)試，授權(quán)體系和流程更是不斷更新，計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化。

所以在組織管控這一要素上，博志成提供的咨詢服務(wù)不僅幫助客戶完成當(dāng)下的管控優(yōu)化，更提供未來(lái)管控模式變化的路徑，同時(shí)通過(guò)“輔導(dǎo)式咨詢”授人以漁，讓企業(yè)自身掌握應(yīng)對(duì)變化的能力。

要素5：產(chǎn)品線

建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線，是房企規(guī)?；l(fā)展的必由之路，產(chǎn)品線對(duì)于房企的意義，猶如流水線的發(fā)明對(duì)于工業(yè)社會(huì)的意義。規(guī)模化的前提是可復(fù)制，可復(fù)制的前提是標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化則意味著減小了決策難度，加快了周轉(zhuǎn)速度，降低了對(duì)員工創(chuàng)造性能力的要求。

產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生附加效應(yīng)，倒逼投資標(biāo)準(zhǔn)化、成本的標(biāo)準(zhǔn)化、營(yíng)銷的標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化。以產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化這一目標(biāo)為切入點(diǎn)，帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化水平提升，提升整體運(yùn)營(yíng)效率，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，是一個(gè)完美的解決方案。

那么有人會(huì)問(wèn)，以其它模塊的標(biāo)準(zhǔn)化為切入點(diǎn)是否可以？我們認(rèn)為產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化是最好的切入點(diǎn)，一是因?yàn)楫a(chǎn)品實(shí)現(xiàn)是整個(gè)地產(chǎn)價(jià)值鏈中間段，假如以投資或營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)化為切入點(diǎn)，則離運(yùn)營(yíng)、成本、管控等較遠(yuǎn)，較難觸及；二是因?yàn)楫a(chǎn)品的呈現(xiàn)是直觀的，是眼見為實(shí)的，員工易于理解和接受，可以降低學(xué)習(xí)成本。所以以產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化為切入點(diǎn)，是一個(gè)系統(tǒng)性強(qiáng)且實(shí)用的解決方案。

博志成提供產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化咨詢服務(wù)，以客戶研究為原點(diǎn)，推導(dǎo)產(chǎn)品線規(guī)劃，形成設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，最后輔以完善的配套落地制度。特點(diǎn)是“價(jià)值差異化、模塊標(biāo)準(zhǔn)化、操作菜單化”。

近年的“網(wǎng)紅企業(yè)”C集團(tuán)便是在博志成的輔導(dǎo)下完成產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化工作。博志成在產(chǎn)品線咨詢方法論的基礎(chǔ)上，整合了業(yè)內(nèi)一線研發(fā)設(shè)計(jì)專家，幫助C從內(nèi)部分析、客戶聚類分析、客戶敏感點(diǎn)分析導(dǎo)出時(shí)光系、昕悅系、燕瀾系、天宸系，極大地提升了C的產(chǎn)品品質(zhì)和運(yùn)營(yíng)效率。C地產(chǎn)2016年銷售額157億，2017年178億，2017年發(fā)布產(chǎn)品線后，2018年上半年銷售額即達(dá)到212億，超過(guò)2017年全年，且正式登陸港交所，成功上市。

要素6：運(yùn)營(yíng)

運(yùn)營(yíng)體系的作用是是打通房企各專業(yè)條線，突破部門壁壘，把握公司“投融運(yùn)銷”節(jié)奏，平衡速度和風(fēng)險(xiǎn)，其重要性不言而喻。

房企在發(fā)展初期一般來(lái)說(shuō)缺乏運(yùn)營(yíng)意識(shí)，更多關(guān)注項(xiàng)目的“質(zhì)量、進(jìn)度、成本”，博志成稱其為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段；初具規(guī)模后，便需要整個(gè)組織關(guān)注企業(yè)的“周轉(zhuǎn)、利潤(rùn)、杠桿”——經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)；在進(jìn)入到一二線梯隊(duì)后，便需要更上一個(gè)層次，去關(guān)注“發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)”——戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)。

中小房企往往在發(fā)展過(guò)程中，從項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)到經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中難以突破，成為發(fā)展的瓶頸，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，整個(gè)公司只有老板關(guān)注投資收益、關(guān)注現(xiàn)金流，團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)意識(shí)非常薄弱，老板常感孤獨(dú)、疲于奔命，在整體運(yùn)營(yíng)效率低下的同時(shí)，也存在重大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。隨著調(diào)控成為常態(tài)，融資渠道收窄，快速發(fā)展中的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)讓所有企業(yè)提心吊膽。整個(gè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)近在眉捷。

博志成戰(zhàn)略落地八步法中模型中運(yùn)營(yíng)體系包含：計(jì)劃管理體系、會(huì)議體系、成果管理體系、貨值管理體系、經(jīng)營(yíng)跟蹤體系等，幫助企業(yè)提升效率、控制風(fēng)險(xiǎn)。

我們服務(wù)的某房企老板，在經(jīng)營(yíng)跟蹤體系建設(shè)完成后說(shuō)道：“現(xiàn)在開始，我終于可以晚上睡個(gè)好覺了！”

要素7：企業(yè)文化

企業(yè)文化的作用和意義在于：激發(fā)員工的使命感，凝聚員工的歸屬感，加強(qiáng)員工的責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)員工的成就感。往小了說(shuō)，可以通過(guò)企業(yè)文化增加團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、增強(qiáng)員工績(jī)效；往大了說(shuō)，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略是一脈相承的。戰(zhàn)略來(lái)源于什么？如果說(shuō)來(lái)源于市場(chǎng)，在同樣的市場(chǎng)下，為什么不同的企業(yè)有不同的戰(zhàn)略？如果說(shuō)來(lái)源于企業(yè)自身的資源秉賦，那這些資源秉賦來(lái)自于哪里？

其實(shí)尋根究底，戰(zhàn)略來(lái)源于核心團(tuán)隊(duì)，尤其是企業(yè)家的使命、愿景、價(jià)值觀。違背公司使命、愿景、價(jià)值觀的戰(zhàn)略，得不到認(rèn)同，不可能得到有效實(shí)施。反過(guò)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的有效實(shí)施，離不開團(tuán)隊(duì)的文化支撐。所以企業(yè)文化的探究實(shí)際上與戰(zhàn)略規(guī)劃是同步的。

房企人才流動(dòng)性強(qiáng)，企業(yè)文化重要性更是突顯，尤其現(xiàn)階段，對(duì)快速增長(zhǎng)的房企來(lái)說(shuō)，人員大量涌入，如果沒有強(qiáng)有力的企業(yè)文化去促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合，保持意識(shí)形態(tài)的一致，往往很容易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的迷失，戰(zhàn)略的迷失。

企業(yè)文化并不是由一些口號(hào)組成，企業(yè)文化的提煉和強(qiáng)化是一個(gè)系統(tǒng)的工程，從使命、愿景、價(jià)值觀，到文化大綱、行為規(guī)范，從梳理、提煉、到行動(dòng)計(jì)劃，整個(gè)過(guò)程環(huán)環(huán)相扣，系統(tǒng)規(guī)劃才能讓企業(yè)文化有生命力。

博志成為房企提供系統(tǒng)的企業(yè)文化咨詢，其中地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)黑馬B地產(chǎn)，文旅新秀A集團(tuán)均在博志成的輔導(dǎo)下完成了文化的升級(jí)和落地，有效指引并支撐其快速發(fā)展。

要素8：品牌

大量中小房企對(duì)品牌的理解和運(yùn)用只停留在項(xiàng)目營(yíng)銷上，博志成提醒中小房企，品牌的作用并不只是在營(yíng)銷上，企業(yè)品牌影響著投資拿地、影響著融資信貸、影響著人才招聘，這些其實(shí)都對(duì)應(yīng)著房企的核心資源“錢地人”。目前中小房企在品牌方面最大的問(wèn)題是忽視了品牌的作用，也忽視了品牌的打造和維護(hù)。

品牌定位是什么？采用多品牌戰(zhàn)略還是單品牌戰(zhàn)略？如何構(gòu)建品牌矩陣？地產(chǎn)公司品牌建設(shè)需要與公司的企業(yè)文化、產(chǎn)品線、戰(zhàn)略布局有機(jī)結(jié)合，方能有的放矢，將投入產(chǎn)出的效果最大化。

以上是博志成戰(zhàn)略落地八步法的簡(jiǎn)要介紹，需要說(shuō)明的是博志成不僅提供方法論，而且通過(guò)“咨詢+培訓(xùn)+資源整合”，幫助房企真正地將戰(zhàn)略落地?？梢钥吹胶芏嗟姆康禺a(chǎn)企業(yè)，在博志成的協(xié)助下，完成、甚至超越了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。