作者 | 羅立璇

編輯 | 邵樂樂

從2016年戰(zhàn)略合并生鮮電商一米鮮開始，水果連鎖行業(yè)“老大哥”百果園正式進入新零售時區(qū)，焦岳成為了這一項任務的主要執(zhí)行者。焦岳，原一米鮮創(chuàng)始人，現(xiàn)擔任百果園集團副總裁，兩年前帶領團隊加入百果園。

回顧過去兩年，百果園早已完成了一體化新零售變革，但在線上業(yè)務發(fā)展上，依然保持著謹慎：2018年，百果園的線上收入超過20億元，占比約為總銷售額的20%，且參與升級的門店線上全部實現(xiàn)盈利。

“作為零售連鎖企業(yè)，我們希望讓加盟商先賺錢”，焦岳解釋，“線上業(yè)務未必占比越高越好，而是要讓它能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長?！睆南M者角度考慮，百果園認為補貼促銷型未必能反映真實的消費需求，而百果園一直堅持服務的用戶群是對水果品質有較高要求的消費者。

在百果園的認知中，水果生鮮有兩個必然發(fā)展趨勢：一個是到家業(yè)務會成為水果生鮮的重要增量，但同時消費者依然存在到店看一看、挑一挑的需求，因此，線上線下一體化會成為主流。其次是，水果生鮮正在趨于標準化，形成穩(wěn)定而規(guī)?；墓┙o，逐漸呈現(xiàn)出品牌化的趨勢。

這同時對銷售端運營和上游掌控能力提出了更高的要求。

面對這兩個趨勢，新零售成為百果園戰(zhàn)略轉型的必然。在終端，百果園已經(jīng)建立了App+小程序+社群+第三方外賣平臺的渠道矩陣，提供多樣化消費場景的同時也提升了服務能力。此外，還建立了多層次會員服務體系，根據(jù)區(qū)域、消費行為進行精細化運營。在上游，百果園也在實現(xiàn)始于種植基地的供應鏈數(shù)據(jù)化，建立中端交易平臺，實現(xiàn)整個產業(yè)鏈自上而下的數(shù)據(jù)流通，從而提升交易效率。

與目前更多聚焦于銷售端流量獲客，通過增加品類來擴大交易規(guī)模的商業(yè)模式相比，百果園在新零售上找到了自己的發(fā)展路徑，并且很有可能提供了一種與眾不同、或許更可持續(xù)的發(fā)展模式。

百果園擁抱新零售具備先天優(yōu)勢。消費者對于水果品質的要求越來越高，這是天時；百果園門店數(shù)量已經(jīng)超過3700家，每年以近千家的速度擴張，讓他們能夠低成本線下獲客，完成倉店一體化改造，這是地利；而戰(zhàn)略合并一米鮮，讓百果園獲得了成熟的技術團隊和電商運營經(jīng)驗，這是人和。

但最多算得上是打好了地基。對于以連鎖加盟為根基的百果園而言，不論是線上到家業(yè)務，還是線下門店的服務互聯(lián)網(wǎng)化，依然需要單店改造的成功，來向加盟商證明互聯(lián)網(wǎng)化改造的必要性。

在線上到家業(yè)務方面，目前百果園接入的渠道主要分為兩類，一個是餓了么、美團等外賣平臺；另一個則是百果園的App和小程序。當消費者在這些渠道下單之后，他們會被自動匹配到最近的門店，店員接單后進行打包、出貨，由外賣平臺的配送員或者百果園自建團隊負責配送。

然而，線上銷售也會為百果園單店的日常運作帶來不少挑戰(zhàn)。因為線上銷售經(jīng)常會有促銷活動，這帶來了集中的訂單業(yè)務和履約壓力；同時，考慮到運輸?shù)膿p耗（尤其是草莓等極不耐儲的品類），線上銷售無形中提高了對產品的包裝和選品的要求。焦岳透露，就單個門店而言，如果線上單日銷售超過50單，就需要對單店運營流程進行比較大的調整。

目前，百果園的線上收入占比大約是總銷售額的20%，焦岳認為這是一個相對合理的數(shù)字。“很多企業(yè)今天會做到50%（的占比），但未必是一個長期正確的市場。我們更注重的是服務，是否能讓顧客滿意，加盟商是否能夠盈利，而不是越快就越好?！?/p>

對年營收過百億的百果園而言，它的任何改動都需要保證被復制數(shù)千次依然不走形，這無異于大象轉身。因此，要實現(xiàn)線上線下流程統(tǒng)一，集團的中心化運營和門店嚴格細化標準均缺一不可。

在集團中心化運營方面，百果園搭建了更加周密的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)線上線下價格一致、庫存一致。在門店選址和改造方面，根據(jù)單店所處的商圈、人員結構和居民消費行為等20多項指標，百果園設計了24種標準店型進行匹配，涵蓋了倉店配比、產品陳列、選品和定價等多個層面。

百果園的擴張重心一直是社區(qū)門店。7-11為百果園帶來了不少啟示，“我們的城鎮(zhèn)化、社區(qū)化的改造正在進行，城市人口密度越來越高，便利型的門店會越來越有優(yōu)勢”，焦岳說道，“如果讓我個人選擇一個‘贏’的模式，在今天我依然會選擇日式便利型小店的形態(tài)，而不是美式商超體系的大賣場模式?！?/p>

首先，根據(jù)顧客的消費頻次，百果園建立普卡、銀卡、金卡、鉆石等會員等級，并匹配相應的優(yōu)惠政策；同時，百果園還搭建了另外一套量化模型，通過大數(shù)據(jù)對會員進行精細化管理，維持忠實會員的活躍度，激活沉睡會員，增加購買頻次。

去年12月，百果園上線定價為199元的“百果心享會員”會員服務體系，核心目標依然是圍繞忠實會員進行定制化和差異化的運營和服務，讓顧客能夠以相對更優(yōu)惠的價格購入百果園渠道售賣的優(yōu)質生鮮產品，并從長遠上達到為顧客省錢的目的。焦岳表示，從目前測試的情況來看，付費會員的購買頻次確實提高了不少，留存度也變得更高。

其次是門店的分布式運營。百果園有19本具體的操作手冊來指導店長進行日常操作：“集團會負責70%的工作，剩下的30%的細節(jié)由加盟商自己負責，包括基于門店的社群的運營與維護等?！痹诮衲?，百果園計劃將更多的數(shù)據(jù)輸送給店長，幫助喚醒沉睡會員。比如，百果園正在開發(fā)的一種門店營銷管理系統(tǒng)，能夠實現(xiàn)門店向偏愛車厘子的會員定向推送相關信息。

此外，百果園還在“百果園+”微信小程序上開辟了拼團業(yè)務，店長承擔團長的職責，運營百果園社區(qū)微信群，具體內容則由百果園提供。

但相比交易功能，百果園現(xiàn)階段更加看重“百果園+”微信小程序在自動化和社交方面的功能。比如，當一名顧客走進門店時，可以通過掃描商品二維碼來獲得商品介紹、評價，以及針對單家門店的評價，加入該店社群等；同時，百果園+微信小程序會員卡功能的推出，與百果園正在大力推行的會員服務也更匹配。

焦岳表示，“百果園+”小程序更適合在微信里進行社交型分銷的時候突出水果單品。社區(qū)拼團更多是百果園線上渠道的一個分支，而不會成為主流，因為“過多地推單品、爆品，不太利于進行水果生鮮的供應鏈管理”。焦岳進一步解釋道，正是由于水果生鮮本質上不是標準商品，所以需要供應和需求都有一定的穩(wěn)定性，才能夠在這種情況下達到整體的效率、成本優(yōu)化。同樣重要的是，我們也不愿意為店長帶來過多額外負擔，這樣反而會影響門店的日常運作。

對于目前的百果園而言，在完成了以門店為基本單位的數(shù)據(jù)化以后，可以實現(xiàn)的是通過人工截取大數(shù)據(jù)的切片來進行比較粗粒度的分析，比如前文提及的門店配型。但在未來，百果園的目標是實現(xiàn)門店真正智能化，讓機器自主學習、自動決策，比如訂貨、品類分級，還有動態(tài)的銷售管理等，實現(xiàn)真正的“千店千面”。

基于新零售轉型，百果園另外一個聚焦點在產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的改造。在銷售端逐步實現(xiàn)智能化的同時，百果園希望這樣的數(shù)據(jù)和技術能力能夠覆蓋整個供應鏈。

在海外供應鏈方面，百果園依然是中國境內最重要的經(jīng)銷渠道。除了與澳洲、南美等已經(jīng)形成了規(guī)?；N植的供應商建立深度合作之外，還會在南亞、東南亞等規(guī)?；N植相對沒有這么發(fā)達的地區(qū)進行更深更早期的介入。百果園還在考慮與海外公司在中國建立合作項目，引進更先進的種植技術。

在國內百果園對于供應鏈改造的主要著力點在四個方面：

第一個是融資。焦岳表示，百果園正在上游進行積極部署，參與投資各水果品類第一名或第二名的公司。其次，百果園還在開發(fā)農業(yè)金融平臺，為農戶、供應商解決在種植、銷售和推廣上的局限，為產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)提供資金支持。

第二個是農業(yè)服務，涉及高新技術和機械化的服務，比如物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新科技的引入和普及。

第三個是IT系統(tǒng)，百果園希望通過App、小程序，方便農戶上傳數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)檢測，來實現(xiàn)病菌和病蟲害的防治。

第四個是關于農業(yè)生產要素的升級。在去年，百果園引進日本BLOF有機種植技術，該項技術能夠根據(jù)土壤分析來進行施肥設計，發(fā)揮作物本身的特性，實現(xiàn)品質和產量更高的有機栽培。對于百果園而言，這意味著他們能夠從土壤根源上開始往低投入、高產出、相對標準化的有機種植的方向發(fā)展。

百果園一直在和優(yōu)果聯(lián)打造中國本土的水果品類品牌，比如獼猴桃“獼宗”、李子“不失李”等。目前這些品牌所能供給的產量有限，但有時候，為了扶持一個供應商，百果園六、七年都沒有從這個品類中獲利，這是由水果這個品類天生的特性而決定的，水果品牌的建立是一個長期的過程。

百果園越來越龐大的交易規(guī)模需要反應敏捷的中臺系統(tǒng)?，F(xiàn)在，百果園已經(jīng)全面上線銜接供應基地、貿易商與銷售門店的中端交易平臺，所有交易實時呈現(xiàn)、實時計算，對內全部透明，方便參與者根據(jù)供應情況作出快速調整。這能夠提高百果園內部的周轉效率，也為之后的智能化決策打下基礎。

“你只有做零售理解了消費者，再去做上游種植，才能真正地融匯貫通”，盡管過程非常漫長，但焦岳依然相信水果行業(yè)的規(guī)模效應，“在建立了強大的渠道、介入上游實現(xiàn)好的品質提升之后，在中國八千億到一萬億的水果零售市場中，我們認為百果園最終的規(guī)模能夠達到15%-20%?！?/p>

在《新商業(yè)情報NBT》（微信公眾號ID：newbusinesstrend）的采訪中，焦岳將百果園的新零售改造分為了三個階段，而他們現(xiàn)在正處在第二階段的位置：第一階段是人、貨、場的淺層改造：線上購物需求與線下對接，倉庫與店鋪實現(xiàn)一體化，完成合理倉店配比。第二階段則專注于企業(yè)文化和公司管理架構調整——注入互聯(lián)網(wǎng)基因，從零售企業(yè)的金字塔管理模式向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的扁平式結構轉變。

在未來，他們將要實現(xiàn)自己的長期目標，同時也是百果園的第三階段：實現(xiàn)產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的真正聯(lián)通，讓水果產業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，提升效率、降低成本。

2017年，百果園曾提出在2020年開出一萬家店的目標。最近，為了保證種植技術改良、供應鏈與市場規(guī)律三方協(xié)調，他們進行了目標修正，預計在2021年甚至是2022年達成這個目標。顯然，開店并不是百果園的目的，而是在這過程中不斷地自我迭代。

“快未必是正確的?！?/p>

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