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我們有個(gè)提升團(tuán)隊(duì)有效性產(chǎn)品的服務(wù)，就是怎樣打造一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)，尤其是高管團(tuán)隊(duì)。

打造高效團(tuán)隊(duì)要兩手抓，一方面，世界上團(tuán)隊(duì)塑造領(lǐng)域權(quán)威、哈佛教授理查德·哈克曼提出，團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)要科學(xué)；另一方面，就是組織學(xué)習(xí)奠基人阿基里斯教授提出的團(tuán)隊(duì)思維，高管團(tuán)隊(duì)和CEO彼此要同頻思考，重塑心智。

哈克曼認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)，是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)體系、結(jié)構(gòu)而非僅僅關(guān)注個(gè)體人才優(yōu)越性。整個(gè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)土壤，領(lǐng)導(dǎo)人不僅要關(guān)注人才，更應(yīng)該是個(gè)園丁，要往里面施肥、灌水、否則好苗也無(wú)法成長(zhǎng)。

哈克曼清晰了告訴我們什么是真正的團(tuán)隊(duì)，以及任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)想要成功，都必須具備6個(gè)條件：

1.創(chuàng)建一個(gè)定義良好、穩(wěn)定且相互依賴(lài)的團(tuán)隊(duì)；

2.設(shè)定一個(gè)富有感染力的目標(biāo)；

3.團(tuán)隊(duì)成員是不是合適互補(bǔ)；

4.團(tuán)隊(duì)具備完善的結(jié)構(gòu)，也就是說(shuō)任務(wù)設(shè)計(jì)合理、團(tuán)隊(duì)規(guī)模合適、團(tuán)隊(duì)規(guī)范明確；

5.營(yíng)造一個(gè)支持性的組織環(huán)境，如績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、提供科學(xué)決策的信息、教育培訓(xùn)等；

6.在恰當(dāng)時(shí)機(jī)為團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)，比如領(lǐng)導(dǎo)人提供團(tuán)隊(duì)教練服務(wù)。

6個(gè)條件的測(cè)評(píng)工具，多年來(lái)，在世界不同領(lǐng)域不同團(tuán)隊(duì)不同組織級(jí)別超過(guò)1000個(gè)團(tuán)隊(duì)研究中被驗(yàn)證有效，可以預(yù)測(cè)80%的團(tuán)隊(duì)有效性，這6個(gè)條件能夠面對(duì)今天團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的一些共性問(wèn)題，它也應(yīng)該是目前為止全球在團(tuán)隊(duì)塑造中是最權(quán)威、最有效的一個(gè)工具之一。

雖然哈克曼和阿基里斯都已經(jīng)去世，但他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)有效性領(lǐng)域的睿智洞見(jiàn)被其弟子們傳承。我們2019年翻譯了他們的弟子，羅杰施瓦茨的書(shū)籍《聰明領(lǐng)導(dǎo)，高效團(tuán)隊(duì)》，這本書(shū)很好的讓你理解為什么團(tuán)隊(duì)陷入困境，以及如何可以走出困境。今天直播，我重點(diǎn)分享這個(gè)話(huà)題。

1.為什么你和團(tuán)隊(duì)會(huì)陷入困境？

我去過(guò)各種類(lèi)型的企業(yè)，我看到很多企業(yè)都會(huì)犯的一些常規(guī)問(wèn)題：

① 站在上級(jí)的角度

第一，很多上級(jí)在企業(yè)里面更多像個(gè)家長(zhǎng)，他們基本是指令性的管理風(fēng)格，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛比較壓抑。

第二，有些上級(jí)往往是事必躬親，親力親為，不會(huì)提問(wèn)，直接給答案。任何人都需要經(jīng)過(guò)他同意審核，自己身心疲憊，團(tuán)隊(duì)也沒(méi)有成長(zhǎng)。

第三，有些上級(jí)脾氣不太好，遇到問(wèn)題很容易抱怨是下屬執(zhí)行力不強(qiáng)，能力有問(wèn)題，意愿有問(wèn)題。

第四，有些上級(jí)過(guò)于厚道，不愿意指出人不好的地方，結(jié)果下屬更加沒(méi)有責(zé)任心。

② 站在下屬的角度

第一，有些下屬明明覺(jué)得上級(jí)的想法不對(duì)，但是他也不說(shuō)，敢怒不敢言，結(jié)果天天精神狀態(tài)工作狀態(tài)很差。

第二，有些下屬或許家里條件比較好或者受不得批評(píng)，上級(jí)批評(píng)馬上就翻臉或者辭職。

第三，還有一些下屬?zèng)]有任何創(chuàng)新，其他部門(mén)的創(chuàng)新意見(jiàn)不重要，但老板說(shuō)的立刻執(zhí)行，哪怕是錯(cuò)的。

第四，跨部門(mén)之間往往都是要求別人配合自己。比如銷(xiāo)售部業(yè)績(jī)不好，是因?yàn)槭袌?chǎng)部門(mén)沒(méi)給我更多的宣傳；市場(chǎng)部業(yè)績(jī)不好，是因?yàn)殇N(xiāo)售部沒(méi)有及時(shí)提供用戶(hù)反饋。

2.如何走出團(tuán)隊(duì)溝通困境？

經(jīng)常聽(tīng)到有人說(shuō)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題是成員彼此溝通不夠，但做為教練，我認(rèn)為溝通不夠不是問(wèn)題，它只是個(gè)現(xiàn)象，它不是原因；怕得罪人也不是原因，是個(gè)現(xiàn)象，為什么怕得罪人才是原因。我們要把管理學(xué)、社會(huì)學(xué)和心理學(xué)放在一起看，研究一下到底是什么導(dǎo)致行為上的不同表現(xiàn)？

我們今天是從行為的底層心智、信念、價(jià)值觀層面，來(lái)剖析這些問(wèn)題出現(xiàn)的更深層次的原因。

其實(shí)，很多企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的心智模式比較消極，就是羅杰施瓦茨說(shuō)的，這些高管在運(yùn)用“單邊控制模式”，這種心智模式有什么特點(diǎn)？

第一，自己遇到問(wèn)題，從信念、想法上認(rèn)為我沒(méi)有問(wèn)題，我不需要反思，大部分都是下屬、跨部門(mén)或者是上級(jí)的問(wèn)題，都跟我無(wú)關(guān)，都是別人的問(wèn)題。

第二，管理者遇到溝通問(wèn)題時(shí)，敢跟下屬和其他部門(mén)同事說(shuō)，但一般不會(huì)與上級(jí)說(shuō)，對(duì)別人采取秘而不宣的方式。

所以遇到困境后，上級(jí)認(rèn)為是下級(jí)的能力跟態(tài)度有問(wèn)題，執(zhí)行力差；下級(jí)認(rèn)為是上級(jí)的戰(zhàn)略方法有問(wèn)題，預(yù)算不夠，支持不足。

所以，造成團(tuán)隊(duì)困境的根本原因就是：雙方在價(jià)值觀心智模式層面出現(xiàn)了不同的觀點(diǎn)和想法。

高管和老板各自都有盲區(qū)，同樣的問(wèn)題問(wèn)他們會(huì)有不同的答案。但是他們從來(lái)沒(méi)有互相針對(duì)這些問(wèn)題坦誠(chéng)溝通過(guò)。所以，我們?cè)谄髽I(yè)里，一般充當(dāng)中間人角色，通過(guò)獵豹隊(duì)高管訪談形式，采訪每個(gè)高管，并促進(jìn)互相對(duì)話(huà)，互相融合，這樣才能幫助對(duì)方認(rèn)識(shí)到自己的盲區(qū)。

為什么團(tuán)隊(duì)里很多溝通無(wú)效？因?yàn)楹芏嗳藴贤ǖ臅r(shí)候，他的初心一開(kāi)始就是“我今天跟你溝通，就是來(lái)說(shuō)服你的”，這就是單邊控制。

我們應(yīng)該帶著好奇心和事實(shí)來(lái)溝通，不要用觀點(diǎn)去溝通，比如說(shuō)這個(gè)人連續(xù)遲到幾次，我們不要輕易下觀點(diǎn)判斷說(shuō)他責(zé)任心不夠，動(dòng)力不足，也許人家背后有一些問(wèn)題，可能家里出情況了。

所以在溝通過(guò)程當(dāng)中，我們要學(xué)會(huì)在心智模型上去反思自己。

3.不同的心智模型會(huì)帶來(lái)什么樣的行為？

彼得·圣吉對(duì)心智模式的定義是，它是對(duì)一件事、活動(dòng)、概念的看法和視角，也是每個(gè)人根深蒂固的一種assumption（假設(shè)），它決定我們的行為。

舉個(gè)例子：

某公司有兩個(gè)新入職的銷(xiāo)售員，他們?nèi)肼毜牡谝惶於及菰L了5個(gè)客戶(hù)，但沒(méi)有成交一個(gè)。

銷(xiāo)售員1：一個(gè)都沒(méi)成交，第二天就辭職了，他覺(jué)得工作受不了，太難了。因?yàn)樗男闹悄Ｊ骄褪窃獾娇蛻?hù)的拒絕，等于自己失敗了。

銷(xiāo)售員2：同樣是沒(méi)有一個(gè)客戶(hù)理他，但是他第二天照樣興高采烈地去拜訪更多客戶(hù)，他的心智模式是成功意味著我會(huì)受到更多客戶(hù)的拒絕。他認(rèn)為銷(xiāo)售是從被客戶(hù)拒絕開(kāi)始，跑的越多成交率越高。

這就是兩種心智模式，一個(gè)碰到困難會(huì)打退堂鼓，我失敗了，另一個(gè)碰到困難則認(rèn)為我離成功更近了。

心智模式?jīng)Q定每個(gè)人的成敗。成功者往往身上有一種樂(lè)觀積極的心智模式，他會(huì)給自己加油打氣。失敗者的心智模式會(huì)受到自我限制，碰到問(wèn)題它是封閉的、消極的。

一個(gè)人的成功跟他的學(xué)歷、智商并沒(méi)有太多的關(guān)系，而跟他的斗志，心態(tài)確實(shí)有很大關(guān)系。很多人一生不成功，很平庸，根本原因是他看問(wèn)題、看世界、看他人的角度都是消極封閉的，所以他走不出自己的世界，不愿意挑戰(zhàn)自己。

4.心智模式和價(jià)值觀有什么區(qū)別？

心智模式好比計(jì)算機(jī)的操作系統(tǒng)，操作系統(tǒng)存在的意義是把電腦的硬件跟軟件組合一起，發(fā)出指令，操作系統(tǒng)決定計(jì)算機(jī)的底層邏輯，決定計(jì)算機(jī)軟件的運(yùn)用和效果。有了底層的操作系統(tǒng)，應(yīng)用軟件才可以跑的起來(lái)。

假設(shè)我們?nèi)笔Я诵闹悄Ｊ?，?huì)發(fā)生什么？

你想要達(dá)到的戰(zhàn)略會(huì)議就很難開(kāi)好，你想要達(dá)到團(tuán)隊(duì)塑造，流程塑造就難完成，因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)里你們是互相影響，你不可能一個(gè)人決定公司的戰(zhàn)略，一個(gè)人決定公司的產(chǎn)品，一個(gè)人決定公司的流程，你一定是跟其他同事一起商量。

當(dāng)兩個(gè)人用不同的語(yǔ)言溝通，不同的思維思考時(shí)，就會(huì)發(fā)生溝通上的障礙。

所以，我認(rèn)為心智模式是一個(gè)宏觀層面的思維模式，每個(gè)高管團(tuán)隊(duì)成員的心智模式需要格式化，需要升級(jí)為同一個(gè)思維模式。

羅杰施瓦茨說(shuō)“如果心智模式是頭腦中的底層操作系統(tǒng)，那價(jià)值觀就是我們做出判斷，采取行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值觀在不經(jīng)意的時(shí)候指導(dǎo)我們的行為?！?/p>

比如我今天講話(huà)，會(huì)不經(jīng)意的碰到問(wèn)題，不經(jīng)意的有很多行為，它是受大腦控制的，你的很多無(wú)厘頭的行為，包括你自己可能不太合適的行為是因?yàn)榇竽X的心智模式、價(jià)值觀讓你脫口而出。

我個(gè)人認(rèn)為價(jià)值觀、信念、假設(shè)，都是整個(gè)心智模式的一部分，它是我們做做出決策和判斷的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

比如同事之間如果有不同的觀點(diǎn)，如果我說(shuō)了，我認(rèn)為就會(huì)不給他面子，這就是一種消極的心智模式，它來(lái)源于從小受的教育是我們要給別人面子，這是它的價(jià)值觀。如果不去改變這個(gè)價(jià)值觀，他永遠(yuǎn)不會(huì)說(shuō)。

基于這種消極的心智模式，結(jié)果就是，所以這個(gè)工作我可以不擔(dān)責(zé)，目標(biāo)可以不完成，但是這個(gè)面子我要給你。他的價(jià)值觀就是把人情看得比結(jié)果重要。

5.交互學(xué)習(xí)模式：團(tuán)隊(duì)走出困境的正確溝通方式

我在2012年成立了自己的培訓(xùn)公司，試圖用老師的方法去解決一些問(wèn)題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果很一般，你講的東西他回去一般不會(huì)去做，他不會(huì)在行為上發(fā)生改變。

很多培訓(xùn)課程之所以效果都很一般，不是這個(gè)老師沒(méi)講好，而是學(xué)員的心智模式是“我是來(lái)學(xué)新東西的，不是要改變我的行為”。

2013年，我們開(kāi)始幫企業(yè)做咨詢(xún)項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)全世界85%的咨詢(xún)方案是不落地的，為什么？你可以思考。

無(wú)論學(xué)習(xí)和咨詢(xún)，我們要帶著目的，要去想解決問(wèn)題，多學(xué)一點(diǎn)新東西，多見(jiàn)一些不同的人，還是說(shuō)我今天學(xué)習(xí)的目的是為了改變？

如果你的學(xué)習(xí)目的是為了改變，改變行為來(lái)自于改變心智，心智決定行為，行為決定結(jié)果。我們不要以為說(shuō)今天聽(tīng)直播，我的心智模式就打開(kāi)了，我明天我就會(huì)改變我的行為，這不太可能。

心智模式是一個(gè)底層的操作模式，大部分企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理上的困境，都可以通過(guò)一個(gè)有效的方法，把單邊控制那種消極性的心智模式，變成交互學(xué)習(xí)模式。

然后用新的假設(shè)、新的價(jià)值觀、新的信念去面對(duì)同樣的問(wèn)題，這會(huì)產(chǎn)生新的行為、新的結(jié)果。我們所有的改變是從底層開(kāi)始，是從自己的反思開(kāi)始，而不是苛求對(duì)方做的更好開(kāi)始。

工作中，最重要的是互相協(xié)作，大家在一個(gè)地方辦公，有著不同的背景、性格、學(xué)歷，肯定也有不同的心智模式、所以有不同的行為。這個(gè)時(shí)候，即使你再優(yōu)秀，如果染缸是黑的，你也沒(méi)辦法出淤泥而不染。

所以在工作環(huán)境里，我們更應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)同頻思考，而非個(gè)體如何思考，領(lǐng)導(dǎo)者要讓團(tuán)隊(duì)對(duì)同一問(wèn)題應(yīng)該有共同的價(jià)值觀。

因?yàn)楹芏鄦?wèn)題真的不是靠你一個(gè)人能夠解決的，你再優(yōu)秀，只要是其他人跟你不在一個(gè)頻道上，這個(gè)事情解決不了。只要你自己不改變，你希望別人都改變來(lái)配合你，這個(gè)問(wèn)題也解決不了。只要你看到問(wèn)題，你不說(shuō)，別人不知道，這個(gè)問(wèn)題也解決不了。

我們?nèi)绻娴南胍鉀Q問(wèn)題，首先是看到不好的事情要有勇氣、有禮貌說(shuō)出來(lái)，對(duì)方知道了他可能去改，你自己心情也會(huì)好，這叫雙贏。你不說(shuō)這個(gè)問(wèn)題依然存在，他不會(huì)改，你心情一直郁悶，這叫雙輸。

所以我們要塑造的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是：碰到不合理的事情，哪怕你是下級(jí)，為了大家共同的目標(biāo)績(jī)效，你也要有勇氣的、有禮貌的表達(dá)出來(lái)。

管理者遇到問(wèn)題的時(shí)候，不能首先認(rèn)為是下屬的能力不行，執(zhí)行力不行，意愿不行。你是老板，是管理者，你應(yīng)該更關(guān)注系統(tǒng)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成員在一起的內(nèi)在鏈接機(jī)制，這些事情比個(gè)人是否優(yōu)秀重要100倍。

既然造成困境的兩大根本原因之一就是你自己不改變，希望別人改變。那就轉(zhuǎn)換一下心智，以后碰到問(wèn)題，先從自己如何做得更好開(kāi)始，這樣對(duì)方也會(huì)同時(shí)改變！

我經(jīng)常去企業(yè)聽(tīng)到跨部門(mén)協(xié)作焦慮反饋，但一般跨部門(mén)協(xié)作的問(wèn)題，大部分當(dāng)事人雙方都沒(méi)有認(rèn)真溝通過(guò)兩次，其實(shí)，作為教練，我認(rèn)為跨部門(mén)協(xié)作問(wèn)題的背后真正問(wèn)題，是兩個(gè)人從心智模式上都不愿意主動(dòng)溝通的問(wèn)題。

最后，我想說(shuō)《原則》書(shū)籍作者達(dá)利歐的這本書(shū)都是在兩個(gè)東西，一個(gè)是如何決策，一個(gè)是如何保持正確的心智模式，他說(shuō)，心智模式有三個(gè)階段：

第一階段是別人說(shuō)你不好，你會(huì)跳起來(lái)爭(zhēng)辯，會(huì)不開(kāi)心，會(huì)沉默。

第二階段是別人說(shuō)你不好，雖然不舒服，但會(huì)包容，因?yàn)榉制缡浅砷L(zhǎng)的良機(jī)。

第三階段是沒(méi)有人說(shuō)你不好，你就難受，天天去外面去問(wèn)別人我哪里沒(méi)有做好。

最后，作為教練，我認(rèn)為跨部門(mén)問(wèn)題也好，戰(zhàn)略效果問(wèn)題也好，最終真正的問(wèn)題大部分不是執(zhí)行力和意愿的問(wèn)題，不是能力和資源的問(wèn)題，而是雙方?jīng)]有坐下來(lái)真誠(chéng)的討論彼此的不同，討論共同的目標(biāo)、共同利益是什么。

我們要學(xué)會(huì)從根源上解決，而不是從行為上解決。你一定要從行為背后的心智根源跟他對(duì)話(huà)，這才是高效率的對(duì)話(huà)。

今天的分享就到這里，謝謝大家。