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在進行部門績效考核時，通常一線部門都很好考核，不管是銷售一線，操作一線，還是服務一線，他們都有很多量化的指標。一線部門有很多數(shù)據(jù)指標，而職能部門往往對經(jīng)營指標沒有直接貢獻，所以不好量化。但他們干的活也不少，比如人力資源部門，每個月要發(fā)工資、交保險、組織培訓，處理人事變動等。在一個公司內(nèi)，往往只有一個人事部、財務部、生產(chǎn)技術(shù)部等等，不像一線部門，是流水線、同質(zhì)化的，方便比較。那么，為了量化考核職能部門，需要把他們的績效和經(jīng)營指標掛鉤嗎？有些公司，給職能部門的考核和利潤指標掛鉤，甚至達到了50%權(quán)重，這樣就可行了嗎？大權(quán)重的掛鉤不合適，少量與利潤指標關(guān)聯(lián)，如10%-20%是可行的。考核有個十二字箴言：“考什么，做什么；做什么，考什么。”簡單來說就是：有數(shù)說數(shù)，有事說事。具現(xiàn)化就是把你的工作具體化、行為化、事件化。對職能部門的考核，不能為了量化而量化，要學會“有事說事”，就事論事。職能部門的事分兩種，一種是常規(guī)的事，可以用紅綠燈來考核。另一種是隨機的事，像領(lǐng)導交辦督辦的重點任務，我們用滾動任務的方式來考核。這里有個公式：表現(xiàn)÷目標=考核結(jié)果。通常來講，考核結(jié)果有三種可能性，超標、達標、低標。這是一個波動的狀態(tài)。比如，一個部門里有三個不同的崗位：干部人事崗、教育培訓崗、薪酬福利崗。教育培訓崗的輸出是100小時，薪酬福利崗的輸出是100米，干部人事崗的輸出是100公斤。我們引入一個口訣：“先和目標比，再來和人比；先和自己比，再和別人比?！?/strong>這樣，不好比較的問題就通過除法被轉(zhuǎn)化成了：如何針對性質(zhì)不同的部門，來設定績效目標？這里我推薦一個部門考核的框架模型：KGB模型，主要分為關(guān)鍵指標KPI，關(guān)鍵任務GS，和關(guān)鍵行為KBI。其中還有個否決項NNI（no no indicator），是對人考核的指標，一般是企業(yè)的高壓線或者是鐵律，如涉及安全生產(chǎn)、廉潔等主題。暫且先不多提。KGB模型中，最核心的是關(guān)鍵指標KPI和關(guān)鍵任務GS，這兩個被稱為“業(yè)績考核的絕配”。對于職能部門的業(yè)績考核，通常不主張用平衡記分卡來搭建。平衡記分卡是個好東西，但是在做職能部門的考核，或是員工的一人一表的時候，都不太好用。用KPI和GS，是將指標管理和目標管理進行了一個結(jié)合。中糧集團、中國移動、中國電網(wǎng)、華為等集團都采用了KPI+GS的組合。德魯克大師非常著名的目標管理方法論有兩種執(zhí)行方式：一種叫OKR，另一個就是GS（Goal Setting）。OKR在互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新企業(yè)用得比較多。但是OKR不能與KPI組合，因為OKR是一套目標管理的工具，強調(diào)結(jié)果，一旦做成考核就會變味——為了考核分數(shù)，沒有人會愿意沖刺高目標。與OKR不同，GS對職能部門的管理推動執(zhí)行力要求比較高。GS的任務來源有兩個，一個來自總經(jīng)理、辦公室的督辦任務，一個來自年度重點任務分解。比如很多單位都有年度經(jīng)營會議，領(lǐng)導會把年度的任務分解到平時去完成。大多數(shù)企業(yè)實行起來效果不是很好，因為在我們?nèi)粘Ｉ钪?，計劃趕不上變化。滾動GS有一個重要系數(shù)，叫權(quán)重系數(shù)；這個權(quán)重，不同的部門、不同的崗位都不一樣，要根據(jù)工作內(nèi)容來設定。KPI也有兩種，一種是為大家熟悉的，從上到下、承接組織的KPI，又叫業(yè)務型KPI；即一個公司從上到下的一級指標、部門指標到員工的個人指標，這個叫戰(zhàn)略解碼。業(yè)務指標比較好量化、加減乘除，可以通過“率”、“度”、“比”等進行考核。但對于大部分職能部門，可能沒有很多的從上到下的分解指標。反過來，職能部門有很多從內(nèi)到外的KPI，是從部門常規(guī)職責中提取出的。設置一個工資發(fā)放準確率，這不能把工資發(fā)放的事說清楚。或許你還要補充上“工資發(fā)放及時率”等指標。這三個燈正好對應三個標：綠燈對應超標，是加分項，黃燈對應達標，紅燈對應低標，是減分項。標準的紅綠燈考核有九條線，紅綠燈各四條、黃燈一條。綠燈四條代表著數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本，即多快好??；如薪酬崗位的少慢差費可以定位：發(fā)放工資少人了、發(fā)晚了、發(fā)錯了等。紅綠燈考核有三化原則，有數(shù)說數(shù)，有事說事，考核過程經(jīng)常化。年度可以選取做個加權(quán)平均，或取一個年度指標即可。考核當中容易出現(xiàn)近因效應。每當年底考核，影響最大的往往是最后的3-4個月。領(lǐng)導有時候會因為一個部門年底沒有做好工作，而忽視其前面9個月的努力。長此以往，可能導致員工在前幾個月不好好干活，卻在年底在老板面前做出成果來。只有把平時的考核做好了，有數(shù)據(jù)支撐了，那年底的總考核才有參考。因為我們實行考核的目的不是和誰過不去，而是為了改進員工的工作，達成公司的目標。如領(lǐng)導看到員工沒做好，選擇偷偷記在小本本上，等考核時候翻舊賬，卻不選擇一開始就告訴員工。這就是本末倒置。這張小朋友的一人一表，就很好地體現(xiàn)了考核的三化原則。 而對于生活習慣這個抽象的概念，將其具體化為了打肥皂洗手。 經(jīng)?；w現(xiàn)在這個表是每周考核一次。 改成一年考核一次可行嗎？ 不行，因為小孩不良的生活習慣已經(jīng)養(yǎng)成了。 考核的核心便在于持續(xù)改進。 
這張一人一表中，GS只有一行。 大部分職能部門不需要把GS的目標定得過于明確，因為目標是滾動隨機的。 公司可以成立一個考核小組，按一部一設的框架設計好一人一表。 考核要做到抓大放小，不能面面俱到。 對于一線部門，以效益作為主導向； 而對于職能部門，要以效率作為主導向，分為服務支撐效率和管理推動效率。 職能部門的定位是服務于一線基層部門，因此一線部門對于職能部門有一個內(nèi)部客戶滿意度評價可以作為考核的指標。 有幾個注意點： a.權(quán)重不能定太高，10-30分即可。權(quán)重越高，越不敢管。 b.絕對不要把管理職責列在內(nèi)部管理滿意度評價。 c.可以從別的幾個維度評價服務職責，如服務效率、服務態(tài)度等，這樣的評價有意義。 d.管理推動效率通過GS考核。不要為了拉開差距而拉開差距。
整個考核體系的核心就是GS滾動考核和KPI。
最后一項KBI，指的是是共性指標，如風險管理、黨建管理等，
常見問題
Q：初創(chuàng)企業(yè)，月度化部門職能目標不明確，員工怎么考核？ A：在做目標模型時常規(guī)使用預算法或經(jīng)驗法。對于初創(chuàng)企業(yè)，建議做好GS滾動考核，做好任務督辦。 Q：管理者在與下屬溝通時，有什么建議可以分享？ A：可以給管理者設置考核溝通的指標，如三次溝通的覆蓋率：目標溝通、過程溝通、結(jié)果溝通。還可以設置溝通滿意度，考察溝通與否，員工對這次溝通的評價等。 Q：員工的企業(yè)價值觀怎么考核？ A：要采取具象化的考核方法。先找到價值觀是什么，然后提煉出其行為的要點，選出側(cè)重的幾個，作為近段時間的行為考核量表，然后從各個維度（上級、下級、評級）進行評價。 【職能部門的考核方法，你是否全部掌握了？有關(guān)績效考核的系統(tǒng)方法，在GHR精心打造的《企業(yè)戰(zhàn)略績效體系設計方案班》公開課中，為你全面梳理戰(zhàn)略績效管理理念、流程和設計技巧，帶你實操掌握平衡記分卡、OKR、積分制等流行工具，設計適合自己企業(yè)的績效體系。 3月11-12日·上海 5月20-21日·深圳
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