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導(dǎo)語：商界總是流傳著這樣一句話：“三流企業(yè)賣苦力，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣專利，超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)?！碑?dāng)你問起麥當(dāng)勞的高管，如何在世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制的時(shí)候，他們會(huì)告訴你：“麥當(dāng)勞沒有廚師，只有標(biāo)準(zhǔn)化流程下的熟練工”。
近年來，做標(biāo)準(zhǔn)化尤其是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的房企越來越多了。一方面試圖借有特色的產(chǎn)品體系建立企業(yè)“護(hù)城河”，另一方面是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化能夠幫助企業(yè)提升質(zhì)量與速度，間接控制風(fēng)險(xiǎn)。 巨頭們的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化做的風(fēng)生水起，然而對于絕大多數(shù)的中小房地產(chǎn)企業(yè)來說，建立起獨(dú)立的研發(fā)能力，和成熟的產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化并不是一件容易的事。 作者/ 小博君 出品/ 博志成地產(chǎn)觀 離不開產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化在產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化的概念出現(xiàn)之前，按照標(biāo)準(zhǔn)化程度劃分，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)模式可分為大致兩種：一是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的差異化開發(fā)模式，二是戰(zhàn)略導(dǎo)向下的標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)模式。所謂差異化的開發(fā)模式，就是在多項(xiàng)目開發(fā)的背景下，各個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模、產(chǎn)品定位差異較大。因?yàn)轫?xiàng)目之間存在著較大的差異性，不可避免讓各個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與管理方式也存在著較大的差異性。這就意味著企業(yè)每當(dāng)開始一個(gè)新項(xiàng)目的時(shí)候，就要面對一次不熟悉的市場，設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售不熟悉的產(chǎn)品，新問題必定會(huì)層出不窮。而推行標(biāo)準(zhǔn)化的開發(fā)模式，不僅能從根本上降低開發(fā)難度與管理費(fèi)用，還可以縮短項(xiàng)目開發(fā)周期，提高開發(fā)效率，進(jìn)而大幅提高資金使用效率。這對融資難度逐漸增加的地產(chǎn)行業(yè)來說，重要性不必多說。可見，只要是具備一定規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化都是一項(xiàng)基本功。但頭部企業(yè)早已經(jīng)由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化過渡到了產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化，涉及的是戰(zhàn)略層面、管理層面以及技術(shù)層面。而產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化只涉及到技術(shù)層面。正如恒大主席許家印所說的：“我們相信，產(chǎn)品線種類越少，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，集中采購、招標(biāo)才有實(shí)際意義，才能降低成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。”不只是碧桂園、恒大在大力推行產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化，一些以中高端產(chǎn)品為主的企業(yè)，如綠城、龍湖、金茂等也在推行標(biāo)準(zhǔn)化，只不過標(biāo)準(zhǔn)化程度沒有前兩者高，亦或是在宣傳中有意回避標(biāo)準(zhǔn)化。不過可以確定的是，規(guī)?；科蠖荚谕菩挟a(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)的必備條件。過去十年，高周轉(zhuǎn)基本上成為了房地產(chǎn)企業(yè)的“范式”，高周轉(zhuǎn)能力也成為了大部分房企的能力標(biāo)配。尤其是碧萬恒等頭部房企采用的“基于標(biāo)準(zhǔn)化的快開盤、快銷售、快回款的高周轉(zhuǎn)模式”已經(jīng)成為主流的高周轉(zhuǎn)模式。不過對于一些劍走偏鋒的房地產(chǎn)企業(yè)來說，標(biāo)準(zhǔn)化就顯得不那么重要。如利潤導(dǎo)向?yàn)橹鞯母圪Y房企，從投拓開始就對每一塊地進(jìn)行精細(xì)計(jì)算，往往當(dāng)計(jì)算出的利潤超過30%的時(shí)候，才會(huì)選擇出手拿地。另外，規(guī)模不足50億的房企大多都是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的，提升規(guī)模的方式也只是做好手里有的三五個(gè)項(xiàng)目。在這種情況下，除非企業(yè)的產(chǎn)品線健全，擁有各種類型的項(xiàng)目基礎(chǔ)，不然貿(mào)然上馬標(biāo)準(zhǔn)化，不僅會(huì)造成時(shí)間與精力的浪費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)化也不能發(fā)揮大作用。標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新在產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)行地產(chǎn)行業(yè)的時(shí)候，也有人免不得發(fā)出質(zhì)疑：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化下的復(fù)制開發(fā)，是否是對客戶個(gè)性化需求的忽視？是否是會(huì)影響產(chǎn)品的市場競爭力？需要明確的一點(diǎn)是，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化并不是機(jī)械地ctrl c+ctrl v。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、營造標(biāo)準(zhǔn)（包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）、部品標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等，單從產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)來講，即便是標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)藍(lán)圖，也都是都是歷經(jīng)多個(gè)項(xiàng)目的變更、優(yōu)化后的結(jié)果。此外，沒有開發(fā)商會(huì)愚蠢到大量復(fù)制不具備市場競爭力的產(chǎn)品，也沒有任何一種產(chǎn)品能做到百分之百的復(fù)制，在那些標(biāo)準(zhǔn)化程度沒有涉及到的，或不適合做標(biāo)準(zhǔn)化的部分，優(yōu)秀的開發(fā)商往往能夠根據(jù)客戶需求做出漂亮的創(chuàng)新。因此，博志成研究院院長黃博文表示：房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不能一蹴而就，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模循序漸進(jìn)，如小企業(yè)應(yīng)做產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、中型應(yīng)做產(chǎn)品條線標(biāo)準(zhǔn)化、大型應(yīng)做模式標(biāo)準(zhǔn)化，但無論何種程度的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，一定要兼顧創(chuàng)新，在客戶的一級敏感點(diǎn)創(chuàng)新，在五六級敏感點(diǎn)上可以實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。提升企業(yè)產(chǎn)品力的兩個(gè)核心，一是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，二是產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新是把雙刃劍，不創(chuàng)新，產(chǎn)品就沒有競爭優(yōu)勢，也就缺乏賣點(diǎn)；但創(chuàng)新過頭了就是創(chuàng)傷。因?yàn)閯?chuàng)新必然以犧牲開發(fā)效率、增加時(shí)間成本為代價(jià)。在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系中， 針對不同類型客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新理念不同，最終是要做到產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新的良性循環(huán)。如果每次耗費(fèi)大量精力得到的產(chǎn)品創(chuàng)新成果，不能通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)固化與再利用，那么產(chǎn)品創(chuàng)新的價(jià)值就會(huì)大打折扣。因此，衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的重要要素是，能否及時(shí)將產(chǎn)品創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化成果，并在實(shí)踐應(yīng)用中不斷創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化的正向循環(huán)。你可能做了一個(gè)假標(biāo)準(zhǔn)化黃金十年已過，機(jī)會(huì)導(dǎo)向已經(jīng)不適合當(dāng)今地產(chǎn)行業(yè)的生存邏輯了，產(chǎn)品邏輯、資源邏輯已經(jīng)成為了企業(yè)經(jīng)營的主流，越來越多的企業(yè)開始憑借著產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化，支撐自己的擴(kuò)張與發(fā)展。對于那些多項(xiàng)目、多城市、多類型的房地產(chǎn)企業(yè)來說，要想在全國各地上百個(gè)項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品不走樣，管理不走形，產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為了必備條件。早在2017年，為順應(yīng)市場主流需求的變化，旭輝就對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，將改善型產(chǎn)品在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的占比由51%提升至54%。與此同時(shí)不斷完善產(chǎn)品線，逐步形成了鉑悅、江山、賦、府、公元、城六個(gè)產(chǎn)品系，精準(zhǔn)匹配不同層級市場、不同客戶群體的需求。2018年，旭輝推出第五代居住產(chǎn)品CIFI-5，從時(shí)間、空間、城市、時(shí)代四個(gè)維度，實(shí)現(xiàn)了對住宅產(chǎn)品的更新與重塑。2019，旭輝第六代居住產(chǎn)品CIFI-6，在前者基礎(chǔ)上進(jìn)行了深化和挖掘，形成了“品質(zhì)精細(xì)、前沿時(shí)尚、智慧科技、全齡關(guān)懷、體驗(yàn)感知”五大核心產(chǎn)品IP，成為深深植入旭輝產(chǎn)品的標(biāo)志性符號，也塑造出了旭輝產(chǎn)品的品牌形象。2020年8月，旭輝又隆重推出了CIFI-7產(chǎn)品，提出“打破城市人對家的想象”，致力于創(chuàng)造超出預(yù)期的美好生活。金茂也立足于標(biāo)準(zhǔn)化體系，在短時(shí)間內(nèi)得以實(shí)現(xiàn)“三級連跳”。金茂的定位高端，以品質(zhì)和口碑贏得市場，其產(chǎn)品線主要分為“悅”、“府”、“墅”三個(gè)系列。在這3條產(chǎn)品線中，金茂府是公司最核心的主打產(chǎn)品，金茂悅、金茂墅也在逐漸鋪開。由于產(chǎn)品線簡潔不復(fù)雜，中國金茂得以更好地開展標(biāo)準(zhǔn)化工作。產(chǎn)品系的標(biāo)準(zhǔn)化使得公司可以在投資之前做足功課，從而在地塊選擇上，它可以根據(jù)是否符合公司既有產(chǎn)品調(diào)性，快速清晰地做出投資決策。不過我們也發(fā)現(xiàn)一些房企在沒有產(chǎn)品內(nèi)功的基礎(chǔ)上倉促上馬，甚至簡單抄襲，讓產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化變得有名無實(shí)。從2017年開始，各類“某某府”、“某某系”層出不窮，但大多只有產(chǎn)品系，沒有做到標(biāo)準(zhǔn)化。只是簡單地將同類型產(chǎn)品取一個(gè)統(tǒng)一的名稱，即使這些產(chǎn)品沒有什么共同點(diǎn)。這種為標(biāo)準(zhǔn)化而標(biāo)準(zhǔn)化的做法，既不能快速復(fù)制，又不能形成品牌效應(yīng)，甚至?xí)οM(fèi)者造成誤導(dǎo)，對企業(yè)真正的產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化有弊無利。產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化的正確姿勢產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化工作主要分為四個(gè)階段：產(chǎn)品線規(guī)劃→產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化→產(chǎn)品線實(shí)施落地→產(chǎn)品線更新迭代。1. 產(chǎn)品線規(guī)劃——定基調(diào)首先，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略明確公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略與策略，通過對多家成長型房企進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，差異化的產(chǎn)品競爭策略已經(jīng)成為成長型房企立足于市場，確保市場占有率的共識，尤其是近幾年品牌房企大規(guī)模進(jìn)入三四線城市，依托其規(guī)模與品牌效應(yīng)，對扎根于本地的成長型房企帶來了強(qiáng)烈的沖擊，競爭加劇。其次，對企業(yè)歷史開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目后評估，一般選取在市場上反應(yīng)較好的項(xiàng)目與在市場上表現(xiàn)一般的項(xiàng)目，通過對歷史項(xiàng)目的分析，從產(chǎn)品立面、戶型、景觀、精裝修、智能化、公共空間、重點(diǎn)材料、物業(yè)服務(wù)等方面，尋找產(chǎn)品的核心競爭力，亦可借鑒區(qū)域競品的優(yōu)勢尋求突圍。最后，對外部市場進(jìn)行分析，以客戶關(guān)注度與市場表現(xiàn)兩個(gè)維度對產(chǎn)品進(jìn)行分析。客戶關(guān)注度高且市場表現(xiàn)好的，不用投入大量成本做到極致。 客戶關(guān)注度高、市場表現(xiàn)一般的要重點(diǎn)打造； 客戶關(guān)注度不高、目前市場表現(xiàn)不好，但市場預(yù)期好的，要進(jìn)行重點(diǎn)研究，可作為未來產(chǎn)品的發(fā)力點(diǎn)； 客戶關(guān)注度不高、市場表現(xiàn)不好，市場預(yù)期不好的謂之黑海，放棄即可； 市場表現(xiàn)好、客戶關(guān)注低的產(chǎn)品，不明顯弱于競爭對手即可。
無論是市場分析還是客戶分析，其核心是聚類，通過尋找和梳理不同地域、不同客群及需求的聚類屬性，建立土地、客戶、產(chǎn)品三者之間的有機(jī)聯(lián)系，定義不同產(chǎn)品系列之間的差異性、定義產(chǎn)品與客戶需求之間的關(guān)聯(lián)性、強(qiáng)化項(xiàng)目的主題與品牌識別性、奠定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的對象和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。最后，通過對產(chǎn)品、市場、客戶分析，明確產(chǎn)品線劃分導(dǎo)向，目前產(chǎn)品線劃分導(dǎo)向主要有客戶導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向?？蛻魧?dǎo)向重點(diǎn)在于規(guī)劃，成本導(dǎo)向重點(diǎn)在于產(chǎn)品配置，產(chǎn)品導(dǎo)向重點(diǎn)在于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。在當(dāng)前市場競爭環(huán)境下，產(chǎn)品線劃分的主要原則是追求產(chǎn)品價(jià)值固定好、產(chǎn)品選擇模塊化，不做項(xiàng)目整體復(fù)制，尊重市場需求與客戶需求，從客戶細(xì)分角度進(jìn)行產(chǎn)品線梳理，強(qiáng)調(diào)土地、產(chǎn)品、客戶三者之間的對應(yīng)關(guān)系。2.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化——定標(biāo)準(zhǔn)從客戶敏感度、成本敏感度與品質(zhì)敏感度三個(gè)維度對產(chǎn)品價(jià)值（規(guī)劃、戶型、立面、公共空間、景觀、智能化、重點(diǎn)材料等）進(jìn)行評估梳理。通過產(chǎn)品配置，以各檔次匹配的品質(zhì)為導(dǎo)向，制定與各檔次產(chǎn)品匹配的分類分級配置標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建產(chǎn)品品質(zhì)、客戶需求與成本控制的綜合平衡。整個(gè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的工作需要設(shè)計(jì)、成本、招采、工程、運(yùn)營、營銷、物業(yè)都介入進(jìn)來，各個(gè)口要統(tǒng)一語言，共同完成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品線的制度流程保障尤為重要，產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用落地一般由集團(tuán)設(shè)計(jì)部牽頭，營銷部、成本部、招采部、運(yùn)營部、投資部共同配合完成相關(guān)工作。在產(chǎn)品線應(yīng)用過程中，需要明確項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段中各部門的重點(diǎn)工作，確保產(chǎn)品線有效落地執(zhí)行。產(chǎn)品線的優(yōu)化迭代更多的是根據(jù)細(xì)分市場客戶的價(jià)值訴求，不斷的在產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行細(xì)化，在原有的每條產(chǎn)品系的基礎(chǔ)上可以衍生出高、中、低三檔產(chǎn)品線，甚至每條高、中、低三檔又可各衍生出三條。對于產(chǎn)品線標(biāo)準(zhǔn)化，真正想說的是產(chǎn)品線規(guī)劃是產(chǎn)品線進(jìn)行演進(jìn)和深化的基礎(chǔ)，作為工具可以是一種視角，一個(gè)思考和審視的維度，其核心是匹配，對于產(chǎn)品線的運(yùn)用，是抓住主流客戶，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵需求，并以此作為資源配置的基礎(chǔ)。[1]《你家房企的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，80%會(huì)失?。?/span>原因在這里》，明源地產(chǎn)研究院 [2]《“標(biāo)準(zhǔn)化”和房企的那些事兒》，景觀周
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