做大是道坎——華為的“選擇”

導(dǎo)語：最近《得到》組織了一門很特殊案例課《華為的選擇》；是得到和華為官方聯(lián)合打造的。

在長達(dá)7個月的研發(fā)時間里，課程人員采訪了華為的研發(fā)、市場、人力、公關(guān)等各個條線的高管。那么近距離的觀察。還接觸到了很多從來沒有公開的華為內(nèi)部資料，比較真實地敘述華為是怎么邁過把公司做大這道門坎的。課程對于業(yè)者的價值就在于：在面對可能的關(guān)鍵選擇面前，提供一整套“華為式”的參考答案。

課程開發(fā)者、得到研究員陸音：每個企業(yè)在成長中都會面臨一個選擇：是否要做大？大企業(yè)擁有很多優(yōu)勢。它可以集中兵力辦大事，可以依靠規(guī)?；纳a(chǎn)減小成本，也可以依靠多樣化的業(yè)務(wù)，降低失敗的風(fēng)險。但是我們也知道，從小到大不是一個理所當(dāng)然的過程，否則那么多企業(yè)就不會死在規(guī)?；牡缆飞?。

如果你也想做大，怎么能邁過做大那道坎？讓我們就來看看華為的智慧。

1.為什么要做大？

在閱讀公司歷史的過程中，我發(fā)現(xiàn)華為在1999年做了件大事。它和IBM達(dá)成了一份重量級的合作協(xié)議，由IBM派出咨詢團(tuán)隊進(jìn)駐華為，用師傅帶徒弟的方式，手把手幫助它改進(jìn)工作方法。這是一個歷時10年的計劃，涉及研發(fā)、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理等方方面面。最激烈的時候，有270名咨詢師每天泡在華為。

顧問費(fèi)具體花了多少錢，這是商業(yè)機(jī)密。任正非公開講過，每年的花銷有好多億美元。網(wǎng)上有人說，僅第一階段就花出去了20億人民幣，1998年華為的全部銷售額，不過才89億人民幣。

為什么這段歷史吸引了我的注意？要知道，很少有創(chuàng)業(yè)公司會在早期花這么多錢、這么多時間來聘請外腦。大家找咨詢公司，一般都是解決小問題，比如薪酬體系怎么搞，明年戰(zhàn)略怎么定。像華為這樣把事情搞得這么大，非常少見。

那聘請IBM的目的是什么呢？

故事得從1994年講起。那年1月，任正非第一次赴美考察?；貒?，他在與市場培訓(xùn)人員的座談會上首次提出，十年以后，世界通信行業(yè)將三分天下，華為占其一。請注意，那個時候華為的員工數(shù)還不到500名，第一臺數(shù)字交換機(jī)還沒有量產(chǎn)，所有業(yè)務(wù)全部來自農(nóng)村市場，海外拓展更是天方夜譚。

那你想想，如果你是員工，會不會覺得老板在吹牛？企業(yè)的生存都成問題，你還跟我說要做大，這不是吹牛么。

但是我發(fā)現(xiàn)，任正非真不是吹牛，他真的行動起來了。1997年底，任正非再次帶領(lǐng)公司高管來到美國，訪問了休斯、IBM、惠普公司。這一次，他的目的性更強(qiáng)，就是要了解怎么把公司做大。也是在這一次訪問中，華為和IBM搭上了線，為后來的合作奠定了基礎(chǔ)。

按照正常的邏輯，成長是一個循序漸進(jìn)的過程。小的時候就應(yīng)該多考慮生存問題。那為什么華為在很小的時候，就已經(jīng)在考慮做大的事情了呢？

從美國回來后，任正非寫了一篇文章，叫《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》。在這篇文章里，我找到了答案。任正非是這么寫的：“在下世紀(jì)初，也許在2005年，真正會產(chǎn)生一次網(wǎng)絡(luò)革命。光傳輸與先進(jìn)的交換技術(shù)，使通信費(fèi)用數(shù)十倍地降低。用戶、業(yè)務(wù)的迅猛增長難以預(yù)計，必須規(guī)?；拍芸s短新產(chǎn)品的投入時間?！?/span>

老實講，第一次看到這段話，我很震撼。這倒不是因為任正非未卜先知，準(zhǔn)確預(yù)言了十年以后的樣子。我震撼的是企業(yè)家的格局。任正非意識到，在有些行業(yè)里，你根本沒有機(jī)會做小。

通信行業(yè)，尤其是在與互聯(lián)網(wǎng)融合后，達(dá)到了數(shù)千億，甚至上萬億的市場規(guī)模。龐大的空間為巨無霸提供了成長環(huán)境。而霸主一旦降臨，小玩家是沒有生存空間的。任正非說“三分天下有其一”，這恰恰不是來自于樂觀，而是來自于危機(jī)意識。聘請IBM的根本目的，就是要趕快把公司做大。

2.做大那道坎是什么？

好，那IBM到底要幫華為解決“做大”中的什么問題呢？我們繼續(xù)看。

IBM告訴華為，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。想把公司做大，首先就得改善管理。那從哪入手呢？IBM說，最緊要的就是變革生產(chǎn)流程。你得先穿上一雙“大公司鞋”，按照大公司的姿態(tài)去走路，然后再想擴(kuò)充規(guī)模的事。

比如說，原來生產(chǎn)什么產(chǎn)品是研發(fā)部門一家說了算。但是IBM告訴華為，這樣不行，你應(yīng)該成立一個更高級別的投資委員會，成員包括研發(fā)、市場、財務(wù)等等一系列部門的高管。由他們集體決策，一個產(chǎn)品要不要研發(fā)，預(yù)算和時間是多少。

再比如說，IBM告訴華為，你應(yīng)該思考，在這么多產(chǎn)品的研發(fā)中，有沒有什么重復(fù)性的工作可以獨(dú)立出來，成為一個可復(fù)用的功能模塊。

還比如說，IBM告訴華為，每條產(chǎn)品線的指揮官都不能只是一個人，而應(yīng)該是一群人，包括從研發(fā)到市場所有工序的代表。也就是說，所有和這個產(chǎn)品有關(guān)的部門，都應(yīng)該選出一個人。大家組成一個聯(lián)合指揮部，共同指導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)。

那為什么要做這些改變呢？

IBM說，之所以要成立公司級的投資委員會，為的是避免決策者背景過于單一，眼里只有技術(shù)，研發(fā)出無用的產(chǎn)品；而細(xì)分功能模塊，為的是職業(yè)化生產(chǎn)，避免產(chǎn)品質(zhì)量因人員變動而出現(xiàn)不穩(wěn)定；給每個產(chǎn)品線配備指揮部，為的是避免產(chǎn)品經(jīng)理缺失必要的信息，導(dǎo)致只照顧到了某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的訴求。

你發(fā)現(xiàn)了么，穿上“大公司鞋”的目的，是為了擺脫成功對關(guān)鍵人物的依賴。IBM告訴華為，學(xué)會依賴流程和制度，而不是“英雄”，這是企業(yè)做大必須要跨過去的那道坎。只有跨過它，規(guī)模才能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。這就是你首先要做的事情。

后來咨詢團(tuán)隊進(jìn)駐公司，最重要的工作，就是幫華為穿上這雙“大公司鞋”，變革生產(chǎn)流程。剛才講的三個例子只是冰山一角，這雙“大公司鞋”非常系統(tǒng)，它有個名字，叫“基于產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法”，簡稱IPD。

  華為基于IPD的開發(fā)流程

時任輪值董事長郭平曾經(jīng)這樣回憶IPD的價值，他說：“我剛進(jìn)公司時，華為既沒有產(chǎn)品工程概念，也沒有科學(xué)的流程，一個項目能否成功，主要靠項目經(jīng)理和運(yùn)氣。引入IPD后，華為開始了管理體系的變革。我們經(jīng)歷了'穿美國鞋’的痛苦，實現(xiàn)了從依賴個人，偶然推出成功產(chǎn)品，到制度化、持續(xù)性推出成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變?！?/span>

好，到這里我們就明白了，從依賴個人轉(zhuǎn)換為依賴流程，讓成功從偶然變?yōu)楸厝唬@是公司做大最需要邁過去的那道坎。為此，你需要率先變革生產(chǎn)流程，先穿上 一雙“大公司鞋”，再考慮規(guī)模的事情。

3.怎么穿好“大公司鞋”？

但還有一個疑問。這次變革為什么持續(xù)了這么長時間？“穿大公司鞋”很難么？

很難。在調(diào)研中，我采訪到很多老員工，他們告訴我，變革其實面臨很大的阻力。在變革的頭幾年，一些員工覺得，很多流程根本沒必要。比如有位老員工就告訴我，在剛引入IPD的時候，他每天要開很多會。這些會，80%都和自己沒什么關(guān)系。他也不知道為什么要去聽，人家為什么要找他開。

為什么會出現(xiàn)這種情況？很簡單。這套流程是給大公司用的，華為當(dāng)時的體量還沒到那個級別。也就是說，“大公司鞋”之所以難穿，就是因為不合腳。

那華為是怎么克服阻力，穿上這雙鞋的呢？有人可能以為是創(chuàng)新、改造。但事實恰恰相反。華為提出了四個字：削足適履。

這個成語本來比喻生搬硬套，但是華為認(rèn)為，作為學(xué)生，想搞懂一個東西，你就是要先學(xué)會不去質(zhì)疑，先改變自己。任正非當(dāng)時說：“什么管理都學(xué)習(xí)的結(jié)果只能是一個白癡。我們這些年的改革失敗就是老有新花樣、新東西出來，然后一樣都沒有用。踏踏實實，沉下心來，就穿一雙'美國鞋’?！?/span>

華為提出了一個“三步走”策略，叫“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。其中的“僵化”，講的就是削足適履，它是三步走策略中最重要的一步。不搞創(chuàng)新，咨詢師說什么，華為就做什么。

不僅如此，華為還做了兩件事作為輔助。第一件，就是由一把手出面，展現(xiàn)出堅定的信心。任正非多次在各類會議上發(fā)表講話，強(qiáng)調(diào)流程變革必須成功。他甚至說過：“就IPD來說，學(xué)得明白就上崗，學(xué)不明白就撤掉，這就是我的原則?！?/span>

第二件事，華為要求全公司上下，就IPD是什么進(jìn)行充分的溝通。上下級之間、同事之間、團(tuán)隊內(nèi)部之間、團(tuán)隊與團(tuán)隊之間都要進(jìn)行。不僅如此，華為還把溝通納入到了管理者的考核指標(biāo)中。目的，就是要讓所有員工理解變革的好處，讓他們的質(zhì)疑得到及時的答復(fù)。華為甚至還成立了專門的溝通小組來推進(jìn)這件事。

這么做起到了效果?！按蠊拘钡膬?yōu)勢在2003年以后開始得到體現(xiàn)。2008年，在推行變革十年后，華為項目研發(fā)的平均周期縮短了50%，產(chǎn)品故障率減少了95%。

2012年，現(xiàn)任輪值董事長徐直軍在接受《財富》雜志專訪時說：“7萬多人的研發(fā)隊伍能有序開展工作，這是我們與IBM合作開展變革的成果。即使再加7萬人，我們也能有序地運(yùn)作?！?/span>

好，到這里，我們就講完了華為做大的故事。從它的案例中跳出來，再看成長這件事，我有一個啟發(fā)。

我們都知道，每個人、每家公司都有自己的特點(diǎn)，成長的軌跡肯定不同，所以堅持自我很重要。但是華為的案例表明，至少在一個特定的時間點(diǎn)上，你需要放下自己，想一想怎么活成別人，或者說前人的樣子。這個時間點(diǎn)，就是長大的前夜。在長大的前夜，學(xué)習(xí)力比創(chuàng)新力更重要。先穿上一雙大人的鞋，跺兩下，學(xué)會走路不崴腳，這可能是邁過做大那道坎最靠譜的方法。

總結(jié)一下這一講的內(nèi)容：在有些行業(yè)，比如市場空間龐大的高新技術(shù)行業(yè)，你可能根本沒有機(jī)會做小，所以應(yīng)該盡早考慮做大的事情；從依賴個人轉(zhuǎn)換為依賴流程，讓成功從偶然變?yōu)楸厝?，這是做大最需要邁過去的那道坎；為了邁過這道坎，你需要先放下自己，不要質(zhì)疑，吃透大公司運(yùn)作的流程，再考慮擴(kuò)大規(guī)模的事情。

留個小作業(yè)，去查一查當(dāng)年郭士納的IBM改革是怎樣做的？他的改革，和華為有什么共同點(diǎn)？

附任正非講話原文——

《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》1997年（節(jié)選）

IBM的副總裁送了我一本書，是哈佛大學(xué)出版的，對大項目的管理非常有道理。在財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他（我們后來采購了幾百本）。我們在IBM整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，對項目從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評分模型……，從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。后來我發(fā)現(xiàn)朗訊也是這么管理的，都源自美國哈佛大學(xué)等著名大學(xué)的一些管理著述。

圣誕節(jié)美國處處萬家燈火，我們卻關(guān)在硅谷的一家小旅館里，點(diǎn)燃壁爐，三天沒有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準(zhǔn)備帶回國內(nèi)傳達(dá)。我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM是付出數(shù)十億美元直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富。

IBM作為巨無霸一直處在優(yōu)越的產(chǎn)業(yè)地位，由于個人電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，嚴(yán)重的打擊了他賴以生存的大型機(jī)市場。80年代初期IBM處在盈利的頂峰，他的股票市值超過前西德股票之和。也成為世界上有史以來盈利最大的公司。經(jīng)過十三年后，它發(fā)現(xiàn)自己危機(jī)重重，才痛下決心，實行改革，在92年開始大裁員，從41萬人裁到現(xiàn)在的26萬人。付出了80億美元的行政改革費(fèi)用。由于長期處于勝利狀態(tài)，造成的冗員，官僚主義，使之困難重重。聰明人十分多，主意十分多，產(chǎn)品線又多又長，集中不了投資優(yōu)勢。又以年度作計劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令I(lǐng)BM解體。華為會不會盲目樂觀，也導(dǎo)致困難重重呢？這是我們訪美的目的。

93年初，當(dāng)郭士納（Lou Gerstner）以首位非IBM內(nèi)部晉升的人士出任IBM總裁時，提出了四項主張：1、保持技術(shù)領(lǐng)先；2、以客戶的價值觀為導(dǎo)向，按對象組建營銷部門。針對不同行業(yè)提供全套解決方案；3、強(qiáng)化服務(wù)、追求客戶滿意度；4、集中精力在網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。第4條，是針對92年IBM所面臨著解體為7個公司的情況而說的。規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。

歷時5年IBM裁減了15萬職工（其中因裁員方法的不當(dāng)，也裁走了不少優(yōu)秀的人才）。銷售額增長了100億，達(dá)750億美元，股票市值增長了4倍。

聽了一天的管理介紹，我們對IBM這樣的大公司，管理制度的規(guī)范、靈活、響應(yīng)速度不慢有了新的認(rèn)識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了了解。對我們的成長少走彎路，有了新的啟發(fā)。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經(jīng)不少。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)?；⒏慊顑?nèi)部動力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。

在擴(kuò)張的過程中，管理不善也是非常嚴(yán)重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM給了我們真誠的介紹?；毓居衷诟邔舆M(jìn)行了二天的傳達(dá)與研討，這100多頁簡報激起新的改革火花。。。

尋找機(jī)會，抓住機(jī)會，是后進(jìn)者的名言。創(chuàng)造機(jī)會，引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右銘。十年之內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)將面臨著一場革命。這場革命到來時華為在哪里？我在美國與一些資深人士交流，他們有的說計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)步會取代通信，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)。通信專家說，通信技術(shù)的進(jìn)步將會使通信網(wǎng)絡(luò)包容了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，合二為一。

我認(rèn)為二者都有道理，在下世紀(jì)初，也許在2005年，真正會產(chǎn)生一次網(wǎng)絡(luò)革命，這是人類一次巨大的機(jī)會。計算技術(shù)的日新月異，使人類普及信息技術(shù)成為可能。高速的光傳輸，與先進(jìn)的交換與處理技術(shù)，使通信費(fèi)用數(shù)十倍的降低，網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力增強(qiáng)到人們想像不到的地步，為信息的傳播與使用鋪平了道路。隨著波分復(fù)用和波長交換，使光交換獲得成功，現(xiàn)在實驗室的單芯可傳送2000G，將來會變成現(xiàn)實，那時候，通信費(fèi)用會呈數(shù)百倍的降低，那么用戶的迅猛增長，業(yè)務(wù)的增長迅猛，難以預(yù)計。例如，中國出現(xiàn)六億門大網(wǎng)時，會是一種什么局面，你想象過嗎？

抓住機(jī)會與創(chuàng)造機(jī)會是二種不同的價值觀，它確定了企業(yè)與國家的發(fā)展道路。渾沌中充滿了希望，希望又從現(xiàn)實走向新的渾沌。人類歷史是必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史。在自由王國里又會在更新臺階上處于必然王國。因此，人類永遠(yuǎn)充滿了希望，再過5000年還會有發(fā)明創(chuàng)造，對于有志者來說，永遠(yuǎn)都有機(jī)會。任何時間晚了的悲嘆，都是無為者的自我解嘲。

       后按：在一般人眼里，華為又大又強(qiáng)，還背負(fù)了民族悲情。但是在我們看來，華為公司很大的價值和特點(diǎn)不是這些，而是他經(jīng)受過一家企業(yè)會遇到的幾乎全部選擇難題。他是我們中國這一代人商業(yè)探索走得最遠(yuǎn)的探險隊。所以這門課，其實是這個到過最遠(yuǎn)、最隱秘的所在的那個探險隊的老隊長，留給我們這些后來人的探險日志。

我們每個職場人、每個創(chuàng)業(yè)者，也走在出發(fā)的路上。我們的初衷，就是把這本老探險家的探險日志交到你手里，讓你知道暴風(fēng)雪來了該怎么辦，船只偏航了該怎么選，看不到終點(diǎn)的時候該怎么想……